9 S! ~4 o4 q' p) I. ]( D% A 其次，我们要对“绩效管理”的目的一清二楚。绩效管理的目的有下列几项： R d/ _& w1 r' o4 ]" f
: k$ g, K" ~4 C8 z, @8 l
1. 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。 2 U2 p1 L7 l' c4 Q" f7 u% ~1 x$ v4 |1 z6 _$ h, m
2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。1 B x' A* g4 N9 }. j% R
' ?4 v6 P0 F& {% K' a: l9 d) h4 B( F b
3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。, Q0 ^/ G" K- @5 c: S
2 q. Q$ b4 [% }# u
4. 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。 6 Z: ]* V6 f" I* C/ o ( f) G+ c/ M' B' {/ L; U$ J 5. 透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。" {' g" W3 H" q8 O! I
/ p+ w: N- ~( R8 {; Q" ?: j4 \
6. 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。" D0 ?3 z( R- l! A9 `
! F+ B' d: z: p& [2 c% D
7. 采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。1 k w" x( b/ X/ k5 _
: A& U. N; Q( v7 f. _+ S( h
最后，就是绩效考核的“操作方法”了，这也是多数企业找不到头绪的问题。虽然都有一套“理论上”的考核制度，但是在实施后的效果，不但达不到预期的目的，反而引来一大堆负面的问题，尤其是员工的抱怨与抗拒。0 D# i( ~1 ?& }- g# f" j& Y
t/ s0 l4 p0 c 以“平衡计分卡”的考核模型来说，其实懂得原理的人已经不多，在这些自认为了解的少数人中，真正会操作更是少之又少。即使是较为简单的“目标管理”式的考核制度，也只能针对特定的目标进行评价，无法达到整体的平衡管理，最后依然是无法达到企业绩效管理的目的。而且这世界上，没有单项的模型，可以用来操作绩效考核，因为它们都有不足与缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“综合模型”（Cocktail Pattern），才有可能达到取长补短的效果。3 r# \, T# g: R Z2 |* _ }
) T; `& X I( m' o
最正确的绩效考核操作方式，必须掌握下列的法则：* w" Q$ `' s( _2 S! ]) A* ^: {$ G# T$ U
$ e" H% ]/ m9 W% L- n 1. 先判别自己的企业属于什么层次（管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有明显缺陷）。 / W9 H. U( X. ]' Z* u- M; E D# Y0 b( Z( Y 2. 判别企业目前的行政效率程度（完全自动化、局部自动化、基本手工化）。6 q" @5 i4 w5 v- ?2 ?+ I6 n
' J% e# F: ^5 k: W. m 3. 按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。 , n3 F5 `+ e8 {0 }3 C) |! E + @+ |/ n$ ~+ ?8 d- `# ^ 4. 一切的运作，必须采用自动化（电脑化操作）。! u% _4 y1 u/ i( u
7 O3 D% U k1 ?+ ~+ a 5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。( I1 G9 ^6 Q, V, o' h) x
" m/ @: e i# i) ~
6. 考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。 P5 e5 ~; h6 D) S/ A5 O' C. M$ A
% p) G$ e7 j2 J% Q3 A8 s 7. 考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。! w# |: S9 p7 R8 f
. h" ]2 ^# x; Q0 E
8. 要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。 / M5 k. C: P j0 C2 S% I4 p* }2 m9 {+ W# e
至于各类“综合型”考核方式，其操作细节属于专业层次的问题，将安排在其他文章中叙述。' I: d: |; |+ G" ]5 j9 t 作者: sjszhao 时间: 2010-12-2 17:45
有些笼统，能否具体一些？