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标题: 真实案例——培训专员的考核 [打印本页]

作者: 风雨竹 时间: 2010-7-7 08:23
标题: 真实案例——培训专员的考核
由于绩效管理一直是我的短板，近期一直在关注有关问题。我朋友的案例，觉得很有价值，推荐大家共同学习！

一、案例背景

某服装销售公司，战略目标清晰，组织结构完整，组织运作还算比较顺畅，公司成员200人左右，人力资源部成员4名，培训专员1名。

培训专员主要负责公司的新员工入职培训、知识类培训、心态类培训（包括服务态度）、简单的陈列技巧及新款衣服上架培训。

培训专员的主要考核指标有：培训计划完成数、培训进度、培训满意度（有专门的满意度调查表）、培训资料归档

二、考核问题

服装销售具有季节性，旺季时，往往人员需求量大，新员工入职多，销售压力大，店员心态需要及时给予相应调整，新衣服上架也多，因此培训专员经常忙上忙下，计划表排得满满的，但还是经常完成不了考核指标。
淡季时，虽然知识类培训可能会多些，但其他培训数量减少，因此，很轻松就能够完成考核指标。

问题也就由此产生：旺季时，累死，考核指标完成不了，绩效工资减少；淡季时，轻松，考核指标反而完成得很好，绩效工资拿足额。明显有失公平。

三、问题解决过程

1、人力资源部认为这是绩效考核指标制定不合理，旺季时目标值定得太高，淡季时目标值定得太低，因此决定调整一下淡忘季的考核指标。

2、不久，这件事情无意中被总经理知道，总经理认为这样很不妥，原因：旺季时，培训专员的确没有把工作做得很好，而淡季时，工作的确做得不错，考核结果还是能够反应出他的工作情况。再者，目标值的却是本身就是对其工作的要求，又没有脱离其工作本身，所以不应该调整目标值。

不过他干多反而被扣多，干少，反而拿多，的确也不合理，因此总经理提出解决方法：人力资源部是一个团队，旺季时，其他成员应该给予他相应的帮助，这样他的工作部就做好了，考核指标也达到了。

3、起初，大家都会抽空帮助培训专员一下，但时间一久，又恢复到原来的样子。于是总经理开会专门就此问题进行讨论。会议过程发现：如果培训专员考核指标没有完成，那么帮助的人，有没有责任？如果有，那自己也得有相应的培训考核指标，大家肯定是少一事，少一指标为好；如果没有，大家觉得那不是自己份内的事情，又没有责任，帮他一次两次就可以，总不能老是帮他，弄不好，把这额外的工作给揽到自己头上，这事不干。

于是培训专员的考核指标还是没有完成。

4、总经理很困惑，这考核到底还有没有意义吗？干多，扣也多。如果没有考核的话，不用将责任追求到钱的份上，说不定其他成员没这么死命的盯着自己职责，帮助同事完成其他工作的可能性还会大很多。
最后很无奈，总经理决定培训专员继续任用，考核继续进行，同时在旺季时给培训专员一些补贴作为弥补。

这个问题暂时到一个段落，但却给大家留下以下困惑和思考

（1）这问题到底出在哪里，考核怎么就出现了这种现象？

（2）怎么解决这种问题？

（3）如果解决不了，是不是该取消考核？

四、问题详解及后来的成功解决方法

1、这问题到底出在哪里？

我们来看一下指标的来源。

组织目标——组织结构——部门人员配备——岗位职责——工作标准及工作量——考核指标——考核目标

考核指标的提取和目标值设定基本上依照以上逻辑，即公司的经营目标或战略目标决定着组织结构，组织结构决定着部门内人员配备（也就是所谓的定岗定编），人员配备决定着工作内容、工作标准及工作量，而工作内容、工作标准及工作量决定着考核指标及考核目标。因此，在考核指标及目标根据工作要求设置，而考核仍然出现问题的时候，问题就出现前面一些因素，如工作标准或工作量。

下面我们从前面的因素开始分析。

（1）组织目标及组织结构。从案例中可以看出，这两个因素没有问题。

（2）部门人员配备。从公司背景中我们可以看到，公司成员200人左右，配备4名人力资源成员。根据少于700人的销售型公司，每50-70人配备一名人力资源成员的人员配备原则，公司的人力资源部门人员配备是合理的。4名人力资源成员，配备1名人力专员，这也是合理的。因此这个因素也没有问题。

（3）岗位职责。从案例中我们看到培训专员几乎包揽了公司所有的培训工作，连新款衣服上架培训都做了，这是否合理？从其工作效果来看，这样直接使他在旺季时无法完成工作，这不是因为他能力不够，因为一个人的确无法做到什么培训内容都会，因此这里是不合理的。

（4）工作标准及工作量。岗位职责的不合理，直接导致其工作量增加，致使他在旺季无法完成培训计划，因此这个因素中工作量不合理。（工作标准在此案例暂不做讨论）

综合得出：致使干多，扣多，根本原因不在绩效考核本身，而是工作内容及工作量安排得不合理。

2、怎么解决这种问题？

既然是工作内容、工作量安排不合理，那么就从工作内容及工作量下手。

（1）优化培训专员岗位职责。让其负责新员工培训、心态类培训、培训培训讲师（TTT），并建立内部讲师制度。其他培训则由内部选拔相应的能手做专类培训，比如让陈列专员或督导来做陈列培训，让督导来做新衣服上架培训，让财务部做盘点培训，让总经理做企业文化培训等等。

（2）完善培训体系和内部培训师选拔制度。在旺季时，工作可以饱和；淡季时，致力于培训体系的建设及内部培训师的选拔，同样可以使工作饱和。此外，还可以充分利用公司的内部资源，加大知识分享范围，只是可能培训成本会稍微上升。

（3）相应的变换考核指标。因为职责变化，所以调整一下考核指标，但这个已经不成问题了。

3、案例总结

（1）考核体系是一种评估体系，他无法解决工作安排不合理的问题。当评估结果出现问题时，我们不仅要从考核本身分析，还要看一下我们的工作安排是否合理。如果不合理，肯定会出现各种奇怪的现象，比如同一个人，不同时期，干多，扣多，得少的现象。

（2）做绩效考核前，非常有必要对各个岗位进行梳理一遍，尽量的使工作安排合理，这样也还非常有利于清晰职责，和合理设置指标。

（3）了解“组织目标——组织结构——部门人员配备——岗位职责——工作标准及工作量——考核指标——考核目标”之间的逻辑关系，非常有助于我们判断考核问题出在哪里。

（4）绩效考核是一项系统工程，其他工作做得到不到位，直接影响考核结果。比如该案例中没有很好的内部讲师机制，致使很多培训工作都落在培训专员头上，这时就需要建立良好的内部讲师机制，才能使培训专员的考核变得合理。

（5）不要盲目的对绩效考核进行质疑。考核是一种工具，能不能起到积极的作用，完全取决于人的操作。绩效考核可以反映出一家公司的规范化管理水平。考核实施缺乏有效性的公司，往往也是缺乏规范化管理的。
本帖最后由风雨竹于 2010-7-7 08:46 编辑

作者: 方外之舟 时间: 2010-7-7 08:58
不错，有些收获

在事务性工作的同时，一定要拿出相当精力从事体系的建立与完善（培训体系：全员培训、内部培训师及管理、监督、考核等等）

自己培训只能累死，推动管理别人培训才是正道

作者: 邂逅幻想 时间: 2010-7-7 10:00
培训专员与人的沟通是非常重要的，公司最好有明确的培训分工，把各种培训的负责人安排好并给与相应的培训指导，中间起到协助的作用，所以得有很好的沟通与组织能力。

作者: gelingqing 时间: 2010-7-7 10:02
这个案例相当的典型，很有借鉴意义。对于初涉绩效考核的我们，确实学会了许多的东西

作者: 钱紧 时间: 2010-7-7 10:36
谢谢分享，请问培训的内容怎么来定啊

作者: qxj189810 时间: 2010-7-7 12:02
   首先，非常感谢风雨竹分享真实的实操案例并给予解决办法；类似问题（产值目标如何在季度间分配，有的季度是淡季，有的季度是旺季，如果用同样的指标——我理解他说的同一指标在不同季度中所设置的目标值——来评价，就可能不合理）我刚到生产基地时，基地总经理提过类似的问题，我当时的回答是，一方面利用历史数据的波动情况来对年度产值进行分配，另一方面，根据销售预测值进行灵活调整；但是，这两方面的工作做得都不够，因而这项工作就变困难啦。
   其次，对于消费品行业（服装、家电、食品等），淡旺季还是比较明显，虽然随着国内市场的逐步开发、扩大，这种季节性因素有逐渐减弱的倾向，但是，淡旺季依然存在。
   既然淡旺季存在，在生产系统就存在年度产值目标如何在淡旺季之间分配、年度采购成本目标如何在淡旺季之间分配、年度销售目标如何在淡旺季之间分配、年度人均产值等这样的指标如何在季度间进行分配（也就是说，是否可以让某些季度超出目标值，而又让某些制度低于目标值，从而让全年刚好达成目标值——这就是管理的“经验”和“艺术”的体现啦）；从案例中来看：
   （1）“培训计划完成数”指标，我理解是考察“月度或季度培训计划的完成数量”，按照案例中提供的信息来看，淡旺季的“培训计划的数量”肯定不一样，那么“培训计划完成数”如何设定“评价标准”？如果以“完成数量”来作为“评价标准”，是否稍显“单薄”？完成了就是满分，没完成就拿不到满分；如果某个季度/月度“培训计划”比较多，那么这个培训管理岗位的员工只能“含冤”拿分啦！这跟有些公司设置“月度工作计划完成率”指标一样——我推测，这个指标应该是借用了生产系统的“月度生产计划完成率”，但是，提请注意：这里的“月度生产计划”是有一个比较清晰的“计划量”的，这里的完成率，其实是“实际完成量与计划完成量的比值”；但是工作计划不能这样进行衡量的。

   今天先分析到这里，接着我们会逐步来分析后面的几个指标。
本帖最后由 qxj189810 于 2010-7-7 13:17 编辑

作者: 果果6666 时间: 2010-7-7 13:28

分析的很好，学些了。

作者: mistxi 时间: 2010-7-7 16:29
我认为出在绩效考核没以团队作为一个整体，如果个人绩效是跟部门绩效挂钩，那一个部门应该都会主动给与帮助未完成的人员吧！

作者: 旅程之HR 时间: 2010-7-7 16:30
这个案例很实在
不过我觉得公司培训存在一定的缺陷
为什么陈列培训等应该督导部门来做的给HR培训专员来做？此类培训HR培训专员专业吗？

作者: linzi922696 时间: 2010-7-8 09:24
我也学习了,期待继续分享!

作者: 大尾巴的鱼 时间: 2010-7-8 10:12
建议将培训计划完成率的考核基础上，再加一个工作量的考核。

作者: 陌上雪 时间: 2010-7-8 10:21
这个主题打不开阿

作者: lanbao1号 时间: 2010-7-8 10:27
回复 10# linzi922696 的帖子
培训专员不一定是亲自全部的实施开展完成所有的培训课。合理分工协作很重要。我在广西的时候，工作职责之一是负责培训，集团1500名员工，也有挺多的培训，可是我却没有手忙脚乱的，很多工作是公司级、部门车间级、班组级的开展，当然要制定公司的培训制度及细则。我是负责统筹、协调、督导、评估、反馈等工作，当然我也上课（企业文化这块）。

作者: 13526786299 时间: 2010-7-8 14:28
绩效这块始终迷糊~

作者: 水心蓝月 时间: 2010-7-8 16:09
有些培训是HR执行,有些培训应该是部门进行的(任务性的),关键是找出原因所在吧,不错,学习中......

作者: 大尾巴的鱼 时间: 2010-7-8 16:28
建议将培训计划完成率的考核基础上，再加一个工作量的考核。
---
再发一次，估计大家就能明白了。
具体培训工作分类分配是另外一个话题，如果这些培训工作就是让一个人做，而且有旺季淡季的区别，从绩效考核上面如何调整？

因此建议在培训计划完成率的考核基础上，再加一个工作量的考核。
可平均旺淡季工作总量，取平均值为每季标准工作量，这样的话，旺季虽然在培训完成率上有扣分，但是在工作量的完成率上是有加分的（而且最好倒退设计，使加分大于扣分为好）；而淡季培训完成率上满分，但是工作量的完成率上是有扣分的，如此才能反映实际工作情况与绩效、奖金的挂钩。

至于培训完成质量、满意度等都可补充加入，为完善，不影响上面的设计。

作者: 55992736 时间: 2010-7-8 21:19

路过学习~很具体的案例~

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-7-8 23:31
16楼大鱼的回复，似乎是解决了这个问题，不知实操时，会不会显得太复杂了呢？

作者: 乐瑶HR 时间: 2010-7-9 10:29
学习了经典案例

作者: 大尾巴的鱼 时间: 2010-7-9 12:54
回复 18# 醉蝶舞 的帖子

不复杂的。如果是月度考核，只要有三个数据，1、本月实际培训总课时/次，2、月度计划总课时/次；3、月度标准培训总课时/次，两两相除，两个考核指标的完成情况就出来了，如果这个也叫复杂，那就没有简单的了！ 本帖最后由大尾巴的鱼于 2010-7-9 12:56 编辑

作者: jadecheng 时间: 2010-7-9 15:35
学习了，欢迎大尾巴鱼多参与，提供宝贵意见。

作者: chnfine 时间: 2010-7-10 08:56
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 土豆一号 时间: 2010-7-10 09:36
学习了!谢谢

作者: 小猫11 时间: 2010-7-10 17:04

。。。

作者: luohou 时间: 2010-7-10 23:09
不错的案例，学习了，谢谢楼主的分享

作者: spcchenyue 时间: 2010-7-11 09:16
谢谢楼主，收藏了！

作者: ssuukkiiee 时间: 2010-7-11 21:35
学习了 ..谢谢分享~~

作者: 缘梦王 时间: 2010-7-12 12:40
核是一种工具，能不能起到积极的作用，完全取决于人的操作

作者: 不要忘记了 时间: 2010-7-12 13:26
案例不错，学习了。

作者: huqiuju 时间: 2010-7-12 18:48
學習中。。

作者: shaobao0512 时间: 2010-7-12 22:35
真的很不错，学习当中思考。
培训专员的主要职责是负责日常培训以及培训管理的落实检查，主责职能的完成。所谓日常培训，是指那些公共性的培训内容，例如入职公共培训，心态引导培训，基本公共知识培训以及企业文化并制度培训。所谓培训管理，主要涉及内容有培训计划落实，培训过程监督考核，培训效果评估，培训体系的完善，内部培训讲师的建立与考核。主责职能的完成，是指培训课程的开发，培训档案的整理，培训管理奖罚的落实与外部培训机构的联系。
这样确定了主要职能，根据不同的淡旺季，确定不同的重点，考核还是比较好做的。
完全同意，楼主的职能定位不准确导致考核出现不必要的混乱。

作者: phoebe8286 时间: 2010-7-13 08:26
不错！值得大家借鉴，希望多有绩效管理方面的真实案例

作者: ste_fang 时间: 2010-7-13 08:53
绩效考核的很多方面还是要考了解公司状况的人员来完成，人事部对于自己部门的人员工作情况尚有了解不到位（当然后续已经改善）的地方，更何况其他部门的考核，任重而道远啊！

作者: 左岸情思 时间: 2010-7-13 10:57
这个案例很经典，整理收藏

作者: pirate_1981 时间: 2010-7-13 11:04
学习了，分析的挺好

作者: 东篱先生 时间: 2010-7-13 14:33
这个案例很有借鉴意义，说明了一个深刻的问题，即人力资源的每一项工作都需与组织目标相联系，否则只能是头痛医头，脚痛医脚了。

作者: jhzhuzy 时间: 2010-7-13 15:17
谢谢分享，学习了

作者: pyqiong99 时间: 2010-7-13 17:28
谢谢分享！

作者: 白芷烟 时间: 2010-7-13 17:55
这几天的求职工作中，总是会被问及绩效考核如何与培训相联系，知道的很肤浅，回答的也不是很满意，现在心情也很焦躁，总是有一种无力感！感谢楼主的分享，又拓展了我的思路，知道问题分析还是需要很多角度去思考解决的。

作者: *kerry* 时间: 2010-7-16 10:50
关键是指标定的是否合理，不管是淡季还是旺季，我们开展培训工作是要在不影响工作的前提下开展，完不成的原因首先是指标定得不合理。但从楼主的描述来看说得不是很明确，考核的是培训的次数还是效果评估的及时性。。。。。。？具体还是要结合生产运营情况开展培训工作，从而再制定标准。

作者: 夏日时光 时间: 2010-7-18 22:34
不管是分享的案例，还是楼上的分析，都很深刻，学习了

作者: xrx911 时间: 2010-7-18 22:51
培训专员不应该仅局限于培训，还有培训效果的跟进。换句话说，你把一些别的培训给了别人，你就要从实施者转化为监督者，工作量还是回来，根本解决点在于培训体制化，而培训专员要成为培训的引导和指导人员，有目的实施一些专业性的培训，要让各部门都有非专职的培训人员或者培训机制

作者: hrjyf 时间: 2010-7-19 14:28
我想做一名培训专员，今天学了很多！了解了很多这方面的工作内容！很感谢

作者: 阿汪浪花 时间: 2010-7-19 16:03
学习了，工作量如何与绩效考核指标值相匹配以及动态性的匹配值得探讨？

作者: 虚心学习成材 时间: 2010-7-19 16:32
认真学习了主题及各位的回帖，很有收获。
我有个人观点如下：
1、所有人是不是都把目标放在培训专员身上和他的培训工作？
2、会不会是其他方面出现了问题？如绩效指标等？
我见大家基本上都把矛头对准了该培训专员，认为是他做的太多了，还有认为他是不擅长管理，我想提此项话的人一般可能是集团公司模式下的培训工作，试问假如一个公司的人力资源部只有一个人，他的工作都安排给其他人做吗？可能吗？答案是不可能，不管什么事都得自己亲力亲为，对这个人的个人要求就是会合理安排自己的工作，做事特别有条理性即可。
再谈谈公司的培训，大多数公司的培训工作其实也跟公司业务相联系。我想做过公司年度培训计划的人都知道，就是在淡季多安排培训，因为这个时期是最佳培训时期，很多人都可以安排时间参加培训，如此，必然在旺季要少安排培训，即使安排也是安排可以立马见效的培训。说到这儿，我想大家能有所体会吧，案例中的培训在淡旺季的多少应该是正常的吧。
因为该公司是销售型为主导的公司，而且是消费品，顾必然有淡旺季之分，而绩效管理有没有考虑此问题，是否设计了符合淡旺季实际情况的考核管理指标。案例中提到的考核好像销售业务比例占得很少。要是我的话，我会设计一个跟公司实际情况相结合的绩效考核体系来。
简单谈下我的设计理念：
分设淡旺季不同的考核标准，达到效果为：淡季为员工充电蓄势待发，防止优秀员工流动加大；旺季为员工增加绩效收入，增进员工工作信心。

作者: 魅力HR 时间: 2010-7-19 23:46
个人意见：1、调整其工作内容 2、考核指标可以更量化，如月度培训计划达成率可以数字量化，完成多少次培训以上，每次奖励绩效分多少分，起到激励作用；3、对于部门内合作，可以设定部门考核指标，将培训专员的重点考核项目列为部门考核指标，员工与部门利益挂钩。

作者: 北京阿雅 时间: 2010-7-21 09:37

很经典的问题，解决思路让人启发~

作者: 静乐 时间: 2010-7-22 11:21
好好学习一下

作者: kitty_sjz 时间: 2010-7-26 14:38
感谢LZ的精彩分享,学习中

作者: bettyzr 时间: 2010-7-26 14:48
对非人力资源从业者帮助也挺大的，借以学习到现在的工作中来。。。

作者: jadecheng 时间: 2010-7-26 15:21
欢迎加入中人网一起学习成长。

作者: sz_laif 时间: 2010-7-28 14:43
很经典的一个为了考核而考核的案例！
考核的目的是什么？是要考倒这个人还是....
如果是要考倒他，很简单，
如果不是，请问单纯研究指标的意义何在。

我就是一个培训主管，每个考核周期的指标都不完全一样，
本季四个考核指标如下：
1、一级培训计划完成率
2、新员工培训覆盖率
3、一级培训“二级评估”优良率
4、二、三级培训计划完成率（监督项、次要责任）

作者: 夏牛飞 时间: 2010-7-28 15:06
学习了，收获很大，谢谢分享！

作者: 530880149 时间: 2011-1-27 15:52
学习了, 经典案例

作者: 活跃在东方 时间: 2011-1-29 06:46
好案例。

作者: 桂花香 时间: 2011-2-14 11:06
经典案例，非常具有实操价值

作者: hrsxf 时间: 2011-2-14 17:57
很不错的案例分析。

作者: 琴琴爱紫色 时间: 2011-3-22 09:59
很好的案例分享，我在实际工作中也遇到了类似的问题。
看过案例及各位的分析，我有些思路，非常感谢~~~

作者: xuening1216 时间: 2011-4-11 13:30
学习,从工作职责和工作量上去分析,找到绩效改善的办法.

作者: gackt1015 时间: 2011-4-12 10:34

这个公司的培训专员负责的培训内容超出自己的能力范围了啦

作者: 美鸥 时间: 2011-4-23 16:36
学习了！

作者: zjwhr 时间: 2011-4-23 17:36
很好的案例。不过有一点说明一下：考核没有规定非要以月为单位进行啊。

作者: 美之术 时间: 2011-4-25 11:26
不错的案例，学习了

作者: cjj204 时间: 2011-4-26 08:53
不错,学习中

作者: fuzingzing 时间: 2011-4-29 15:30
绩效模块也是我的短板，多多学习！

作者: qiuzelin 时间: 2011-5-5 13:03
培训专员的工作职责有问题。应该是推动公司其他员工做培训。设置大框架等等~
学习学习~

作者: 莫莫卡卡 时间: 2011-5-12 09:44
刚开始涉及绩效方面的工作，学习一下

作者: 小猪看报 时间: 2011-5-30 08:43
正学习绩效考核这块内容，操作始终没那么容易

作者: chx-zou 时间: 2011-6-2 15:22
企业培训是系统化工程，不是单纯人力资源的工作，是多个部门相互协作的一项工作，企业文化培训，安全教育培训，岗位技能培训，专业知识培训等等，众人拾柴火焰高

作者: 乖宝妈妈 时间: 2011-6-10 16:43
学习中。

作者: 莫汛水 时间: 2011-6-12 10:03
来看看你，我们大家一起努力把论坛做活，让更多的伙伴到论坛里活跃。

作者: 乌日娜 时间: 2011-6-12 10:12
学习了

作者: joyce5572 时间: 2011-6-14 11:27
嗯，学习了，呵呵。正准备做绩效这块。

作者: 寻觅8284 时间: 2011-6-19 10:43
这个案件，很有现实意义。

作者: baalys 时间: 2011-6-19 11:14
非常好的案例，学习啦

作者: xrx911 时间: 2011-6-21 17:45
hehe

,培训很痛苦，考核培训工作人员更痛苦！

作者: 最爱QIQI 时间: 2011-6-21 18:08
謝謝，很好的案例！

作者: kurki 时间: 2011-6-22 11:32
很好的案例，学习了！谢谢楼主分享~~

作者: syouaisibi 时间: 2011-6-30 10:46
相互学习、相互支持，不断进取，实现共赢。专注、专业。

作者: fengdou123 时间: 2011-7-5 09:22
后面的分析很到位，把关注点从绩效目标转移到了工作内容上，学习到了。

但是如果能把培训专员的考核目标与部门经理的挂钩，然后定期变更考核目标，这样我认为会更加的合理。

作者: zebze 时间: 2011-7-7 11:36
这是一种分析的思路，不错

作者: 坦克装甲 时间: 2011-9-24 10:38
说到底，工作分析要透彻

作者: 三秋树 时间: 2011-9-24 14:26
培训专员与人的沟通是非常重要的，公司最好有明确的培训分工，把各种培训的负责人安排好并给与相应的培训指导，中间起到协助的作用，所以得有很好的沟通与组织能力。

作者: bilichen 时间: 2011-9-26 17:28
看了这个帖子，思维开阔了不少。。

作者: yudj830718 时间: 2011-10-16 13:27
非常好的真实案例。非常好的分享。很完整。谢谢！

作者: frog831219 时间: 2011-10-19 16:15
学习了

作者: 风筝kathy 时间: 2011-10-24 15:50
我们公司的培训专员的工作更多是组织、策划、协调培训工作，并不是充当全能的培训讲师啊，公司的各个某来都有相应的内部讲师。更注重的是内部讲师的培养与内部培训课程的开发。呵呵

作者: 化繁为简 时间: 2011-10-24 16:23
绩效考核其实是用在岗员工的表现与岗位标准绩效进行比对.而在案例中,却看不到培训专员的绩效指标(KPI)是什么?全部是一堆的事务性的工作.造成这一现象的原因是岗位职责没有梳理清晰,另一个是就是在管理构成上对岗位的设置不当,没有对岗位职责的严格界定.由此可见,公司在管理的基础上并没有打牢.此种问题附带着对岗位的价值也是模糊的,各岗位间的薪资水平确定也必然无法整齐划一.
其实,人力资源管理是一个闭的环,牵一发而动全身,不能只能头痛医头,脚痛医脚.

个人浅见,请大家斧正.

作者: lindatangwh 时间: 2011-10-24 16:48
谢谢山风老师分享的好案例~~~~~~~~·

作者: anyqy 时间: 2011-10-25 11:54
很好的案例，大家的热烈讨论产生了多样的思维角度和方式，学习了！

作者: 卡布卡 时间: 2011-10-27 09:31
分析得非常到位。受教了。

作者: dukeyangtao 时间: 2011-11-16 14:20
考核的内容与标准一定要与岗位本身的责权相对等！对一个只负责操作层面的专员实施考核，是不同与管理层面的考核方式的！

作者: 陈典裕 时间: 2011-11-23 17:32
      这个案例写于2009年5月，至今时隔两年多，觉得里面有些地方可能存在一些疑惑，这里也补充一下。
      为什么是 “组织结构——部门人员配备——岗位职责”  ，将人员配备放在职责确定前面？
      按照理论上来讲，要因岗设人，不能因人设岗，所以应该是先定岗，定职责，定工作量，再定编制，顺序是“组织结构——岗位职责——部门人员配备”。但事实的操作当中，在中小企业里，往往很难去量化一个岗位的工作量，很难去事先规划好某个岗位职责一定得是负责哪些事情。因此，要换一种思路，在操作上往往是先看这个部门有哪些人，他们比较擅长哪些方面，再将部门里的工作安排到各个人身上，根据人的能力素质尽可能地把工作职责安排得合理些，做到不重复、不漏项，大家工作负荷都差不多就可以，事实上，这种操方式作往往更容易人尽其才，操作起来也更省力些。
      兵无常势，水无常形。管理也不必要拘泥于哪种理论，目标明确，结构清楚，逻辑清晰就OK，实用才是王道。
      PS：看到自己写的案例被各个论坛转载，很开心，谢谢各位HR朋友的捧场。

作者: yolandamoney 时间: 2011-12-1 15:22
不能单独以完成率来考核，不如转而考核完成的质量

作者: zj110 时间: 2011-12-2 15:50
培训专员的绩效考核不仅仅是培训计划的完成数，关键是和培训效果及评估挂钩，不过这个貌似有些难度

作者: 少寒 时间: 2011-12-7 10:59
培训还是份层级的，人力资源部的配需更多的制度和企业文化，而业务培训更多由部门进行，但是人力资源部要协作组织和督促实施，及效果跟踪

作者: sawasdee 时间: 2011-12-7 14:31
非常到位的总结，收下，谢谢分享

作者: lllh 时间: 2011-12-7 15:44
不错，不错哈

作者: outwind 时间: 2011-12-7 16:23
谢谢分享，学习ing

作者: turis303 时间: 2011-12-15 11:05
不错的案例！学习了

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