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标题: 绩效难题 [打印本页]

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作者: 浩洁    时间: 2010-7-8 15:30
标题: 绩效难题
一、公司背景  
) \1 u$ l+ {+ r4 d) _     我司是一家外资企业，公司每年调整薪资的时候必须要有不同的绩效等级，根据不同的绩效等级来确定薪资的调整幅度；但同时我公司为自动化程度很高的生产企业,由于机器的连续生产,所有的生产数据无法采集,所以在做员工的绩效考核的时候就不能用量化的考核工具,但采用量表方法去做评估又会出现以下两种情形:
: A* |* P" y$ @1.信度与效度偏低，在一定程度上会出现人情关系；
2.没有足够的说服力，当某人质问为什么这么低分的时候，又不能完全用数据去说明问题；
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二、方法尝试
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    2008年进入这家公司，这公司之前没有任何考核，大家都习惯吃大锅饭（因该企业原为国有企业，后因经营不善卖个外国人），员工在国有企业工作了十几二十年，老国有企业的劣根性很强（在这里不是说国有企业不好，而是我们公司的国有企业习惯非常不好），一听说要执行绩效评估，大家的抵触情绪非常强烈，尤其是知道最差等级的人将不会有薪资调整，更是抵触；经过一段时间的调研，根本没有能够支撑评估的任何数据，但又要想方法分出4个等级出来，最后经过同行专业人士的建议，我采用360度评估方法，还好我司人数不多，执行此方法还算OK。
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360度考核卷有列考核的内容，并且上级、平级、下属所评估的侧重内容是有区别的：
上司考核的侧重点：
; t) R8 r/ V$ h3 ~$ M; S+ b1.工作效益
2.工作质量
3.政策性与原则性
! ]  Y/ q- }. i/ n, M% l9 L4.事业心与责任心
, T. j8 {; c( M3 H) W平级考核的侧重点：
1 S7 ^3 G, Z0 j" x- ?3 I1.组织协调能力
6 |7 J8 Z! c& x. [) Q( _' B, q5 W2.管理和专业知识
3.分析判断能力
* G! \% U" s) f) d* D6 g2 A5 ~4.人际关系能力
$ _" Q& i  t5 J5 i& C8 h下属考核的侧重点：
4 {. h' W! V; V# [; s7 H0 K1.沟通领导
2.员工素质发展
3.发现与解决问题的能力
, n. H: B: u) S6 ~) g4.指导下属的能力
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三、存在问题
* h9 G7 q# y6 j( H+ H' n. r* G  }
1.往往大家只看到人，而未看到人与工作岗位的匹配性，以及具体的奉献；并且有人说我对平行部门的其他人员根本不是很了解，我怎么知道要怎么评估，即使评估也是凭感觉；
2.恶性攻击，借机会“报复”对自己“不好”的人；
4 M# y, m: l% v2 I  E( Z: l3.对评估结果不服；

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1 w5 O1 Z. {6 Z7 A1 l以上，敬请各位高手帮忙看，有没有更好的方法来做我司的绩效考核！

- J, B) w, ]) e, s4 K5 t- x谢谢！

1 {, p, P+ D; A. B1 l3 q! A1 b- Z$ l

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作者: yolanda_lu    时间: 2010-7-8 15:39
占位，等专家解答

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作者: jadecheng    时间: 2010-7-8 16:39
顶个贴，期待高手的分享。

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作者: 大尾巴的鱼    时间: 2010-7-8 16:50
1、建议360度考评不直接和薪资奖金挂钩，而用于自我的改善；
2、对操作工人360考评，案例的维度能用的上吗？
3、不管自动化手段高到何等程度，根据工作内容还是能提炼一些KPI指标的，同时可加上工作行为表现或者员工能力考评等。

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作者: qxj189810    时间: 2010-7-8 17:28
期待高手！

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作者: zhangqianqian    时间: 2010-8-2 15:32
1、对360°考核办法之我见：360度是一般用于管理人员或在非日常考核（如员工晋升、工作绩效需改善、内部竞聘选拔等）时使用的管理工具，且使用不宜过于频繁；结果分析过程，采用正态分布分析，避免因极端答案影响整体结果；对评价的结果不予直接薪酬体系挂钩，且只对被考核人在360°中的各考核项目中，在公司同级别人员中所占位置（排名）做出判断，以对下一阶段工作改进等方面做出指导。
- O* I9 u" X* O结论：360度考核不适合与日常考核全员所用。
2、对于国企前身的企业背景，马上就改变员工对绩效考核的认知程度是不现实的，需慢慢进行理念灌输，先从管理干部下手，使现有管理干部尝到甜头，明白绩效考核是帮助他们更好的管理下属。这样对绩效考核方案本身的实施起到事倍功半的效果。
+ r3 m- F& e4 o" Z9 S结论：转变管理干部的思想是推行考核本身的关键。
3、对于绩效考评结果，如部门人员在5人以上，可采用考核结果强制线性排列。线性排名连续N次倒数第N名的进行相应的绩效改进措施。但这一操作过程中，切记部门负责人对绩效考核结果与部门员工进行绩效面谈。其一，绩效改进必须过程；其二，为HR 避免不必要的麻烦。

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作者: 金蠡    时间: 2010-8-4 19:51

我公司为自动化程度很高的生产企业,由于机器的连续生产,所有的生产数据无法采集,所以在做员工的绩效考核的时候就不能用量化的考核工具,

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    楼主的话说对了一半。从过程的结果来看，确实没有中间产品的检测，采集不到相应的结果数据，但对于任何自动化过程，过程的运行状态必然通过某种信息表现出来，比如温度、压力、速度、时间等过程参数，还可能有非量化的信息，操作和管理人员正是通过这些“过程信息”来监控、处置过程的状态，使之生产预期的产品。

    因此，我们可以通过这些信息来分析过程的工艺符合性、稳定性、差错率、过程能力等，这些指标都可以作为考评操作者工作绩效的指标（假定楼主要考评的是生产操作人员）。

    对于管理全过程的人员，则还可以把过程结果也纳入考评，包括如果产量、质量、成本等可以由该管理者控制，均可考评。再加上对一些重要的工作要求（工作行为）的考核，那么这样的考核内容肯定比楼主的考评办法更客观，效度和信度也高得多。

    最后，我想说，如果自动化的程度、精度确实非常高，几乎不会出什么问题；如果生产线员工的作用和工作差异非常小，那上述考评的结果同样差异很小，考评的作用不大，或者说，从履行职责的角度来看，他们的工资调整一般应该以岗位、而不是以绩效为主要依据。