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标题: 绩效考核考跑了员工的信心（转一个案例，推荐讨论） [打印本页]

作者: 风雨竹 时间: 2010-7-21 07:58
标题: 绩效考核考跑了员工的信心（转一个案例，推荐讨论）

A企业从今年3月份起试行绩效考核，考到至今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没做绩效考核更差了。

今年3月，总经理刚从外面听了李践老师的绩效飞轮后，兴致很高，认为绩效考核是一个好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要求人力资源部经理老王组织员工学习绩效飞轮，并且试行绩效考核。

老王听了后，心里很不舒适，他认为目前公司的各项工作都不完善，也没有一种良好的绩效氛围，不宜搞绩效考核，即使要搞绩效考核，也一定要请外部咨询治理公司或者人力资源部组织一次全员绩效考核的动员和绩效考核的技巧，各部门经理要具体讨论绩效考核方案，总经理最好亲自组织会议，并且于人力资源部深入沟通形成一种良好的绩效考核氛围才能实行。

但总经理那会听这么多，他是一个说做就做的人。也没有开会，没有统一思想，只说要做绩效考核，只说要全面试行绩效考核，前两个月不与工资挂钩，只有2位部门经理、5个基层员工进行考核。老王也做了一个系统的绩效治理方案给总经理审批，他提出的思路是既然要试行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资的想法，于是给每位员工增加100—300元，再工资总额的40%作为绩效考核标准工资。绩效考核分数80分才能拿到现有工资，做得越好工资越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说不同意，无非是看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产部又拿了一个新的考核方案给总经理批了。随着考核面的扩大，出现了一些情况：

有些部门经理认为下属员工不轻易，不管工作业绩如何，分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味。而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣，做好做坏一个样。而人力资源部老王，因为公司一直没开绩效分析会，公司又有好几个绩效考核方案，没有明确职责，一说部门经理评分有问题吧，没必要得罪。最终，通过绩效考核，变相的加了部分员工的工资，通过绩效考核，考得公司更加不公平，考掉了员工的信心、激情，公司处于一个不可开交的情况。

问：A企业绩效考核的问题到底出在哪里了？

作者: gelingqing 时间: 2010-7-21 10:11
绩效考核不仅仅是人力资源部门的事情，也不仅仅是公司老总心血来潮的一个想法。绩效考核应该是全体公司的事情，需要部门执行，人力资源部只是配合
因此，在实施绩效考核之前，是有必要开一个动员大会，让部门经理知道如何考核，并制定量化标准，不应该让绩效考核停留在纸上

作者: dujingjing 时间: 2010-7-22 13:52
支持楼上。绩效考核不是HR负责，是需要各部门领导的配合，要与各部门领导做好沟通，告知打分原则。不要到时领导觉得我和XXX关系好就给他的分数打高一些，中国人还是比较感性的。

作者: susiezhang 时间: 2010-7-22 15:28
我所在的公司目前正碰到楼主的问题额。
之前毫无征兆，老总突然说就从这个月20号开始绩效考核。
人力资源部问老板，是否公示并讨论公司实施绩效考核方案，开个动员会，老板说没必要。马上实施就是，不对就改呗。

作者: susiezhang 时间: 2010-7-22 16:44
郁闷中，请教各位高见哟。

作者: senmeng2004 时间: 2010-7-23 09:53
绩效考核在企业中真正发挥的作用是利大于弊还是弊大于利？

作者: 白芷烟 时间: 2010-7-23 20:56
这个案例还是很有代表性的，比如很多公司招聘绩效考核专员，结果面试进去一看，原来就老板听说绩效考核是一个好东西，就认为公司也要进行绩效考核，一般看到这样的情况我基本就不去了。说说我对这个案例的看法：
1、老板去学习了李践老师的绩效飞轮，很高兴地要求公司也全面推行绩效管理，这至少是一个好现象，因为一个公司的绩效管理推行首先就是努力争取获得公司最高层领导的支持，本来这是好事情的。
2、老王认为目前公司的各项工作都不完善，也没有一种良好的绩效氛围，不宜搞绩效考核，即使要搞绩效考核，也一定要请外部咨询治理公司或者人力资源部组织一次全员绩效考核的动员和绩效考核的技巧，各部门经理要具体讨论绩效考核方案，总经理最好亲自组织会议，并且于人力资源部深入沟通形成一种良好的绩效考核氛围才能实行，可以说老王的认识是完全对的，只是没有说服总经理按照他的思路去操作，导致公司除了总经理高兴的要求推行绩效考核，其他的人没有经过绩效考核的培训，不知道如何才是正确的考核方式方法，能够达到什么样的绩效考核结果，也就没有意识到绩效考核的重要性，这个就为之后绩效考核的失败埋下了伏笔。
3、第三段我没看的太懂，不知道试行是全面的还是只有2位部门经理、5个基层员工进行考核，或者两者就是相等的？我想绩效考核全面推行之前进行试行也是必要的，只是必须要选准试行部门才好，不然会为之后的全面推行增大阻力。
4、老王认为既然要试行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资的想法，于是给每位员工增加100—300元，再以工资总额的40%作为绩效考核标准工资……这个可能就是之前没有做过绩效考核培训才会有的顾虑，我想绩效考核原本就不是为扣工资而来的，它应该体现的奖罚分明，完全与绩效考核结果挂钩，而不是为扣钱才设计的绩效考核体系，所以我想老王这时候的思路也出现的偏差，以至于后面总经理看到要为每个员工增加工资再进行而对绩效考核方案一拖再拖，我想老王如果仍有顾虑，那是否就在原有工资中体现基本工资与绩效工资呢，只是基本工资的比例远高于绩效工资，这样这不会一下子刺激到某些人士的"神经".
5、最后就是出现了考核中的“问题”，我想问题的出现我前面已经说了，还有一个原因就是出现了“考核误差”，选取的考核工具有问题。
有急事，不说了。

作者: 凯莉 时间: 2010-7-23 22:02
推行绩效考核对一家公司来说是一件大事，关系到所有员工的利益，必须进行策划，从公司到部门须统一认识，首先要确定要不要做？什么方式做？怎样推进？明确责任人和各项工作期限，成立工作小组，及时沟通和协调。推行绩效考核要将公司绩效分解到部门绩效、岗位效效，并落实指标进行考核，在确定方案之前要进行讨论吸收合理建议，并得到认可，使小组的方案变为大家的方案，执行起来就顺畅些。

作者: xiuzhuxiuxian 时间: 2010-7-24 14:01
李践老师的绩效飞轮,我们公司是在去年全员学习的.我认为也不错.去年是先导入理念,今年才开始做也是从3月开始,到目前我们做的比较好,为什么好呢?公司的效率在明显的提高!我们的绩效工资比例只占基本公司的10%,因为刚开始做,指标不一定合理,因此绩效工资不高.所有的指标尽可能量化,而且每月做绩效评估!

作者: 前朝耆老 时间: 2010-7-27 14:18
现在很多企业在推行绩效管理时都会遇到类似问题，老总出去培训了一下看到了一些工具，觉得很好就想拿到自己公司来用。这种心情我们能理解，但是他们往往忽略了一个很重要的问题，根本没考虑到公司的现状。往往是一个工具用上了，才发现这里不对那里不对，又没有很好的办法去处理这些问题，最终导致失败。
我觉得推广一个新工具，首先要公司主管对工具有深刻地认识，并能全力支持工具的应用。其次要审视公司的实际情况，分析工具导入可能会出现的问题，并做好预案。再次，要全员动员，做好指导和培训工作。最好相应的配套方案要跟上，如导入绩效管理，那么培训、薪酬、升迁等制度要一应跟上。

作者: 我爱书 时间: 2010-7-27 14:58
1.理念至关重要，有绩效管理的想法是好的。但需要注意的是，一个人或者少部分人的理念不足以促进绩效考核的成功。因此，要注意理念问题。
2.绩效考核时一把手工程，中国的事情很多都是这样，有领导的支持才有可能取得成功。对于绩效考核也是如此，领导的态度直接决定了绩效考核的成败。此外，绩效考核的组织体系也应当建立，明确职责分工。
3.绩效考核确实可能导致工资的增加，尤其是在导入绩效考核的初始期。但从长期来看，这是值得的。
4.工具问题，绩效考核既要考虑部门内部的平衡，也要考虑部门之间的平衡。考核标准的一致性在很大程度上也造成了员工的信心缺失。
5.公司的绩效考核没有一致性，各部门各自为政，出于自身利益的考虑，必然导致绩效考核的失败。
2.绩效飞轮也许是一个好的工具，但并不适用老王的公司。

作者: feeling331 时间: 2010-7-28 21:46
以上案例来看，公司高层是非常重视绩效管理工作，但是缺乏明确的认识。绩效管理导入阶段，没有一个主导的部门来牵头完成这项工作，一致各行其是，各部门制定自己的绩效考核方案，各自实行，没有形成一个体系。最终无法推行。
一下是个人建议：
在绩效导入之前，需要一个部门来主导，或者是项目组来进行绩效的导入。如果公司没有足够的资源和人力可聘请外部咨询公司来设计绩效管理体系（包括基本的绩效管理制度、绩效面谈，绩效督导制度；各部门的部门绩效考核方案、各岗位的绩效考核方案等等）
再就是导入，宣导，让被考核者了解考核的指标，让考核者知道考核的标准，因为绩效考核是一个指挥棒，人们会根据考核的指标来调整自己的行为。
在实行过程中，保证公平公正，人力资源部是绩效管理的推进部门，也是绩效管理的监督部门，各部门负责人评价的结果审核，是否按照方案执行评价，收集相关考评数据，可以进行绩效运行分析。
最后再谈一点，案例中为什么领导可以这么主管的评分，指标设定不规范，不科学，业务岗位、生产岗位可以量化考核尽量量化考核，保证公平。

作者: 乐瑶HR 时间: 2010-7-30 16:13
恩学习了

作者: 乐瑶HR 时间: 2010-7-30 16:15
绩效考核应以企业的战略目标为依据，最少也得以企业的短期目标为依据，现在的情况是各自为政，怎么可能成功呢

作者: cantoal 时间: 2010-8-3 19:52
我们公司在没有任何基础上强行要做绩效看来人资部要杯具了

作者: 行者悟空 时间: 2010-8-3 20:48
又是一个有想法，没打法的领导。

作者: 懒人王 时间: 2010-8-5 09:45
第一：老总的出发点很好，而不是心血来潮，但是不能忽略了公司的实际情况
第二：考核的标准要细化，具体的，关键是怎么制定制定出来
第三：让员工知道考核的目的是更好的激励，而不是找理由扣员工工资
第四：考核标准不合理的地方要一步一步的修正，直至到满意
第五：有些条款涉及到员工个人利益，会产生抵触情绪，关键要坚持执行下去

作者: 好天了 时间: 2010-8-19 16:00
我们这儿刚开始做考核，切入点就是在涨工资的时候提出了，涨的这部分要做为绩效工资进行考核，试行三个月，试行期间只打分，绩效工资按标准发放。试行期满正式执行。方案体现的是负激励，也就是说做到标准也就是拿全额绩效工资，做的不好拿的绩效工资低于标准绩效工资，做的好在方案中未体现出来。老板说各部门主管可以提请奖励方案。唉，不知道效果如何？

作者: yuyoyao 时间: 2010-8-20 14:06
虽然很早就有了绩效考核的说法，也有很多公司都在尝试~
但是普遍还是存在一些都较为类似的问题和难点~
如何能让绩效考核有效且长期试用该企业是需要不止是HR考虑的问题~
公司的领导层与全体人员素质都有关系~
期待大家进一步的讨论学习~

作者: 幸福回味 时间: 2010-8-20 20:43
在案例中,有一个关于考核后的总结反馈会.
我觉得这个也很重要.

作者: 温柔刀客 时间: 2010-8-25 12:00
绩效考核是个双刃剑。

作者: 枫了又枫 时间: 2010-8-25 13:11
在考核前应该明确公司未来的发展方向，尤其是当前一年的总体目标，高层领导开会，然后把总的目标分解到各个部门，再层层分解，使指标明确化。制作相应的岗位说明书，明确各部门员工的工作重点，同时明确考核标准。在推行绩效考核时，对于管理层，应进行相应培训，使其认识到绩效考核的目的、重要性、以及如何进行考核。人力资源部制定相应考核细则，并监督实施。对于出现的问题要及时修正。

作者: 洁净精微 时间: 2010-8-27 13:27
向来认为绩效考核工作要开展，得先创造一个环境，包括制度环境、人文环境，还有基础的职位管理环境，不过我们公司开展这么多年了，各种环境也没问题，依然效果不理想，所以，我一直在考虑一个问题就是，绩效考核，到底是不是非要不可的？

作者: 老小 时间: 2010-8-28 14:39
   绩效管理体系是一个系统工程，从近几年来我参与的绩效考核工作来看，必须有一个系统打造、层层深入、领导重视、以公司利润为导向的体系才可以。
首先，要做绩效管理必须对整个公司职部门、各岗位的职责有个清楚的认识，必须书面化，同时对各个工作流程也必须理顺，而且必须书面化。只有这样，考核才会有一个良好的基础来运行。其次整个绩效管理体系必须是在公司一把手重视和严抓不放松的前提下贯彻执行，而且绩效管理体系不是人力资源部一个部门的事情，必须有一个考核领导小组，将关系公司利润关键指标的部门和可以有效监督各项数据的部门都请进来，特别是能左右制度制定和执行的部门负责人请进来，只有这样大家才是一个整体，才可以发现问题，解决问题，不断提升绩效的可行性、实用性。
   最后我们做绩效管理的目的是什么，一定要统一认识，就目前来讲我个人认为必须是以企业利润是导向，以提高利润为目标进行，否则做到最后一点方向都没有，各做各的，分数是提高了，但整个公司的业绩确没有做出来。
   所以就上面的案例来说，没有统一认识、没有统一标准、没有统一目标，更没有一个绩效管理实行的基础，那最终的结果只能是考核表面化，复杂化，多样化，无用化。

作者: 温柔刀客 时间: 2010-8-28 15:57
在私人企业，做绩效考核最主要的就是要得到老板的全力支持。

作者: 玫瑰邂逅 时间: 2010-8-30 10:51
HRD中很多模块都是自上而下的，所以我认为不论是推行何种考核方式都需要先有整体可行性分析、规划、计划、实操等步骤的详细安排，每一步的实施都离不开部门经理的支持，感性与理性之间的评分相差甚远，所以在开展绩效考核之前的动员、学习、理解、运用的学习是必须的。

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