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标题: 中人8周年--我的舞台我做主--如何提升加薪的激励作用 [打印本页]

作者: 山风888 时间: 2010-8-1 21:05
标题: 中人8周年--我的舞台我做主--如何提升加薪的激励作用

作为一种激励手段，加薪，是每个员工所企盼的，也是HR非常乐于做的工作。但曾几何时，给员工加薪成了一件忐忑不安的事，因为担心加薪会不会不但起不到激励作用，反而会带来一定的负作用。下面的几个场景，是否似曾相识：

情景一：

小A的工资已经一年多没动了，一天，小A找到了主管B提加薪申请，B到人力资源部查了小A的情况，鼓励小A继续努力，他会给小A申请加薪的。小A觉得有了盼头，工作热情高涨，几个月后，小A发现工资单上多了100元，到人力资源部查询，人力资源部答复是加薪，并开玩笑让小A请客，小A阴沉着脸：“才加了100，还不如不加呢，请一次客的钱都不够！”之后，小A的工作热情明显下降了。

情景二：

有一天，小C找到主管B，提出自已要离职了。B很惊讶，劝说小C留下。小C直言，有家公司开的薪酬比现在高了40%。B让小C再考虑下，同时，拉着人力资源部经理D找到总经理Z，汇报情况，说明小C目前负责的项目的重要性，无论如何要留下小C，经讨论，总经理同意加20%。B找到小C，晓之以情，动之以理，磨破嘴皮，总算留下了小C。可一段时间后，小E，小F相继找到B，提出加薪申请，并暗示他们不比小C差。B的头都大了，找到D商量，D提出公司实行的是薪酬保密制度，C泄漏薪酬，要处罚。B的眼睛都红了：“那你还不如先把自已炒了。”

情景三：

公司刚换了总经理，人力资源部经理D拿着本月的调薪申请表找到新到的总经理Z，请Z审阅并签字。Z看了一下，问D：“公司薪酬调整幅度的依据是什么？”D介绍公司加薪的原则是小步快跑：每次加薪的幅度不大，注重激励的及时性。Z摇摇头：“不对！什么是激励？所谓激励就是要超出员工的期望，意外惊喜才能达到激励的最好效果。加薪幅度太小，根本达不到激励的效果。”D拿着被退回的申请表发呆：小步快跑可是被前任总经理高度推崇的，现在的总经理弄出个超出期望的理论。可还有个薪酬包的限制呢？这个活该怎么干？还有，这个月的表该怎么办？

问题：

1、何时加薪？

请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你会在什么时候，什么情况下给员工加薪？

2、加薪的幅度多少为宜？

请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得加薪的幅度多少为宜？实际工作中是如何确认加薪幅度的？你是赞成小步快跑还是超出期望？

3、加薪流程操作要注意哪些问题？

请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得在加薪流程操作中人力资源与业务部门应注意哪些问题？

附加题：

假如你是上面三个场景中的人力资源部经理D，后续你会如何去处理出现的问题？

本帖最后由山风888 于 2010-8-1 21:06 编辑

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-8-2 01:36
先占个楼。
凌晨1点半多了，思路不太清晰。案例非常棒，蝶舞一定抽空回复，并请山风及各位大虾指教！
问题：
请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你会在什么时候，什么情况下给员工加薪？
答：
1、从个人看法上来说，我愿意给有突出贡献、表现优异、业绩优良、有学习能力并且能将学习成果有效转化，提高工作效率与完成质量的员工进行特别加薪。2、我认为可以申请一个全公司的年度工资总额上调额度，比如，设置为10%左右，但这个额度不是每个人都可以享受到的同等待遇，而是要首先根据各部室的年度绩效考核结果来进行一个部门分配，业绩优良的可以超出10%，业绩差的要低于10%；对于如何分解到个人，一是给部门负责人适度放权进行分配，二是也需要根据个人的考核结果与实际工作态度、业绩等进行分配。
3、我公司目前的薪酬制度很不完善，公平性与合理性都很欠缺，加薪似乎是凭着与领导的关系以及MP拍得怎样来加薪的。
请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得加薪的幅度多少为宜？实际工作中是如何确认加薪幅度的？你是赞成小步快跑还是超出期望？
答：
1、我认为加薪的幅度在8%—12%之间比较合适，低值为高薪的加薪比例，高值为基层员工的加薪比例。
2、我赞成小步快跑，这样能让员工保持较持久的工作热情。对于优秀的骨干员工，可在其做出特殊贡献或者是公司举行的特别表彰活动中给其超出期望的奖励，而不是以加薪形式来体现。毕竟，薪资加上去容易，降下来太难了。
请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得在加薪流程操作中人力资源与业务部门应注意哪些问题？
答：
1、人力资源部要及时做好日常的绩效管理工作，保持与各业务部门的有效沟通。尽量做到对每一位员工的工作能力、态度、业绩、思想动态等有尽可能充分的了解，为调整薪资提供可靠依据。
2、业务部门也应主动配合人力资源部的各项工作，在对人力资源部提供参考意见时，做到对每一位员工的评价都尽量准确、客观。
附加题：
假如你是上面三个场景中的人力资源部经理D，后续你会如何去处理出现的问题？

答：

第一个案例，我也有点晕，跳过，期待高人见解。

第二个案例，首先，应对C对于公司的贡献度与价值做出正确评价，不能因为他要求离职就给加薪，而且如果他不是表现特别优异，业绩极佳的话，这个加薪的幅度偏高。如果E、F要求加薪，请他们提供加薪的依据，然后对此二人的工作能力与业绩等进行评估待定。对于D提出的意见，要根据C的存在价值来进行回复。如其价值高，则需跟D说清楚C的重要性，承诺对其进行口头警告。如其的价值一般，则根据企业相关规章制度进行相应惩罚。

第三个案例，首先我个人是赞成小步快跑的，但因为现任总经理不同意，如沟通后仍不能与总经理达成一致，那么，以现任总经理的意见为主。

对山风说声抱歉，这些天太忙，还经常没有网络，只能手机上网，所以回帖晚了好几天。

这个案例是请朋友做成word给我的，还没来得及看各位高人的回复。明天又要出差了，这几天不能来看帖，匆匆回复，水平有限、时间有限，恳请各位大虾多多指点！

本帖最后由醉蝶舞于 2010-8-6 01:41 编辑

作者: 风雨竹 时间: 2010-8-2 05:32
这个问题提的好，实际工作确存在诸如此类问题，先支持个。
坐个板凳等高人详解。

作者: 邪月 时间: 2010-8-2 10:34
发表下愚见
1.何时加薪？
加薪，我想可以分为两种，一种是常务性加薪，就是在每年的年初，给员工进行普调，也就是统一涨工资，然后根据个人年终的考核成绩再给予奖励性加薪，这样会让员工看到自己的付出是有收获的。第二种，根据职位的变动给予加薪，我想大家都明白，给予有贡献，有能力的员工提升职位，在职位提升后给予加薪，或者可以实施一下等级评定制度（比较适合制造业）设立等级考核，通过的员工获得相应的等级与加薪。
2、加薪的幅度多少为宜？
设立规范的薪资等级表，盲目的加薪会适得其反，薪资等级的设立，可以让员工明确认识到自己在公司中所处的位置，如：技术层、管理层，骨干层，核心层，每个层次设立相应的加薪幅度，一般都是10%的加薪幅度。我觉得超出期望值更具激励性，按照我上面所说，每年只有一次加薪，只有超出期望值，才会让员工感到自己的工作得到了肯定。
3、这个问题，我觉得每次加薪没有必要实行保密制度，毕竟人都是具有好奇心的，谁都会有知己好友，问一问总会知道别人加薪的幅度。所以保密不如透明，我想只要有良好的考核机制，让每个人清楚的看到自己在工作的表现与别人的差距，没有几个人是不想上进的，有时候差距也是一种激励。
4、员工流失是在所避免的，但我们要分析员工流失的原因，是不是只因为薪资问题，还是有其他原因存在，如果只是薪资问题，我想可以调差一下，同行业中的薪资标准，给员工进行适当的调薪。二，从员工中选取优秀员工或先进工作者，以榜样的力量激励全体员工，让员工看到公司奖罚分明，让员工明白，自己的工作是有人关注的。
就说这么多吧，学习中，欢迎拍砖。

作者: TOHEY 时间: 2010-8-2 13:01
薪酬不是我的强项,抛块砖吧！
1、何时加薪？
请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你会在什么时候，什么情况下给员工加薪？
答：从本案例看，该公司两起加薪的都是被动的，薪酬制度的不完善难免会引起HR人员与业务部门主管“心愁”，说明该公司HR在把握本地区薪酬行情方面嗅觉略为迟钝，部门主管对下属之间沟通尚显不够。本公司一般采用年度调薪制加上特殊事件奖励制。员工调薪基本一年一次，有特别事项表现时一般也不调薪，采用奖励金的方式激励。
2、加薪的幅度多少为宜？
请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得加薪的幅度多少为宜？实际工作中是如何确认加薪幅度的？你是赞成小步快跑还是超出期望？
答：加薪幅度的多少应结合市场的行情及本公司薪酬水平在地区及行业中所处的分位，宽泛地谈调整幅度只能根据公司的盈利状况与薪酬市场调查作为依据，对于调整方式，整体上个人赞成小步快跑式，当然不否认特别优秀的人员可采用超过期望值，对于公司员工灌输的理念应该是小步调整，对公司的经营也不至于有大的影响，超出期望固然人人希望，但似乎持续很难，因为下一个调整周期到来时，如果不能继续给人与惊喜，那么负面的影响是显而易见的。

3、加薪流程操作要注意哪些问题？请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得在加薪流程操作中人力资源与业务部门应注意哪些问题？
答： A、保密但不失公平合理原则； B、充分了解市场行情； C、确实把握员工绩效；D、沟通、把握动态与期许。
附加题：
假如你是上面三个场景中的人力资源部经理D，后续你会如何去处理出现的问题？
答：1、首要问题调查一份地区市场行情，毕竟本公司的部分岗位低于同地区企业40%，是毫无竞争力可言的，对市场有了确切的把握后，再对公司各岗位作个恰当的分析，请各部门经理对于所属临时作全面的评价，以便拟订统一的薪酬调整计划；
2、约谈案例1的主管，在下属主动提及加薪申请时要顺便确认他的期望值，根据公司的文化及一贯做法，采用多方面的激励。对于调薪期望值，自己权限范围内的可以答复，不是自己权限内的，不要轻易允诺。同时马上召开各部门主管会议，通知传达这一精神。当然在小A提出申请后，C到人资部门调查该员工记录，我觉得也不太正常，对于一个員工的绩效表现，自己直属主管是再清楚不过的人了，当然出于慎重到人资部了解是可以的；
3、从C的案子看，显示人力资源部针对突发事件的应变不足，C负责的项目很重要，不可或缺，C提出辞职就给他加薪，这是犯忌的，前面说过了，这个工作应该在以前做，在岗位分析、评价，绩效考核和市场调研时发现问题，马上就主动调整，员工心理才会觉得被肯定。E、F的主动提调薪申请使得C、D变得非常被动，如果不给加，有可能变成E、F欲用跳槽的方式（因为C的案子是一个不好的示范），所以，如果觉得E、F的表现也很好，薪酬也与市场价值不匹配，那么在这个角度上，该加。然后执行第一点所述。

作者: qxj189810 时间: 2010-8-2 13:08
先来看看！

作者: 山风888 时间: 2010-8-2 13:26
回复 4# 邪月的帖子

谢谢邪月的分享。
1、邪月的观点很明确，加薪的时机主要根据年度来进行一次统一的调整，辅之以岗位变动或提升时进行调整。
2、加薪的幅度10%，赞同超出期望。
3、薪酬公开透明，执行时把握公平公正。
这样做的好处显而易见，一年一次的调薪能把这项工作的工作量在平时得以解放，并避免因案例中的操作不当而引发其它的管理问题。但同时，这项工作会变成年终的一项至关重要的工作，因为，所有员工的眼睛都盯着：我有没有机会调整，能调整多少。如果处理不当，是否会导致平时的问题以调薪为导火索而爆发？这里，邪月可否分享一下如何做年度调薪方案？（除了工龄之外，普调应是大多数公司不可能接受的）
另，10%加薪幅度的确认是公司基于制度统一规定的？还是相关部门主观与人力资源确认的?
薪酬公开或保密，本身就有很大的争议，看看其它朋友对这个问题的分享。
最后，山风希望朋友们在关注问题的同时，也贡献出在加薪的实操过程中一些好的方法与建议。
谢谢！

作者: lanbao1号 时间: 2010-8-2 13:48
1、何时加薪？
我们公司是小公司，利润却不错。我们的都是年初加薪，也就是一年动一次薪水，幅度是12%—20%左右。但平时发工资时的奖金是附加的。
2、加薪的幅度多少为宜？
我觉得加薪的幅度按照实际工作中的情况，通常的情况要按照既定的规章走，特殊情况可以是不拿固定的级别来论断，幅度相对要高些。是确认加薪幅度的标准要看企业效益及员工的贡献率（德、才）以及新酬考核的既定指标，小步快跑还是超出期望，没有优劣之分，关键是看其是否符合公司实际情况。
3、加薪流程操作要注意哪些问题？
标榜样，树典型，统筹兼顾，人性化考虑所有员工的期望。
附加题：
假如你是上面三个场景中的人力资源部经理D，后续你会如何去处理出现的问题？
很多的时候，领导偏好是企业发展方向的重要指示灯。作为D，他应该做好上下级的沟通桥梁作用，治标治本双管齐下，从公司实际出发，完善该公司的新酬制度，标准化、量化、细化及灵活性的结合。

作者: 山风888 时间: 2010-8-2 13:48
回复 5# TOHEY 的帖子

呵呵，TOHEY不要太谦虚。有几个问题与TOHEY沟通：
1、一年一次是否全体员工都有份，或者，一年一次的加薪覆盖的员工比例大约有多少？
2、与邪月不同，TOHEY还是赞成小步快跑，同时，薪酬保密。那么，贵公司对于薪酬泄密最严厉的处罚是什么？是否发生过？
3、TOHEY对案例中的问题做了精彩的分析，并找出了人力资源及用人部门在操作中的失误与不足。值得借鉴！
这里，山风再提醒各位朋友两点：
1、被动加薪会引发很多问题。在案例2中的情况，即使要留，也尽量不要采取加薪的方式，可以通过其它方式的补偿达到留人目的（如项目完成后年终奖的承诺等）。
2、D在案例2中的表现最大的一个错误是过于机械，缺乏良好的服务意识。在事件发生前未充分评估可能的后果并提出建议，在事件发生后部门求助时未站在部门的角度先进行救火，反而以一个执法者的角色置身事外。这一点是很多HR都可能犯的错误，也是人力资源部门与业务部门会产生壁垒的原因。

作者: 山风888 时间: 2010-8-2 13:54
回复 8# lanbao1号 的帖子

羡慕中！
每年员工都有12%--20%的加薪，我估计好多HR都在流口水了。什么时候招人，兰宝一定要在论坛上发个贴子，肯定是一呼百应。

作者: TOHEY 时间: 2010-8-2 14:05
回复 9# 山风888 的帖子

1、一年一次的加薪覆盖全体员工，只是基于个人绩效还有差别，这么说吧基于岗位的薪酬标准为普调，基于个人的绩效表现，调薪幅度不尽相同；

2、本公司基本的保密在于薪资额度的保密，基本的薪酬架构（分等分级）是公开的，比如经理是2等，那么有可能是2等1级，也可能是2等9级；但是薪资保密工作跟大家一样，100%保密是不存在的，我们也经常发生，但是处罚的力度很小。所以目前对于操作工的层次的工资已经没有秘密可言了，好在差别不太大也比较公平，所以还算太平；技术及主管们的觉悟相对较好，目前没发现（不代表没有，呵呵）薪资泄露事件。

感谢山风的点评，受益匪浅。

作者: lanbao1号 时间: 2010-8-2 14:07
回复 10# 山风888 的帖子

12%—20%不是很正常吗（比如现在工资是4000一个月，到下年你表现好了给你加480—800的工资）？这说明这个公司的经理（企业的老总）觉悟境界高，是值得敬佩的啊。哪个工人不希望自己的老总有如此的觉悟呢？大家说是不是？

作者: 山风888 时间: 2010-8-2 15:17
回复 11# TOHEY 的帖子

公司到一定规模，要建立一个宽幅的薪酬等级体系。这一点很重要，我很赞同TOHEY的意见。这个体系也是执行招聘、调薪等工作的一个基石。

作者: 邪月 时间: 2010-8-3 11:44
回复 7# 山风888 的帖子

先谢谢山风的点评，我也在学习中。
我们的公司也是机构优化，发展良好的公司。正如TOHEY所说，我们的普调是全员性质的，幅度为基本工资的10%，当然基本工资是有等级限制的，如：一等12级或二等5级，普调与工龄无关。你所说的调薪的多少会不会引发导火索，这个怨言会有，但是，调薪的多少是根据每月的考核成绩，汇总起来，然后本部门领导给予年终考核评价，再交由人力本门汇总，根据本部门的年度绩效完成好坏评定考核等级。从而是每个人都能清楚的认识到自己的工作好坏，以及加薪的心理期望值。
关于薪资保密制度，我们公司其实是实施保密制度的，但没有惩罚措施，（或许我不知道，嘿嘿）我个人认为，既然发工资后都会互相询问，还不如公开得好。
附：我们公司考成成绩以A+、A、B、C、C-为标准

作者: 山风888 时间: 2010-8-3 18:57
回复 14# 邪月的帖子

通过邪月与TOHEY的分享，我们了解了很多企业是通过年终的普调来进行加薪的。采取年终普调的公司基本上要具备以下条件：
1、公司运营状况良好，尤其是营利情况良好，有能力在年终对所有员工进行普调。（薪酬包的增长在10%以上）
2、有较为完善的绩效考核机制与沟通机制。这里特别要指出的是沟通机制，年终的加薪只是一个结果，而对这个结果的期望值是员工来自于一年间对自身行为表现的积累。所以，月度、季度的考核沟通是非常重要的。邪月所表达的“员工基本上会了解自已的加薪幅度”应是来源于日常的考核与沟通机制。
3、普调也应拉开差距。如果每人均按10%的比例，会使普调成为一种福利。福利的含义是什么？一旦有了，每年都应该有，没有了反而不正常了。这样的普调是起不到太多的激励作用的。
但山风有一个想法，年终激励有一项非常重要的工作，就是年终奖。把年终奖与年终普调放在一起，是否能达到激励的最大效果？如果把普调的时间放在年中，不知是否可行？

作者: 邪月 时间: 2010-8-3 19:38
回复 15# 山风888 的帖子

赞同山风的分析，不过我的回复中有说过，普调必须的，因为基本上每年的物价都会有所涨幅，普调是给员工的一个保障，在年终还有一个是加薪，这个是根据考核加薪的，如：年终的考核是A+就会调级，一般是4级，每一级由工种的不同给予相应的加薪，当然如果考核是C以下，就会失去加薪的机会，以此来激励员工注重平时的工作，从而达到年终加薪的目的。至于山风说的年中调薪，这个我们是用半年奖的形式奖励的，还是与考核挂钩，给予400到1200的不同额度奖金。还有年终奖也是有的，同样跟年度考核挂钩。我所说的就这些了，我不是专业人士

作者: TOHEY 时间: 2010-8-3 19:53
回复 15# 山风888 的帖子

是的，可以不能忽略有些公司加上年终普调和年终奖才有了激励的效果。

作者: 蓝色翅膀 时间: 2010-8-4 13:26
1、何时加薪？
除了一年一度的普调外，一般在员工工作满一年的时候或者续签劳动合同的时候，岗位异动（调至比原岗位级别高的地方），为公司做出突出贡献的时候等。我们一般每年加一次，主要根据上一年公司级目标的完成程度来制定调薪的比例，再结合两个级别的绩效评定结果，80％的人员都有加薪的机会。
2、加薪的幅度多少为宜？
加薪的幅度要与贡献程度及现行的物价水平等直接相关。不是所有人员的加薪都要按小步快跑的方式。如果说一个员工由主管升职为经理，那么这个时候小步快跑显然不太适宜，这个时候要结合目前公司经理级别人员的工资进行调整，这样才能激励他更积极主动的工作。对于普调可以根据绩效评估的结果进行按比例调整，但对于升职，研发等的特殊贡献时要另当别论。
3、加薪流程操作要注意哪些问题？
加薪要做到三公即外部公平，内部公平，人员之间的公平。另外，对于薪资还是要求保密，这样会省去一些不必要的麻烦。

作者: Fandy520 时间: 2010-8-4 14:56
根据员工的工作年限，工作态度和表现以小幅度的加薪方式完成
或者是选择奖金的形式发放。同时新酬在每间公司都属于保密形式。

作者: 希哲老爹 时间: 2010-8-4 15:17
我们公司实施的是年底绩效考核出来发放奖金，年中根据薪酬调查等普调并根据绩效结果确定调薪幅度。但我认为这并不太合理，我认为年度绩效由奖金体现、普调中个人的调薪幅度应更侧重能力表现和职业发展（绩效非唯一）。

作者: wxlsocool 时间: 2010-8-4 21:17

不错不错

作者: 山风888 时间: 2010-8-5 09:02
回复 18# 蓝色翅膀 的帖子

谢谢翅膀的参与。
1、很赞成翅膀对于加薪幅度的看法。不同职业发展阶段的员工加薪的幅度是要有区别的。山风觉得，对于职业发展初期的新员工，小步快跑应是比较适合的，加强激励的及时性，特别是对优秀的新员工。而对于职业发展中期或一定层级的员工，显然，小步快跑是不合适的。这些在制定薪酬体系时应考虑到。
2、对于重大贡献，山风的建议以一次性的奖励为宜，而岗位异动，如果是增加管理职能，建议在薪酬结构中的管理津贴（或岗位津贴）中列支。
3、关于薪酬保密。有一点共识：真正的保密是不可能实现的，所以，HR们千万不要掩耳盗铃。（在操作时对个别情况存侥幸心理）但是，山风还是觉得要有薪酬保密的制度要求。一方面是为了减少说服与解释工作，公平总是相对的，有些时候，即使个别员工略有些不满，基本制度的制约，不会立刻拿着工资单到主管或HR部门讨说法。另一方面，倡导员工自已与自已比，不断改进。

作者: 蓝色翅膀 时间: 2010-8-5 09:16
回复 22# 山风888 的帖子

谢谢山风的好建议

作者: 醉蝶舞 时间: 2010-8-6 13:40
山风，很抱歉哦，蝶舞占沙发占了N天才回复，请多原谅~~
期待看见高人的指点！

作者: 山风888 时间: 2010-8-6 14:39
回复 2# 醉蝶舞 的帖子

多谢蝶舞凌晨的回复。
1、山风很赞成蝶舞的观点：加薪的目的首先是奖优。所以，让员工明白自已在什么情况下能够获得加薪是很重要的。多数公司采取的是年末基于年度考核的调薪方式，除此之外，可否设定其它可以进行薪酬调整的条件，如连续三个季度考核为A等等。我们经常打比喻：所谓激励好比在头前面放个苹果，这个苹果越明确，往前奔跑的动力就越大。
2、避免被动加薪的情况，HR必须建立员工的薪酬异动一览表，可以以年度为期限，每半年对全体员工的薪酬异动进行审视，重点关注骨干员工以及长期薪酬未调整过的员工，与部门协商后采取相关措施，做到有备无患。同时，留意同行业薪酬标准（与被挖角或跳槽员工保持联系），注意外部薪酬与内部薪酬差异可能引发的问题。
3、在加薪幅度上，HR应是控制与参谋的角色。具体幅度应由部门主管建议，HR控制的是整体的薪酬包、部门间的平衡，帮助部门主管评估该加薪可能引发的问题。（在案例一与二中，明显HR未起到应尽的职责）
4、在加薪流程操作上，业务部门是主角，是加薪的提议者，也应是在加薪批准后与员工的沟通确认者。
5、除了岗位补助等个别项目外，薪酬属于刚性范畴，易上难下，所以，如果能以一次性奖励、年终奖金包或其它方式进行激励，加薪应是最后考虑的。这需要在薪酬及激励体系设计时予以充分考虑。

作者: 江口荣芥 时间: 2010-8-9 13:52
同感，偶这个非专业HR也流口水了

作者: baby0808 时间: 2010-8-10 13:01
1、何时加薪？
一般企业调薪分为两种情况：一固定调薪，即每年全体人员普遍调整，一般为一年一次；二临时性调薪，根据个人能力及全年业绩水平及岗位变动情况进行调整。
其实在很多情况下，员工希望领导能够主动给予加薪，加薪是对员工工作最直接的肯定，所有人都希望被认可；但实际情况是领导很少主动给员工加薪，甚至避之不谈此事；当员工期待得到肯定加薪无望时，便主动提出申请加薪，此时领导已经由主动变为被动。
2、加薪的幅度多少为宜？
加薪幅度每个企业都不太一致，我们单位有自己的薪酬调整方案，根据薪级薪等在不同情况下有不同的标准，但幅度最多不超过20%。
3、加薪流程操作要注意哪些问题？
加薪在实际操作中是用人部门和员工去谈，人力资源部审核；两个部门需要了解员工期望，根据员工的实际情况、全年的绩效表现及同行业薪酬情况量体裁衣；同时要本着成本节约的原则适量调整。

附加题：

假如你是上面三个场景中的人力资源部经理D，后续你会如何去处理出现的问题？

案例一：很显然问题在于小A的期望和现实的差距。
小A的主管给小A加薪缺少了沟通的环节，不知道A的期望值；如果期望值在企业要求范围内，而且也与岗位价值、平时表现及业绩水平相吻合则按照小A的期望予以调薪；如果期望值过高，可以双方沟通达成一致意见。可避免这种情况的发生。
案例二：员工一离职企业就加薪，这样的做法是非常不可取的。
员工的薪酬是根据岗位价值确定的，薪酬调整的幅度也是大致确定的。不可能因为一两个人而调整，再就是工资是刚性的，只能涨不能降。小C是做项目的，项目有项目奖金，项目奖金可多可少。遇到此种情况薪资可以不做调整，项目奖金可以增加。而且在案例中讲到C目前做的项目很重要，也就是说是暂时的。为避免人一走项目就被迫中止的状况发生，需要前期做好人才储备。
案例三：领导观念不一致。
其实领导观念不一致是太正常不过的事情了。每个人都有自己的想法，何况是这些高层领导。因为不在那个位置，有些事情理解不到，但我个人觉得，每个企业都会在年初有全年预算，其中薪酬部分也是基本确定的，可以将目前的现状反映或解释给新上任的总经理，让他定夺。如果领导坚持自己的意见，那就按照领导的意思办吧。

作者: 小猫11 时间: 2010-8-10 17:18
学习了

作者: 影子44 时间: 2010-8-10 17:55
很好的话题，学习了。

作者: 陌上雪 时间: 2010-8-13 09:05
这里好多高人已经回复了，作为普通小员工，就以自身地感受来说吧。

加薪幅度最好在8%以上（中等表现），20%以下（优异表现）。但是也很赞赏年末进行优秀员工奖励，这样虽然奖励几个人，但对其他人一样具有激励作用。

每年的工作态度疲劳期，也就是年中执行比较好，因为年末花红，13月薪水等看起来很丰厚，年中就略觉得淡薄了，缺乏积极性。

加薪要有理有据，严禁一刀切，这样会打击表现优异的员工的积极性，干多干好都一样，还不如混日子。

始终让员工觉得，干得好，有盼头，而不是到头了，混着就好了。

作者: lxhanergy713 时间: 2017-12-27 11:11
需要一套激励机制来保证

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