中人网8周年活动开始，那个章看起来很好看，也想得一个；同时支持网站、顺应观火兄的号召，所以也来凑个热闹。
之前讲过，本人在绩效管理方面是个短板，所以近期比较关注这方面内容，除了上月发的有关中层干部的绩效考核难点外，还在关注其它问题。下面以案例形式提出来大家讨论。
案例：
A是一家公司的市场部经理，业务员B和C，其中B负责一个地区，C负责一个地区。由于年初公司下达给市场部的业务指标比上一年增长30％，A同时给B、C也下达的较高的指标，为了完成各自的指标，B、C同时加大了对其它地区的开发力度，在某区两人同时联系了一家客户，为了争夺这个客户，完成自己的任务，B、C竞相压价，最终B以低于公司市场限价1个百分点的优势夺得这个客户，并完成了自己的任务，而C由于坚持底价，失掉这个大客户，未完成任务，被取消年终奖金。而在具体操作上，B是以个人提成奖金弥补了那1个百分点的差价，使实际出货价仍是公司最低限价。而由于B的行为，使得其它地区的价格受到冲击，导致企业信用受损，客户流失很多，最终致使市场部的年度计划未完成。A也受到公司的批评和处罚。
讨论：
1、你如何评判B的行为？
2、假如你的案例中的C，遇到B这样做你会怎么做？
3、假如你是案例中的A，遇到这种情况应如何处理？
4、假如你是这家公司的总经理，你如何看待并处理市场部的部门业绩和B、C的个人业绩?后续你会采取什么措施解决上述问题？
5、如何设计绩效指标，使部门业绩与个人业绩有效地结合？
本帖最后由 风雨竹 于 2010-8-6 10:25 编辑
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本帖最后由 风雨竹 于 2010-8-6 10:25 编辑 ' e1 F/ D. }7 b+ L& t; U
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本帖最后由 风雨竹 于 2010-8-6 17:19 编辑
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( I1 q0 @* a, U 本帖最后由 qxj189810 于 2010-8-9 08:54 编辑 $ F( }0 l4 A& p# Q4 [) i
8 E' x! T+ s$ i9 } 本帖最后由 qxj189810 于 2010-8-9 08:58 编辑 ; {- p2 K( i8 Y0 T' d, C9 h" S6 N0 e
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作者: 风雨竹 时间: 2010-8-5 10:28
由于活动要求发帖人全程参与的活动（对回贴的家人进行解答和分析），不是单纯的求助和讨论，而是自己工作经验的一种深层次的分享。且发帖人须在所发的帖子中至少回复5帖以上，可能我这个帖子有点不太符合要求。另外，由于本周开始，我休带薪假，可能回复的不是那么及时，请各位多担待,但我尽量努力争取达到要求。3 H8 }) A \ J/ K$ L2 V2 C
同时，请各位版主多多支持。 本帖最后由 风雨竹 于 2010-8-5 10:30 编辑 * ?" X% @& a$ A
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作者: fengling27 时间: 2010-8-5 10:48
个人认为，我们在核算业绩时把这个客户的业绩核算给了C，同时对于索赔了Ｂ的！％的差额，并给于Ｂ一定的处罚，因为Ｂ以个人利益为重，没有顾全公司的大局，结果因小失大。
作者: 无果 时间: 2010-8-5 11:07
个人看法：
- m, q7 z# v# |# n8 R1、该公司没有控制内部恶意竞争的机制，致使员工为了达到个人目的而不顾公司的整体经营情况，所以B虽有错，但也彰显了公司制度的漏洞。此事过后，公司应对B的行为给予公开的处置意见，同时推出相应制度来完善内部管理。6 E! k4 E* B( m) i$ }9 S& ^6 b: P
2和3、对于A，首先没有完成任务是肯定的，不能因为B的错误行为而抹杀掉他未完成任务的实际情况。而他在与B竞争的同时，在知道B低于底价来争取客户的时候就应第一时间向公司反应，因为这已不是个人竞争的问题，应由A出面来解决此事，并与这个大客户来说明情况，仍按原最低价给这个大客户，并给出其他方面的优惠或折扣，避免连锁反应。
, \" b4 c, p1 l; E) v4、探寻事件表象背后的真象，发现问题结症。
作者: 深圳湘湘 时间: 2010-8-5 13:55
上午在群里答应风雨竹了，说抽空要支持一下他的贴子，于是乎现在献丑了，哈哈。
, {1 q) k( d3 F! o! U1、你如何评判B的行为？7 _$ B0 [# e' _" \8 {9 W! J
案例中B虽然以灵活变通的方式使得实际出货价仍是公司最低限价，但我觉得B行为仍然不可取，从员工层面来说，B这样做有违个人职业道德，也会造成员工间恶性竞争；从企业层面来说，会乱了整个企业的价格体系；而且从客户的角度来说，客户也不愿意跟这样的公司合作。
1 z. S) Z+ n1 [- [$ a0 v 2、假如你的案例中的C，遇到B这样做你会怎么做？$ a% k# n; T" |
如果我是案例中的C，我不会直接与B冲突，也不会跟B针锋相对，会将此事客观地告知直接上司A，由上司予以定夺。5 S8 w5 l D5 d: z' y' s
3、假如你是案例中的A，遇到这种情况应如何处理？, h* L( ~6 X/ J$ N3 S$ R
假如我是案例中的A，遇到这种情况，首先会严厉批评B的行为；其次对大客户做好沟通和解释工作，尽量说服大客户按公司最低限价改签合同，对于大客户那1个百分点的损失，另想办法解决；接下来就是召开部门工作会议，会上要表明严厉禁止这种销售行为，违者以严重违反公司规章制度，处以解除劳动合同（当然公司规章制度中要有支撑，如果没有支撑的话，建议公司修改规章制度）。这样的话，估计以后大家就不会再犯了。
* O9 k9 I: y7 S- @ 4、假如你是这家公司的总经理，你如何看待市场部的部门业绩和B、C的个人业绩?
9 Z! M: O3 h K: i如果我是这家公司的总经理，我认为市场部的部门业绩以及B和C的个人业绩均不达标。当然，公司更有责任。象B和C同时争夺客户这种情况公司应该提前就要预见，即使今天没有B和C，明天指不定就是D和E了，因此应该提前制订游戏规则才行。比如B和C同时联系了一个客户，可以指定一人跟踪，但这个单子成功之后，双方均有分成，等等。 本帖最后由 深圳湘湘 于 2010-8-5 13:58 编辑 & A: w1 o6 b, k9 Z
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作者: 景逸轩 时间: 2010-8-5 13:59
1、你如何评判B的行为？# q: d _3 ~7 d# B4 J# o
（1）从B自身的角度看（个人角度），可以理解B的这种行为，为了完成公司任务，努力的采取一切手段，并对损失部分做了赔偿，以个人提成奖金弥补了差价，使公司在本次事件本身中并未受到任何经济损失；
* N* T4 p# p* R- J8 Q# X" M（2）从C的角度看（他人角度），B的行为属于不正当竞争，因为B的行为违反了既定的交易规则，破坏了游戏规则，最终使C失去了这个客户，让C没能完成公司的任务；
9 c: F9 |" n/ ~; B5 |! s, f（3）从公司角度（全局角度），B的行为属于违反职业道德，不可取的行为，且为公司带来巨大损失。B的行为虽然从单纯的这件事上看似并未给公司带来任何经济损失，但是却引发了公司整个价格体系的波动，使企业损失严重。
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2、假如你的案例中的C，遇到B这样做你会怎么做？# a# w7 ?, x" T# M
假如我是C，有三种选择，第一，以牙还牙，你低，我比你还低，呵呵（建议不要用这种方法，这种方法虽能逞一时之快，但是后果很严重）；第二，和B进行沟通协商，是否能够达成一致意见，共同来做这个客户，如若不能，B执意竞争，并以超出公司底线的价格做，那么就拿到证据，和公司反映，等待公司的决定；第三，退出这个客户的竞争，虽然损失了一个客户，但是可以有时间去进攻下一个客户。
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3、假如你是案例中的A，遇到这种情况应如何处理？
& @9 {3 \* T1 L0 Y A是市场部经理，在本次事件后，公司损失严重，那么要首先盘点，公司损失有多大，做到心中有数，根据损失，找B谈话，B要为他的行为承担后果，要承担公司的经济损失，并可考虑与B解除劳动关系（前提是A能够足够的掌握B的市场和客户,如果A目前还不能完全掌握B的市场和客户，B的离开会带走一部分客户，那么建议暂缓解除劳动关系）。俗话说，一个巴掌拍不响，虽然本次事件看似错在B，实则C也要承担责任，B和C的竞争是部门内部的恶意竞争，那么在此事件中C也要受到相应的处罚。& u/ ^( u+ V0 n$ B
从此事件中，A也要反省，为何本部门会出现这样的恶意竞争，市场的划分、制度和约束机制上还是存在欠缺的，那么如何杜绝这种恶意竞争也是值得A在本次事件后考虑的一个问题。
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/ h0 M. l1 o. c) t) ?! b 4、假如你是这家公司的总经理，你如何看待市场部的部门业绩和B、C的个人业绩?
+ Z( ]* j; E4 T6 P5 M+ [5 d' x 首先从任务数字或者是结果上，市场部的业绩还是值得肯定的，但是在这过程中的问题和细节更是值得关注的，市场部在很多方面还不完善，制度也好，规划也好，业务的划分也好，都存在漏洞和不完善，那么在将来的发展中，要逐步的去考虑如何完善整个业务部门，从而使业绩更好。
. x6 E% M0 R0 x$ W9 z; o4 ~' ] 至于B、C二人，各有长短处，B虽然完成了个人的业绩，但损害了公司的整体利益，C虽然未完成任务，但是C的业务能力不容否认。总体看，B、C都缺乏整体公司的利益观念，若我作为总经理，B、C二人均不是合格的销售人员，数字固然重要，但是取得数字的方法更重要。
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以上是本人的一点看法，我没做过业务，国内的业务也接触不多，所以不管说的对与错，请包涵
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作者: 风雨竹 时间: 2010-8-6 10:26
希望参与讨论的，注意一个非常重要的问题就是，如何平衡部门与个人利益，如何对所在部门和个人进行结合考核。
作者: brainbow123 时间: 2010-8-6 18:07
学习了，没有做过业务，没有想到会有这种情况出现。看来要弄个团体绩效系数，将个人绩效与团体绩效相结合。
作者: 山风888 时间: 2010-8-6 19:59
按楼主的要求回答吧：9 t3 `* K: s) h
1、B的行为严重违反了公司的营销政策（价格底限），超出公司对于营销经理的价格授权，因个人私利给公司整体业务带来了严重的不良影响。应严肃处理直至除名。（其以奖金方式弥补差价的行为只不过弥补前期严重错误的补救，但实际损失不是该补救行为能挽回的），严格遵守公司授权，超授权必须请示，这是营销人员的铁律与高压线。
' Q) c3 A3 |2 j, X l# ^3 `$ O2、如果C是首先接触该客户的，那么当发现B也介入的时候，不应压价，而是直接向A汇报，请A协调处理。反之，如果C接触该客户后发现B已在先与该客户接触，C应主动退出。* [* n2 c, u7 v& R
3、对A而言，未及时掌握下属项目情况，负有管理责任。同时，在营销管理上存在重大漏洞。
5 y; w& @# }% W9 v4、作为总经理，我不会去关注B\C的业绩，这是A的事，我只会关注市场部的整体部门业绩以及营销政策的导向。& Q8 O+ v" x; ^- \ j- S6 _2 b
问题与解决方案：2 B9 `0 E4 ?7 P6 F( h& B
1、营销管理。5 T- C! S- G3 i" h0 g1 e+ `
首先，只要存在销售区域交叉的情况，必须严格执行项目报备制度，即营销经理必须每日将新项目报主管备案，以避免发生自相残杀的情况。谁先报备项目归谁执行。
6 c2 J o, e) A G1 i其次，严格执行营销经理项目日报/周报制度，汇报各项目进展情况。以便于主管及时监控、发现问题及协助。* n9 U/ I+ q% l
2、纪律性。
8 a, V7 n( w3 n7 T) W有些规则是高压线，一碰即死，产品价格底限就是其中一条。从案例中可以看到，公司在营销人员的纪律性方面的要求执行力度很差。不仅发生超底价报价的情况（公司还允许员工以奖金名义补差价是不可思议的），甚至为个人利益而互相压价不惜损害公司利益。从这一点来看，B\C都不是合格的营销人员。; f, J6 {, H) i' D7 w2 R" F
3、绩效方案：
! H- @6 p% m" F1 n. Z" i之所以会发生上述情况，营销政策的指挥棒出了问题，仅以个人销售额进行考核虽然简单易行，但缺点也很明显，很多营销经理会直接以底价与客户成交。虽然销售额上去了，但实际公司的利润未必提升。
( @' X8 A* C7 |! G& r) j5 a1 _8 G5 T& z建议以部门考核指标发放奖金包。部门考核指标可设定：销售额、超底价完成率（其它指标可根据实际情况定，山风最想定的其实是回款率）。根据上述两项完成情况由公司核算派发部门奖金包，若未完成目标额，部门奖金包相应扣减。部门主管根据各员工的实际完成情况，同样以各员工销售额为基准线，增大超底价部分提成的方法。激励员工努力做高价格。
6 _# ^+ W9 s: X* l9 x上面这个方法仅是个思路，目的是两个：首先要扩大销售额，同时，在政策上向价格高的员工倾斜。
. y3 J! v, g! F+ S* l, |顺便说一句，真正优秀的销售人员不是量做的最大的，而是能够把价格做高的。
作者: 浪漫樱花2008 时间: 2010-8-7 10:05
1、B的行为是个人的本位主义，为了个人而不顾集体的利益。但是同时也可以看出B只所以能这样做也是因为A给的任务比较高，他有很大的压力，从而不惜任何的手段去完成任务来获得奖金。0 [7 s' B ~2 y5 t7 d% X/ R
2、假如我是C，我会向公司委婉的透漏B的做法的，或者让公司出面摆平客户，这样A和B都可以获得提成。这应该算的上两者共有的业务量。
$ Q6 a% X6 k% V/ x h2 H3、假如我是A，应该时刻的关注下属，并关注下属成交后的每一个单子，并且，把员工的每个区域都分配好，避免相互的扯皮。1 D7 L& E3 w5 a7 _/ X
4、市场部所取得的成绩是值得表扬的，但是任务要在一定的界限，另外B和C两个人都是很好的同志，都是为了完成任务，这方面是不容置疑的，只不过B的做法太过于灵活，而只考虑个人的利益，而没有考虑公司的利益，所以应该予以批评，而C的做法太过于保守，对已B的行为不闻不问，造成公司的损失，也应该受到批评。
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作者: 风雨竹 时间: 2010-8-9 09:09
部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的组成部分。) r- g- r7 P9 s7 [% |% m/ C
在本案例中，最应关注的是：绩效考核指标，组织与个人不应分离！因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与员工绩效充分结合。( D3 e2 V8 l+ o. o
作者: 风雨竹 时间: 2010-8-9 09:12
在绩效管理中，之所以必须将组织与员工的绩效有机结合，主要基于以下二点：
4 q- ]: X$ I1 }% d 一、某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映——尤其是“夹缝”中的工作和需要部门整体合作才能完成的工作更是如此。如果仅针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力——因为，在以结果为导向的现代绩效考核思路下，业绩考评在整个考评过程中所占的权重一般都在50％以上或更高——现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战，尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保证组织目标还是先保证个人目标，员工很难做出正确选择。
: ^! S1 a6 l% H9 c$ q8 D3 N2 `7 u- W2 ^ 二、由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，必然导致职能部门之间整体绩效产生差异，管理者对下属以及员工对自身的要求也必然有所区别，这种差别将势必会延伸至绩效考评过程，造成考评“基准线”的差异。管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异而予以重视，势必使员工产生不公平的感觉，从而促使以下三种结果产生。
0 j# @9 \: J* |$ S: B' V 1、整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距(因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系)，从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样(与部门绩效较差的部门员工进行比较而言)，而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐。& u7 Y' ^$ x, L( t6 g
2、部门绩效相对较差的员工因为没有压力(考评结果已对其做出了相对肯定、薪酬水平与部门绩效高的部门员工没有差别)，而不会主动持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。" l# I' m3 E$ Y" X
3、员工思考及处理问题只从自身岗位出发，当自身业绩与组织业绩产生冲突时，顾小不顾大。* Y7 H: s8 O# _* n
以上三种结果的产生，都将使绩效考评工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。+ {/ o9 I7 S! d% i: u) Q W- u# `
上述案例中市场部发生的情况，正说明了这种观点。
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作者: cz1016 时间: 2010-8-9 12:43
个人觉得B和C抢客户还存在一个潜藏的问题：公司目标指标设定的合理性。. r# e1 `4 A" ^4 o
本来B和C都在各自的区域内开发客户，由于目标提高，难度加大，可能在本地区内根本无法实现。因此，两人都到别的区域去开发客户，也就间接导致了之后的恶性竞争。
4 P; a4 `& K" U$ d因此，我想根源的问题是首先是公司对部门目标设置的合理性，其次是目标在部门人员分配中的合理性。如果公司目标合理，则从部门内个人达成目标的难度来考虑部门绩效与个人绩效挂钩的系数。
作者: 风雨竹 时间: 2010-8-11 12:12
看来关注本案例的人不多呀。各位版主来捧捧场呀！
作者: s80s1b27 时间: 2010-8-12 08:34
案例中出现的情况在业内被称做“撞单”，由于不是发生各自负责的市场区域内，所以板子首先要打在公司身上，市场部经理和总经理尤其前者要负领导责任。
! m5 ]8 U+ s( Q6 [ 出现在这种情况，应当由市场部负责人来与客户商谈，或是视情况向总经理反映。
作者: 陌上雪 时间: 2010-8-15 15:40
首先我想说，该2人都是唯利是图的家伙，不顾公司利益和形象，私下里恶意竞争，影响会非常坏。 B8 L7 s5 W# [* G- k
1、你如何评判B的行为？( k, S3 A4 J$ n2 A
5 o; _; N1 _) r) Q损人不利己- z4 Y0 \0 V/ `, \7 M z& I( @
" I$ D/ w6 U' W 2、假如你的案例中的C，遇到B这样做你会怎么做？
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$ u0 E# S7 `" Y3 I: ^+ A报告领导，让领导协调或者当作共同的单子，如果领导不管，自己也没有他那么恶毒势力，只好拱手相让，执意竞争下去，公司倒霉，自己也不会好到哪里去。- V# L3 q9 ^8 \
! D) l3 e& d6 ?/ }% a& c+ U 3、假如你是案例中的A，遇到这种情况应如何处理？; ^& f! F% f, f# E7 ~
对下属这样的行为要坚决杜绝。对这样的事情要做到预先了解，事出后及时控制。) N+ ]( g; B, E% B+ u+ y# A3 G
坚决反对这样的恶意竞争。
" l7 D8 D Y2 W U2 @( R6 G
. ]$ z! q8 k' L& s& D9 T* ~ 4、假如你是这家公司的总经理，你如何看待并处理市场部的部门业绩和B、C的个人业绩?后续你会采取什么措施解决上述问题？2 u# \. @- `2 z6 [7 J# _
0 I9 g$ h2 Y t8 W6 UB和C，首先要因为其两人的恶意竞争，给予相应的处理。虽然C坚持了低价，但是执意和BC竞争下去，也是不能鼓励的。至于B，破坏公司市场低价，虽然得到了单子，却给公司造成很坏的影响。一定要给予相应处理的。对于A工作的不到位要给予批评。这样的事情，对任何公司都是有很多影响的。
3 A ?7 A6 ]3 X* m: c# }* [3 r$ C C B/ h- w4 ^& E' M" a3 n8 S
5、如何设计绩效指标，使部门业绩与个人业绩有效地结合？9 ~& x* K4 ^9 W
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不能一味看数字。 本帖最后由 陌上雪 于 2010-8-15 15:44 编辑 & u6 P) i2 [; m/ I& W0 @5 {
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作者: 依无所愿 时间: 2010-8-17 16:08
发表一下个人愚见：$ h& X7 J" c) ~6 n+ q2 t. ^
一、在个人利益上看是非常理解B的行为，作为销售人员为了完成自己的业绩这样做的大有人在，但是在企业角度就要对B的行为进行批评，他这样不仅仅危害到了同事的利益，并且严重影响到了公司。但是在B的事件中让公司对内部制度规范进行深思，并改善，内部沟通划区是很重要的。
2 U! M9 e7 V+ _7 S0 F6 z! G二、作为C个人来说，做好的行为就是通知上级告知公司，若服输而不告知则会影响以后的工作，若采用同样的方法则在这个行业不会长久，且直接影响自己的经济利益。因此告知是C能做的。
, k4 J) V9 o2 n5 R* T' h% X9 g三、作为主管，A并需对B和C双方进行批评。有新开发的市场就因多开发，不能内部竞争导致工作的不达标，而通过违章操作达标就损害了公司利益，并且在这件时候应该立马对区域在划分，包括可开发的区域。制止同样事件的再次发生。
4 J4 j0 w0 B; y- I0 O x5 W3 K四、作为总经理，我认为三方都没有达成业绩，并且B的行为作为违规操作要作为案例在公司内部进行讨论总结。并要求A根据市场开拓情况，增加B和C的区域，增加销售人员，从新进行销售计划的制定。
* O- W( ~% @! c: n" g& ?. z五、销售部的绩效在一般情况下是根据业绩而来，但是我觉得团队意识是非常重要的，可以根据团队绩效的达成情况设定总体绩效，在根据个人情况所分配的业绩完成情况去进行个人绩效的确定。并且市场维护以及市场客户反馈要列入绩效考核范围。
作者: 揽一平月 时间: 2010-8-18 13:27
呵呵，其他的说的很专业了5 \. F s4 i# k/ L6 B5 \
我就在献丑一下：
& d# h. R1 H5 ?' N9 w对于“如何平衡部门与个人利益，如何对所在部门和个人进行结合考核”问题，我想说的是：7 o3 Y- z: G" n- K, ~
1、营销主管，按照公司的增长点，自己先分析各大区的市场占有情况和市场各自的增长点，确定需要给下属的分配任务和提供的资源，明确考核方式和工作事项的关注点，做好内部管控方式的调整及绩效考评的方案的拟定。
& K5 d$ g7 ^* v f$ _7 F& Y1 V2、同时参与销售指导工作，协助完成和进一步了解市场变化，做相应的调整规划，将这个规划最到前。
- \4 _9 J8 L7 }: s! q3、再次与BC一起分析，自己的规划方案，积极讨论各自区域的销售达成情况及销售区域划分情况，对于有交叉的销售地区，在明确的销售市场细化中进行体现相应的操作流程，主管进行协调，确定本部门本年度任务达成，和业绩完成自身收入水平的提升。
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