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标题: 如何顺利实现计时过渡到计件？ [打印本页]

作者: brainbow123 时间: 2010-8-9 10:40
标题: 如何顺利实现计时过渡到计件？
我们公司从成立到现在一线员工一直实施计时，现在老板要求体现多劳多得，按劳分配的原则。可是公司订单又不是充足，每个工人做好几道工序，所以统计工作也不好做。请问大家在这种情况如何做计件工资制度呢？如何做绩效方案呢？目前公司准备推行绩效，方案已经做好了还没有实行，准备从一线员工开始推广。请大家帮忙出出主意。

作者: yolanda_lu 时间: 2010-8-9 10:45
订单不充足，老板要求计件，这不是变相的减员工工资么？

作者: qxj189810 时间: 2010-8-9 11:52
在制造业中，一般地，一种新产品上线生产，由于工人对工艺标准的不熟悉、操作程序的不熟练、岗位设置的不同，先会进行计时，待工艺熟练、操作程序标准化、岗位设置固定后再行进行计件。
回到楼主的问题，提出以下几点思路：
第一，由计时转为计件，目标是“不能降低工人的现行收入，最好还能有所提高；二来也能满足老板推行计件的多劳多得的目的”；
第二，背景是“订单不足”，那么，最好的做法是改变工艺，改变操作程序；工艺、操作程序的变化可以带来岗位设置的变化，这种变化可以让同一名工人可以同时负责原来的好几道工序，可以保证工人的收入；
第三，生产线的生产，无非有两个目标：一是保证生产计划准时完成，二是保证产品质量；生产计划完成可以从产量上来考察，产品质量可以通过“成品抽检合格率”、“工艺操作的准确性”、“安全生产”等方面予以考察。

作者: jadecheng 时间: 2010-8-10 09:18
首先，工艺是不容易改变的，工序倒好解决，所以不管计时还是计件与否，都要解决公司的订单问题。
其次，计时到计件会让员工产生一种心理负担，员工担心单价定得不合理，计件后工资收入下降。
建议：
1.由车间选取日常工作效率优良与普通的员工分别对相同几道工序进行试验，并在过程中对试点员工的工作效率、表现进行观察，检查他们的工作效率与表现是否与平时吻合，以防出现采集到的数据不客观。
2.将试点员工当月的产量汇总，将其平时计时月收入/当月产量=某产品计件单价（注意：试点员工中表现良好的员工，月产总量一般会高于效率中等员工，此时中等表现的普通员工的计件单价将作为正常单价。）
3.其他产品的计件单价参照第1、第2点。在定计件单价时，初始定的单价要比我们获得数据的单价要略低些，详细数据看情况，以防出现初始单价定得太高而最后降不下来，出现员工闹情绪现象，因为加薪容易降薪难。
4.如果真的订单问题无法解决，通过计件后，员工的上班时间将会缩短，这也作为员工提高工作效率后的一种回报。
5.计时转计件要注意：只能由点向面，由一个车间向全公司推广，注意检验把控质量。
6.在计件后，将会发现有部分员工的工作效率跟不上，但又不是偷懒、怠工所致，而该类员工对公司产品及工序又很熟悉，流失后很可惜，尤其面对现在招工难的现状。可以将此类员工进行分流调岗到一些无法计时的岗位。
以上内容仅供参考，希望对你有用。

作者: reachreal 时间: 2010-8-10 16:01
先要考证一下计件的前提有没有满足，再去考虑细节~

作者: l723y 时间: 2010-8-10 17:29
个人觉得，首先要制定一套合理的指导单价，可略低于现行的单价，毕竟从计时改计件，员工效率肯定会提高。但也要保证员工总体收入要略高于计件，否则适得其反。这部分就不是HR就能搞定的。指导单价出来了，接下来HR和生产部门就要深入宣导啦，计件能不能顺利推行关键就在这一步，这也是考验管理层的能力。还可以制定一些辅助政策，比放说在员工现有的工资待遇基础上在增加一些产高质优奖金之类的，以提高员工的积极性。还有一点，别忘了制定人员补充计划，有备无患。

作者: brainbow123 时间: 2010-8-11 11:02
谢谢各位的意见与建议，我现在根据工艺特点采用两种方法进行计件。SMT实行集体计件，DIP与组装实行个人计件。主要问题是绩效工资如何定，定多少呢？

作者: jadecheng 时间: 2010-8-11 13:56
下面引用某培训资料：
到底固定与浮动多少为合适？这个可以根据每个企业的自身的情况以及它的承受能力，就是员工的承受能力，不是整个企业的支出能力，而是员工的心理承受能力，比如我们提出来，采用这样一个比例比较合适：高层4比6，固定工资占40%，浮动工资占60%,如果三七，那就是说给他的压力太大了；中层五五；基层六、四，就是固定占六，动态占四，高层是固定占四，浮动占六。那么，这种比例应该说比较恰当，但是我们也遇到过一些，在做管理咨询的过程中，这个企业是国有企业，员工的思想、观念、意识，仍然还比较陈旧，那么，如果实施这样的比例的话，员工心理上可能有很大的负担，所以，有人就调整过来了，比如高层五五，中层六、四，基层七三，那么，到了基层工作人员，他70%每个月拿回来，只有30%再经过考核，承担的风险小一点，那么，也有的单位因为生产任务，科研任务很忙，怕由于这种管理变革改革之后，员工当时承受不了，影响任务，那么，提倡基层八二，中层七三，高层六、四，也有。这个我觉得应当根据企业的不同情况来定，对于一些高科技企业，民营的高科技企业，尤其是高层员工的思想观念比较新，应该采取浮动的工资加大比例。
以上意思说明，没有一定，只要适合本企业的就行，适合到什么程度看行业及员工心态。

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