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标题: 绩效考核指标如何从新梳理？ [打印本页]

作者: 打哈欠的猪 时间: 2010-9-4 18:40
标题: 绩效考核指标如何从新梳理？
近期，本司在开展绩效考核指标从新梳理工作，并做了详细的梳理计划和方案。在这里提出这个话题，大家一起来讨论一下：
1、绩效考核指标梳理必须考虑到哪些环节和工作？
2、怎么样才能让绩效指标梳理工作开展更加顺利？欢迎大家踊跃发言，发言精彩者将高分奖励。
本帖最后由 qxj189810 于 2010-9-6 13:06 编辑

作者: jadecheng 时间: 2010-9-5 09:18
   看看能否抢个沙发。    既然是重新梳理指标，说明原有的指标存在不合理的现象，那就涉及到指标的提取、权重的设置问题。
一、绩效考核指标梳理必须考虑到哪些环节和工作？
  答： 1.指标的提取要基于岗位职责，体现公司战略。
2.提取时要运用SMART原则。
3.提取指标时要与部门经理密切配合。
4.指标数量5-7个，过多体现不出重点，而且难以考核或结果都相似。
5.权重的划分：指标定下后轻重原则进行排序，再微调比重（本项非较好的方法）
二、怎么样才能让绩效指标梳理工作开展更加顺利？
答：1.重新进行工作分析，调整岗位说明书，明确工作内容。
   2.在岗位说明书基础上进行指标提取，可采用问卷调查，岗位人员参与指标提取，扩大参与面。
还有许多不足之处，期待楼下的补充
本帖最后由 jadecheng 于 2010-9-5 09:23 编辑

作者: gongwuxing 时间: 2010-9-5 15:16
我是主管绩效的，确定指标和目标建议采取不断提升，持续改进比较适合！

作者: 浩洁 时间: 2010-9-6 09:55
如何梳理绩效考核指标是一项比较重大的任务,对人力资源从业人员来说是一个比较大的挑战,同时也是对企业业务熟悉的一个很好的机会;
首先:应明确此次指标梳理的目的,不同的目的,会使得指标的梳理重点不同,所以明确考核的目的才是确定指标梳理方向的第一步;
其次:一般在公司经营时间的推移过程中,考核指标是动态的,梳理是非常有必要的,但通常会采用自上而下的指标梳理方式,即将公司的主要指标层层分解到每个部门,每个部门的指标再落实在具体的岗位,这样的分解与梳理就能确保指标与公司战略保持一致;各个分目标的实现基本能确保公司总体目标的实现;
再次:衡量过去同期的绩效指标数据,也就是检讨过去的指标实现情况,参考历史数据以及新指标目标之间的差异,来厘定新的指标目标,确保指标目标的SMART原则,既有挑战又有实现的可能;
然后:衡量各项指标的数据收集方式,确保数据的真实可靠/公开,确立指标设置的可行性,并建立数据跟踪机制;
最后:最好能将所有分解的指标目标,依照BSC的逻辑去综合归类，看看所有的指标目标有没有关注到BSC的四个方面,以确保各指标的实现能支撑企业的终极目标的实现;
以上为指标梳理的基本步骤;
为使指标梳理工作能更高效的开展,个人认为人力资源应该:
1.召开指标梳理动员大会;成立指标梳理工作小组,遴选每个部门内对业务比较熟悉的资深人员组成工作小组,确保每个部门的指标梳理工作有人负责;
2.人力资源对小组成员进行培训,告诉大家指标梳理的流程,意义以及在梳理过程中的分工,项目期限等等;
3.召集大家对以往指标进行盘点,并对以往指标考核进行回顾;
4.建立梳理要求,梳理规范,大家协同进行;
5.收集每个部门的梳理草案,并与各部门进行沟通;
6.初步定案,发行;
7.考核过程中检讨并进入新的PDCA循环;

作者: anyq 时间: 2010-9-6 12:01
各方面沟通，淘汰不合意的指标，建立合适的。
搞清企业的方向，有没有新变化；
被考核人及其领导考核的感受，是否有不人性的地方；
重要的是取得领导和管理层的支持

作者: Goyo87 时间: 2010-9-6 12:51
1、绩效考核指标梳理必须考虑到哪些环节和工作？
同意沙发“指标的提取要基于岗位职责，体现公司战略”的说法，其次是，指标的提取光是靠人力资源部门或者说是绩效组的话那是不现实的，即使你能做出绩效考核来，也是个闭门造车的活，那我想这个绩效考核是不符合公司实际情况的，这样的绩效考核注定会以失败告终。
因此：第一步，动员公司会议，从老总到员工（骨干员工，可以做为员工代表的），采用标杆管理的方法，让各个不同层次的工作人员谈谈公司、部门发展情况和远景及在一年内需要达到的一个目标，当然这个目标需要被量化。绩效考核的原则是smart原则。
第二步：根据所提出的目标，结合目前工作情况，采用鱼骨分析提取重要指标，并采用海氏分析法对各个指标进行权重的分配。
第三步：期待补充与点评...

2、怎么样才能让绩效指标梳理工作开展更加顺利？
即如何实施绩效考核。可以通过PDCA来实现。
首先，绩效考核需要做到的是给各个部门明确考核的目的，绩效考核不是为了剥夺员工的工资，不是淘汰差的，而是为了激发欲望。
对此我的想法是：
1、是绩效考核的培训工作，也就是说明考核的目的是什么？
2、有必要时，可以签订绩效考核合同，让员工心理有压力，有紧迫感。（这招使用不广）
3、就是对考核结果的一个反馈，及时奖惩。
在考核体系中，沟通反馈是一个很重要的环节，没有有效的沟通反馈就无法知道该体系的不足，及及时把握员工的想法，毕竟考核的首席主角是员工。
以上仅个人愚见~~~期待补充与点评...

作者: 逆风@飞扬 时间: 2010-9-9 14:41
考核指标要量化，具有可实施性，激发出员工的潜力，过程中的跟踪也很重要，高层的支持力度。

作者: Elevenbird 时间: 2010-9-10 10:33
个人愚见哈，公司指标库应该是一个动态的、持续性的活动。重新梳理的目的是什么呢？背景如何？比如是考核方法或考核体系上的问题？比如是指标库本身的问题（包括指标、权重、数据采集有效性等）还是因为公司战略或架构大的调整？每一种问题的出现和想要达到的目标，这个重新梳理的行动会有差异的。

作者: 涯嵩 时间: 2010-9-11 10:09
我觉得在做指标梳理前先要考虑本身公司制定绩效考核方案的目的是什么，也就是出发点，也许有人会说，绩效考核的目的这还用说吗，肯定是为了提升个人业绩，从而提高企业业绩。可能绝大部分公司在绩效制度所描述的目的都相差不大，但是事实上，比绩效体系的设计、指标的设计、以及考核方式、最终的考核结果，能达到制度上所制定目标的企业可谓少之又少？这是什么原因呢？因为很多企业在推行绩效的时候本身对绩效考核所能发挥的功能高估了。
其次，100家企业可能有99家企业的考核指标和方向都是不尽相同的，这是因为不同企业的管理水平不同、不同企业的管理文化不同、不同企业的人力资源管理体系不同、所以他们的绩效体系也肯定会有差别，否则的话，没有适合绩效体系生存的土壤，最终的结果肯定是难产而死。
绩效考核本身作为一种管理工具，他是固定不变的，而发挥不同功能、起到不同效果的关键则是运用它的人是否能够真正的驾驭它。。

其实，楼上几位有关指标梳理的方法和思路都正确的，只是他们分别适用不同的管理层次与体系，能否适合，关键还得看LZ的企业人资源管理体系的层次是怎样的？

作者: 爱洗澡的鱼 时间: 2010-9-11 11:48
恩，各位分享的都蛮有意义的，学习了。

作者: monica2009 时间: 2010-9-11 21:00
1、绩效考核指标梳理必须考虑到哪些环节和工作？
绩效考核要根据公司的发展战略及岗位本身进行岗位职责的梳理、工作指导书的建立、然后再进行KPI的提炼
指标需量化，细化。像有些工作无法量化的，可质化，一样可以达到预期的效果。
当然提炼KPI的此时需与当事人进行绩效面谈、绩效指导工作。得到双方认同的同时才可进行，否则起不到关键性的作用

作者: 尕佐佐 时间: 2010-9-11 22:06
学习了。受益匪浅。

作者: zhenlei3885 时间: 2010-9-12 11:12
学习了

作者: singlelee 时间: 2010-9-17 17:05
绩效指标梳理是一项大工程，归结起来就是指标定义、计量公式及数据来源三个重点。
指标定义方面，必须确定指标名称，清晰的表述指标的表达的意义，这是基础工作，不然被考核人、考核人都不明白其意义，执行上就直接打折了。
计量公式方面，有了清晰的指标定义，必须将指标计量化，将文字定义用计算公式表述出来，也就是量化指标，如果不能进行公式计量，建议将该指标踢掉。
数据来源方面，数据来源一是从计量公式得分获得，二是从被考核人员的下游来提取。三是依靠工作日志。
个人愚见，请各位指评！

作者: 11月百合 时间: 2010-9-21 10:46
学了不少东西

作者: 小差火 时间: 2010-9-25 18:45
目前刚到新岗位报到！第一个工作就是草拟绩效考核流程及制度，还有就是建议KPI指标库及完善岗位说明书，目前只能从文字方面快速草拟，真正想要落实，还是需要不断努力的！

作者: jerry54321 时间: 2010-9-26 12:27
1、绩效考核指标梳理必须考虑到哪些环节和工作？

答：1绩效考核指标梳理首先要把源头先抓住，绩效考核的源头是什么，就是绩效考核的四个阶段：计划、考核、反馈、审核。
A 先来说说绩效计划的制定：
绩效考核计划需要回答四个问题：
什么时候考核？
为什么考核？
对谁考核？
怎样考核？

2.确定考核主体
需要思考的是由上级考核，还是员工考核，还是专家等等......

3.如何制定考核标准，就是楼主提到的考核指标如何梳理？
考核标准就是针对员工从事工作的基本要求。用来衡量员工在考核周期内工作绩效的好坏。

（二）考核阶段
在考核阶段，人力资源部要做工作就是信息收集和实地考核。
1.信息收集
由于考核结果常常觉得一个员工的地位和前途，所以考核基础信息必须真实、可靠、全面、有效。
收集信息方法有：生产记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定法和关键时间法。

2.实地考核
实地考核主要是根据考核标准，由考核主体对员工的工作表现、直接成绩、最终效益进行分析，确定等级。

3.反馈阶段
绩效考核本身不是目的，只是手段，应注意将考核结果多元化应用。企业要将考核意见及时反馈给被考核者，帮助被考核者找出不足，加以改进。

4.审核阶段
怎么样才能让绩效指标梳理工作开展更加顺利？欢迎大家踊跃发言，发言精彩者将高分奖励

作者: cengss 时间: 2010-9-26 14:13
挺好的。

作者: anger0626 时间: 2010-9-28 10:57
很有意思，学习了

作者: GD双鱼 时间: 2010-9-28 17:22
哈哈，各位学习了

作者: 秋天的黄叶 时间: 2010-9-28 22:40
各家有各家的情况，考核指标的梳理确实是要先明确主要目的，不能将考核当成是万金油，期望值太高反而制定出的指标难以起到真正作用；然后是确定考核的阶段目标，一定时间内要达到什么样的效果，指标不可能一成不变，指标的完善是一个循序渐进的过程。然后才是采取什么样的组织形式设计指标，企业实际情况不一样，所用的组织方式也不一样，总之一定要易于操作，符合企业实际情况。

作者: 神经病小v 时间: 2010-10-7 19:36
我在想可否撇去SMART,直接提取指标如何？

作者: 温柔刀客 时间: 2010-10-8 08:58
学习了，谢谢各位楼主们。

作者: 秋风依旧 时间: 2010-10-10 16:26
学习了，感谢分享！

作者: sunzp 时间: 2010-10-11 17:17
有360度的相关资料吗?年底要对中层以上人员进行360度的考核.

作者: 清风小刘 时间: 2010-10-11 22:55

学习很有意义。

作者: funker 时间: 2010-10-17 22:47
如何让指标检视更加有效?个人认为如下:
一,做好公司的绩效计划,在2011年,公司的绩效目标是什么?各部门的绩效目标又是什么?
二,HR来给出专业的这项工作作业标准,规定指标如何提取,如何设置目标/权重等;
三,HR做好此项工作的计划与安排;做计划时,千万别编排成一场HR独角戏;
四,下发通知(或召开专项工作说明会),各单位依标准自我检查,期中提共辅导与咨询;
五,HR回收各单位检视的结果,并进行检查提出专业意见;
六,反馈与沟通,三方达成一致意见,四方签字

作者: 小甜甜布兰妮 时间: 2010-10-18 13:54
来参加我们中人网10月29-30号的基于目标管理的绩效考核的培训吧，或许你能找到答案！联系我：010-59831655，qq-27988178,

作者: 琴琴爱紫色 时间: 2010-11-2 14:54

1、绩效考核指标梳理必须考虑到哪些环节和工作？
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3 G  H% O4 D2 R答：1绩效考核指标梳理首先要把源头先抓住，绩效考核的源 ...
+ n% u- Q: N* d  K# tjerry54321 发表于 2010-9-26 12:27

说的真好，非常同意你的观点。

作者: *kerry* 时间: 2010-11-4 10:11
同意一楼朋友的观点，绝大多数岗位的指标提取都要以岗位职责为基础，在此基础上展开，一方面是借助岗位说明书，另一方面要以问卷和员工参与的方式进行指标提取，只有在考核人与被考核人双方达成共识后，才有可能将考核推行下去。而且各个时期内考核指标都要根据企业的发展情况和工作方向的变化而时时调整。

作者: shjthr 时间: 2010-11-11 23:40
都好有经验的。

作者: 530880149 时间: 2010-11-28 18:46
学习了。受益匪浅。谢谢！

作者: zhoushasha 时间: 2010-12-4 23:14
我们现在也在梳理指标，总经理带头实施，与各部门相关人员召开研讨会议。

作者: cinderellagf 时间: 2010-12-6 15:58
从最基本做起，学习了

作者: hfmeng 时间: 2011-1-26 15:12
回复 4楼浩洁的帖子

一般年初人力部会发起一次调研，请中层及以上人员说明需要横向部门支持并且可以放到他们KPI里面的指标，还有他们自己业务条线的指标建议，人力部再提报公司各业务线领导审批。

作者: 530880149 时间: 2011-1-27 09:40
学习了。受益匪浅!

作者: milkway 时间: 2011-1-27 17:55
突然想感慨一下。
无论工作环境有多么的不尽人意，无论工作开展有多大的难度，只要领导能够肯定工作的重要性，能给那么一点儿支持，都会有动力。

作者: 雪域玫瑰 时间: 2011-1-31 11:38
1、必须考虑到该公司绩效考核的目的，需结合工作职责、同岗位不同的工作指标、尽可能量化指标，各部门的考核指标需有明确备案，人力资源部的监督要到位。
2、各部门负责人要参与考核内容的制定，才能实现实用性，不脱离本岗位和公司的实际需求

作者: 企业 时间: 2011-3-8 11:13
更换动态指标，按岗位描述进行

作者: lilia1njie16 时间: 2011-3-24 19:52
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 红尘HR笑 时间: 2011-4-3 09:49
[code][/code]我就是过来看看，有没有什么有用的东西，不过很不错

作者: 红尘HR笑 时间: 2011-4-3 11:00
回复很经典，学习

作者: 红尘HR笑 时间: 2011-4-12 11:39
确实受益匪浅，谢谢，不过还是感觉理论性太强了

作者: hfmeng 时间: 2011-4-12 15:32
赞，收藏贴

作者: zzhtkj2008 时间: 2011-4-15 23:20
受用了……

作者: xhjsusan 时间: 2011-4-16 21:16
考核指标要量化，具有可实施性，激发出员工的潜力，过程中的跟踪也很重要，高层的支持力度。

作者: 乖宝妈妈 时间: 2011-6-10 16:20
学习，学习。

作者: yaya_xyl 时间: 2011-6-19 13:39
学习了，受益匪浅。
我们也正在进行考核制度的建设，关键是考核的目的明确。

作者: wpw72 时间: 2011-8-16 22:21
谢谢楼主

作者: efsek 时间: 2011-8-23 18:56
我绝对支持您，今日强帖

寿命预测

作者: 梦慕汐 时间: 2011-8-23 22:01
学习了，高手好多呀。

作者: 安静点 时间: 2011-8-24 16:46
学习了……

作者: melodyhr 时间: 2011-8-27 08:42

绩效真的很难做

作者: danen5525 时间: 2011-8-30 11:50
支持一下，学习一了

作者: 小禾浅浅 时间: 2011-8-30 15:24
学习啦，学习

作者: 一个像夏天 时间: 2011-10-17 20:33
受益匪浅啊

作者: 习聃 时间: 2011-10-21 11:31
如何重新梳理KPI？
第一步：公司战略。运用BSC讨论，重新评估、定位四维框架内容；
第二步：执行策略。部门审视以战略为指引的执行策略；
第三步：指标提炼。运用“多、快、好、省”寻找并重新确认KPI；
第四步：指标筛选。有目的、有原则的理清KPI
第五步：指标定性。KPI做好技术处理
第六步：指标运用。强调KPI在实际应用中要把握好：“近期与远期”、“当前与战略”的关系。

怎么样才能让绩效指标梳理工作开展更加顺利？
1、老板参与，老总主导，人力跟进；
2、先期兑现，形式严肃；
3、扎实思想教育与培训；
4、提升绩效管理专业水平；
5、紧密联系实际管理需要。

作者: xiaoqi0424 时间: 2011-10-24 14:50
学习了

作者: 浪漫樱花2008 时间: 2011-11-10 13:22
呵呵学习了，绩效考核比较的难做，呵呵，不容易呀！

作者: 我是传说 时间: 2011-12-1 15:02
正在进行明年的绩效调整，在结合公司战略发展的基础上，对原来的绩效考核体系进行了完善，并非要一定要动大手术，关键是指标的确定与公司发展密切相连。

作者: tianqiufen 时间: 2011-12-3 21:09
一把手重视，主管领导支持，部门经理参与，员工提意见，人力资源主刀，绩效梳理完成

作者: erin660415 时间: 2011-12-5 13:23
我们目前也在进行梳理工作，学习了

作者: 云玲218 时间: 2011-12-6 10:18
不同公司绩效考核手法都不一样，

作者: 少寒 时间: 2011-12-6 13:04
1、绩效考核指标梳理必须考虑到哪些环节和工作？
指标调整是根据每一年度公司和部门目标任务来调整和设计的，这是指标的基础来源；绩效指标设置是一个互动的过程，必须与所在部门充分沟通和协商并报薪酬委员会上衣确定，去年中发生重大特殊情况，部门可以提出指标调整的请求，人力资源部应会同有关部门商议调整。
2、怎么样才能让绩效指标梳理工作开展更加顺利？
一项工作的开始是否顺利，关键因素是人和相关绩效制度执行模式是否健全（即：绩效管理流程是否合理，执行力度高低）。人是主观原因，一般影响人的原因来之两个方面，一是所在部门关注的是指标是不是高了，而是老板关注的是指标是不是低了，所以人力资源部要做好绩效首先要上下沟通好，解决人为因素；制度和执行力是客观原因，如果制度不健全就谈不上执行力了，如果有完善的制度还有强有力的执行力，绩效管理才能很好的到落实，否则就是一纸空谈。
个人意见即供参考

作者: johnyuan730424 时间: 2011-12-13 16:47
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 乖宝妈妈 时间: 2011-12-19 09:43
理论与实践的距离，似乎有眯遥远……

作者: lulul0825 时间: 2011-12-29 18:50
入门者，期待更多的资料学习，谢谢！

作者: 英雄琐贱略同 时间: 2011-12-29 19:13
公司有公司的考核的平衡计分卡，我会将实现销售的各项因素量化到每周的日常工作中去，让每个人清晰每周的工作重点。我是来学习的哈。

作者: huodongjun 时间: 2012-1-13 14:05
对症下药

作者: 可爱丫头5686 时间: 2012-2-13 10:50

jadecheng 发表于 2010-9-5 09:18 6 j, ^ E* L/ m, j
看看能否抢个沙发。既然是重新梳理指标，说明原有的指标存在不合理的现象，那就涉及到指标的提取 ...

简单明了，学习了谢谢分享！

作者: libitan 时间: 2012-2-13 17:09
学到了好多东西非常感谢各位

作者: 西湖树影 时间: 2012-2-16 16:56
想做绩效的来学习

作者: 源yuan 时间: 2012-2-17 16:04
人力资源从业者的两大分级

作者: 源yuan 时间: 2012-2-17 16:12
无论任何工作，各方面的支持都很重要；支持的力度又取决于利益如何分配

作者: 源yuan 时间: 2012-2-17 16:18
.........................

作者: danen5525 时间: 2012-2-17 22:05
收藏了加支持一下

作者: 88360286 时间: 2012-2-23 14:00
学习了，收了

作者: 812982649 时间: 2012-2-23 14:28
1、公司发展战略及各部门年度计划
2、各岗位的职位说明书
3、目标自上而下的分解。提取KPI时注意维度及平衡（如：平衡计分卡的维度，或区分主要、次要、辅助、日常工作职责）
4、自下而上的反馈，对绩效数据进行分析，跟进、面谈。及时调整完善指标及对应权重（绩效管理体系的完善非一朝一夕，1年可初步运行，3年可成熟）天下大事，必作于细，从日常的细节及反馈中去提升
5、最重要的，还是要让各部门认识到何为绩效管理，共同参与

作者: 88360286 时间: 2012-3-1 11:30
学习学习再学习

作者: annie8820 时间: 2012-3-7 11:01
我们公司也开始做绩效了，难度确实挺大啊。。。很担心自己做出来的方案是闭门造车，操作性不强，向大家学习了

作者: 小喵爱春天 时间: 2012-3-29 14:13
受益匪浅，在文字描述上都没问题，如何推动，真是头疼

作者: lqy5656 时间: 2012-4-16 10:53
同行分析的都好专业。
我的大体思路是：先对过去指标盘点；再根据现公司战略进行工作分析，同业务主管一起梳理指标及权重。这过程中如果有员工参与更好。不过我公司暂时做不到。

作者: 飞奔DE蜗牛 时间: 2012-4-16 11:01
不论你怎么梳理，记得要请部门主管及相关指标的关联同事全程参与。

作者: mystruggle 时间: 2012-4-20 22:54
啥时候分享一下这次梳理的过程与结果还有心得

作者: caohongdong 时间: 2012-4-27 10:38
明确方向，落实到位，定时沟通，评估定责。

作者: guoshengfeng 时间: 2012-6-30 09:59
[b]企业绩效考核重新梳理，一般是在公司觉得考核指标不太适合公司目前情况下进行的，或是想重新定考核指标以适应公新的需求。
1.召开绩效考核重新梳理动员大会；
2.进一步明确公司考核指标要求；
3.对公司各部门工作规范再进行梳理一遍，需删除则删，需增加就增加。
4.进一步明确工作流程。
5.进一步明确考核目的及考核流程度。
6.结合工作的战略目标及经营计划制定出公司级战略目标；
7.将公司级战略目标与各部门进行沟通与传达及确立。
8. 将公司级战略目标进行分解到各部门；
9.将各部门的绩效指标分解到本部门各人；
10.签定目标责任书（如劳动合同或是岗位责任书）

作者: 习聃 时间: 2012-7-9 16:02
绩效指标无论如何梳理都要考虑企业的现实需要。就像测量人体的健康指标，哪里出问题或者哪里让管理层感到不舒服，其相关指标都是要优先考虑的，特别是企业在某一个快速发展阶段。
现实很多情况是：专业的人不管事（不是管理者），管事的人不专业（不懂绩效技术）。所以，绩效指标的梳理总是“梳”不到企业的“痒”处。大凡当上一个领导，自身总有一定的优越感，不懂的东西也要装着明白，向人力部门学习是件有损面子的事情，这也是造成绩效指标梳理困难的主要原因之一。

作者: calvinlee11 时间: 2012-7-13 22:08

812982649 发表于 2012-2-23 14:28 1 M$ S# |# m5 h% `# X
1、公司发展战略及各部门年度计划
& J5 q; B1 f: T; b2、各岗位的职位说明书% \3 a6 x$ O4 h+ p5 r
3、目标自上而下的分解。提取KPI时注意维度及平衡 ...

所言甚是！

作者: 794996557 时间: 2012-7-21 22:18
要是能再详细点就更好了！

作者: 海阔天空沫沫 时间: 2012-7-26 12:01
学习了，

作者: zhanghongfang 时间: 2012-8-7 16:12
是个工程活，头疼

作者: 裴晋 时间: 2012-8-26 22:16

作者: 天堂鸟11 时间: 2012-8-27 08:41
学习了，谢谢您们的分享

作者: 惺惺相惜 时间: 2012-9-3 10:59
学习中

作者: 一树梨花 时间: 2012-9-4 10:31
沟通很关键，否则指标出来了大家都不配合、理解。

作者: shaseng 时间: 2012-9-5 15:56
我是来学习的，关注

作者: 李丽青 时间: 2012-9-11 11:35
个人经验：一般公司都希望从绩效方面提供工作效率及考核，但绩效的梳理从源头走总能看到公司组织结构的问题，不稳定或总变动使绩效浮于表面，所以如果公司确实下决心绩效方式考核，那么稳定而有效的结构是基础。一、结构的明确是以公司近远期发展规划为目标的，如公司要求3年上市，那么结构就要以上市公司基础调整，如公司希望3年内提高净利润率，那么结构就会更多地以支持营销或精简结构等等为主。二、结构稳定之后，才是各部门发展目标明确，并建立任务，三、明确到个人的岗位职责及岗位全年目标然后细化到上半年、下半年、季度、月、周等。四、依据目标进行考核。五、标准明确，公平合理、公开、透明。

以上是我做绩效的心得，在过程中设立KPI指标及WBS不是最困难的事，力不从心处在于变动或模糊，结构模糊或职能变动。或者是无法坚持下来，总会因为各种原因，或部门私利等，到中途会有绩效浮于形式的问题。所以，上层决心很重要。

作者: scarlettwei 时间: 2012-9-13 14:37
又学习了

作者: gao741852 时间: 2012-9-14 14:38
自始至终将7页帖子看完。楼主做了一件大好事。
持续关注中......

作者: vivianjob 时间: 2012-9-17 16:31
争议很热烈，不过还是想多看些实操方面的示例

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