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标题: 内部客户服务管理体系如何建立并评估？ [打印本页]

作者: qxj189810 时间: 2010-9-6 15:01
标题: 内部客户服务管理体系如何建立并评估？
一铁哥们儿新到一公司，老大说：老板最近有个“建立内部客户服务管理体系”的想法，告诉HR部门，现在要HR提交一份有关内部客户服务管理体系的方案出来。这哥们儿头大，不知道如何下手？听说中人网上高手多多，特来求助。

作者: qxj189810 时间: 2010-9-6 15:14
刚在百度里面搜索了几篇文章，感觉内部客户这块儿还比较复杂，内部客户有以下几类：
第一种是职级客户（Post Scale Customer）。它是由企业内部的权力层次与结构关系演变而来的上下级之间的客户，它有两种类型，一是条件客户（Condition Customer），即企业内部上下级间基于实现某项目标而形成的客户关系。上级为了使下级完成任务或企业的使命，必须努力为他们提供保证条件、创造机会和提供服务与支持，使他们能够实现既定目标，这种服务和支持的提供方与接受方就构成了条件客户关系。根据这一原理，企业中较低职位的人都是较高职位人的客户，全体员工又都是CEO/总裁/总经理甚至董事长的客户。只有当上级职能人员为条件客户创造和提供了他们感到满意的服务，才能使企业全体员工高效低耗地完成企业的目标。另一种类型是任务客户（Task Customer），与条件客户关系相反，它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系，上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务使上级（客户）满意，并获得必要的经济收入，因此上级是下级的任务的客户。同理，高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。因此，每一职级部门或员工，都必须按其上一职级的预期完成其下达的任务。

　第二种是职能客户（Function Customer）。它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。服务的提供方有责任为其职能客户提供满意的服务，而职能客户有权对服务提供方提供的服务进行评估和鉴定。根据职能关系，两个平行的部门之间是可以互为客户的，例如，企业内的市场与销售这两个部门就存在着相互提供服务的关系。

　第三种是工序客户（Work Procedure Customer）。在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的客户。在生产组装线和流水线上，存在着典型的工序客户关系。例如，车、钳、铆、焊这四道作业在一个工作中心中就构成了工序客户关系，上道工序有责任和义务为下道工序提供优质的产品和服务，而下道工序都可以根据工位上的岗位责任制和质量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。

　最后一种是流程客户（Process Customer）。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户，例如设计、采购、生产、销售部门之间的业务流程就构成了流程客户关系，并借助于财务核算发生货币转移。因此，后序流程对前者的业务行为有评价权和否决权，并对其业务绩效有鉴定权。

作者: qxj189810 时间: 2010-9-6 15:16
这个不是一般的麻烦，我以前理解的内部客户只是流程客户——其实网上所说的第三类内部客户“工序客户”，我认为可以归入“流程客户”里面去，因为工序只是相对于操作性很强的岗位而言，流程是相对于专业工作而言（这个专业工作需要很多脑力）；个人看法。

作者: 我爱书 时间: 2010-9-6 15:21
个人理解：
所谓内部客户，应该是针对各部门之间的业务联系、业务支持与配合等而言的。
建立内部客户服务管理体系，目的是什么，我想其中一个就是促进内部效率的提升，减少内耗，建立内部客户服务管理体系，也可以视作对各部门考核的一个方面。但建立这一体系应该有清晰的流程，明确的部门职责和岗位职责。
从考核的角度来看，应当分为两个部分，一是对常规服务的考核，一是对非常规服务内容的考核，至于考核的维度，除了时限这一量化指标外，还应当注重对结果的考核，这可以用客户满意度等来衡量，但也应当注意误差。

作者: qxj189810 时间: 2010-9-6 16:49

个人理解：
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, m8 D. A# K* `8 w我爱书发表于 2010-9-6 15:21

            一、我们先来梳理一下“我爱书”版主的看法，让大家看得更清楚一些：
            1、建立内部客户服务管理体系的目的是——促进内部效率的提升，减少内耗；
            2、内部客户服务管理体系的载体或前提是——清晰的流程、明确的部门职责和岗位职责；
            3、对内部客户服务管理体系的评估——分两部分来进行：
            （1）常规服务评估——？？
            （2）非常规服务评估——？？
            4、考核维度：
            （1）时限
            （2）结果——拟通过“客户满意度”来衡量（但要注意误差）。
            二、针对“内部客户”的一点个人看法：
            刚与一个在本土一家知名咨询公司做咨询的同学交换了一下看法：他强调，在咨询行业内部，很少提“内部客户服务”的概念，他认为，针对“内部客户”的“服务”是依托于具体的业务流程的，抽象的谈“内部客户服务”这个概念是没有任何意义的。
            2楼转帖的“有关内部客户的四种分类”一文中，个人认为，前两种是没有任何意义的，都暗含于流程客户（工序客户）之中。
            我倾向于同意我同学的看法，只是空谈“内部客户服务”是没有任何意义的——再说，如何落地呢？——所以，我认为，“内部客户”只有一种，即“流程客户”，不管是“我爱书”版主口中所说的“常规服务”——已经有相对清晰的流程——还是“非常规服务”——我们可以初步建立流程，然后再在实际运行中进行逐步优化。
            三、如何来评估“内部客户服务”？
            1、“我爱书”版主就“内部客户服务”包括两部分内容——常规服务、非常规服务——从这两部分内容来着手进行评估。——非常感谢！但是进一步思考就会出现困难：
         （1）我们已经认为“内部客户是依托于内部流程”来存在的，而且是以部门为单位来确定的。那么，“常规服务”依托的是“常规流程”——流程清晰、工作标准清晰；“非常规服务”依托于“非常规流程”——这部分流程可能是依照现行流程稍加修改就开始运行，存在后续优化的可能。
         （2）按照我们通常的认知，对“服务”的评价可以从“服务结果”和“服务行为”来进行评价——这跟绩效管理关注“结果+行为”的模式是一致的。“服务结果”包括“服务输出（即效果、质量）”、“服务时间（即效率）”两个维度，“服务行为”就是服务提供人员在工作中的行为展示。
         （3）企业中的某个部门，可能同时处于企业中N条流程中的一个环节或多个环节，那么，这时如何来找出其在每一个流程中的输出呢？对这种不同流程的输出，我们在评估时如何计量呢？各个流程“服务时间”也长短不一，我们如何来考察“服务时间”呢？
本帖最后由 qxj189810 于 2010-9-6 16:57 编辑

作者: 我爱书 时间: 2010-9-6 17:12
我先占个座，一会儿再和天涯讨论。

作者: 山风888 时间: 2010-9-7 10:10
凑个热闹。
老板要建内部客户服务管理体系的原因只有一个：连老板都看到公司内的部门壁垒已经或者将要严重影响到业务的正常运转。
造成部门壁垒的原因有两个：
一是内部流程的不完善（工具的因素），
二是执行不到位（人的因素）
因此，首先要分析哪个原因是主导因素。
流程的建立必须是具体的可执行的。(包括时间要求、行为要求、质量要求)
执行是人的意识问题，与组织氛围的关联很大。但山风认为，好的流程规范是有助于人的执行意识的培育的。
所以，对内部服务的问题，个人也赞同针对具体问题解决具体问题的方式，所谓的管理体系最终可能也只是流程的汇总。
基于上述情况，对内部客户服务的衡量指标，个人认为两个足够了：一是各相关部门（上、下工序）的内部满意度、二是未按流程要求完成的任务（可按次数计，由下道流程工序部门提供），对于特殊事件，若各部门协作完成，给予各部门表扬，反之，连坐。并对流程进行重新审视。

作者: qxj189810 时间: 2010-9-7 10:18
回复 7楼 山风888 的帖子

“常规服务”我们可以按照山风兄的建议来进行评估，但是“非常规服务”呢？而且“服务质量”还没有进入评估体系，山风兄的建议只考虑了“服务数量”，山风兄的意见是否是通过“内部服务满意度”来评估“服务质量”，这个，可能比较难以服人！

作者: 山风888 时间: 2010-9-7 11:05

回复  山风888 的帖子
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“常规服务”我们可以按照山风兄的建议来进行评估，但是“非常规服务”呢？而 ...
; @7 q& |3 k% U- g  pqxj189810 发表于 2010-9-7 10:18

非常规服务是否可理解为突发事件或未列入流程的事件，这类事件的处理可能没有现成的流程依据或时间上的相对紧急，所以，需要各部门的协调。通常情况，提出部门应该是牵头的责任部门，提倡部门先沟通协调做应急性处理，若遇阻，立即提交上一级领导直至总经理作协调处理。对该类事件的配合能够很好地看出各部门在协作性方面的态度。所以，该类事件的评价主体可以是该牵头部门。该类事件应是极少数，否则，就需要对流程进行修改。
服务质量的评价标准是比较难，但个人觉得评价质量的最直接依据是该流程所针对的最终结果的完成情况。结果是不好的，流程中的所有部门都有相应的责任，只是责任大小而已。各部门不仅要对本职工作的阶段性成果负责，同时，也要对最终的结果负责，做有利于最终结果的事，这是一个非常重要的导向。而阶段性成果的质量要求一方面应在流程中予以明确，评价主体就是下个部门或工序，因为上部门完成质量情况会直接影响到他的完成情况，目前这个指标感觉只有满意度是简单易行的。在实践中是否有更好的评价指标，还需要大家集思广益。

作者: qxj189810 时间: 2010-9-7 11:42
我爱书发表于 1 小时前删除

所以我提到要注意误差，说白了就是因为这个满意度没法控制

除了“我爱书”版主说的这个原因，还有满意度调查范围的确定，这个也很难操作。

作者: qxj189810 时间: 2010-9-7 11:47
回复 9楼 山风888 的帖子

我有个想法：常规服务我们考察“时间”上的缩短，“非常规服务”考察“时间”、“质量”两方面。因为常规服务都已经固化，服务质量上的最大差异就是人的因素，一般来说，不会出现很多异常因素。非常规服务，需要考察是否按时提交、质量方面主要考察流程设置、操作规范、表单设计以及人的主动性方面，因为非常规服务更需要客观的标准和主观的人性两方面的因素来完成流程输出。

作者: 我爱书 时间: 2010-9-7 11:58
回复 5楼 qxj189810 的帖子

其实，我对内部客户的理解倒是没这么规范，只是从直观的认识来进行评价的。对于天涯说的考核结果和行为这一说法，我还是有些异议；比如，作为人力资源部来讲，需要其他部门提供一些培训数据，那我可能关心的就是在规定的时间内提交合格的数据，而不是行为。当然，提供数据本身是行为。

至于“企业中的某个部门，可能同时处于企业中N条流程中的一个环节或多个环节，那么，这时如何来找出其在每一个流程中的输出呢？对这种不同流程的输出，我们在评估时如何计量呢？各个流程“服务时间”也长短不一，我们如何来考察“服务时间”呢？”对于第一个问题，找出流程中的输出这一点，我想总脱不出部门职责这个大范围，只不过在不同输出环节中所占的地位和起的作用不同。至于考察服务时间，我想我的理解比较简单，虽然有流程的存在，但流程只是说明了顺序和责任问题，至于时限，是否可以在非常规服务项目开始前设定？
不知我的理解是否正确。

作者: qxj189810 时间: 2010-9-7 13:16
回复 12楼 我爱书 的帖子

我爱书版主的理解很透彻！
我来综合一下两位版主的看法：
1、内部客户的绩效管理还是从“结果”+“行为”入手；
2、先看“行为”，包括对操作规范的标准化作业，其中很明显、很重要地就是“时间”，所以我们可以在实际操作中把“时间”单列一个评估维度——这一点儿非常赞同山风版主的意见；对于其他的行为，如操作的规范性、主动性，我们也需要考察，可以罗列行为，以打分的形式予以评估，主要包括主动提供、流程运行、标准规范等这些显性的行为方面来进行打分。——山风版主连坐的看法，我不大同意，虽然山风版主的考虑主要是基于非常规服务由于流程不清晰、不规范，导致难以明确各环节的责任，但确实是需要明确说法的。
3、再来看“结果”，也就是流程输出的成果，可以是数据表格、可以是报告、可以是方案、可以是公文，那么，对这些成果如何来进行评估呢？如果是常规服务，我以为，可以以流程“驳回”或重新提交的次数来予以衡量——这个在有IT系统支撑的公司，系统中有数据记录；如果是非常规服务，还是以评分的形式来进行。
这样操作起来，就非常复杂！

作者: qxj189810 时间: 2010-9-7 13:39
刚才又想到一点儿，内部客户服务评估的维度可以细化为两个方面：时间+输出成果质量，下面来详细说：
1、时间维度。不管是流程设置、操作规范，还是人的行为，其对最终输出成果的影响都体现在“提供输出成果”的速度上，以“时间”指标来予以衡量；时间评估方面的困难，前面我爱书版主已经说了。
2、输出成果质量维度。时间维度体现了效率，但是我们还需要效果。君不见，很多公司很多部门的员工都有如此抱怨——这些人做的报告、表格怎么这样，根本没法做进一步处理，所以，质量是我们内部客户服务管理最为看重的。——可能也有很多人更看重行为（态度的外显物）。——这要看公司的导向是什么！那如何来评估输出成果的质量呢？主观打分还是设计一套评分指标（我有个想法，可以在每项流程的最终输出后由IT系统自动弹出一张打分表，就像我们在银行柜台或者电信的电话接听完毕后的评分一样；对于流程的中间环节——出的是“半成品”——可以以流程驳回次数来进行评价——可能对系统的要求相当高，这样，每个人的评分都有记录，谁评分，对谁评分，为什么评分，都有记录）

作者: xilou1998 时间: 2010-9-12 21:15
回复 9楼 山风888 的帖子

现在我公司推行“部门满意度测评”，各部门员工每月对公司所有部门进行评价打分，是不是也可理解为是一种内部客户关系管理，但就目前情况来看，越来越流于形式。请指点如何避免这种情况。

作者: 山风888 时间: 2010-9-13 08:39
回复 15楼 xilou1998 的帖子

员工为所有部门打分-----是否有必要？
1、基本部门间协作流程的打分，由部门主管汇总数据后执行为宜。
2、员工给部门打分，若是满意度打分，应该只针对服务部门，如财务（报销及时性？）人力、行政。
3、打分不能太多，多了自然就形式化了
4、调查方式，如果是记名调查，可能员工会有顾虑。

作者: 杨晓蕾 时间: 2010-9-13 10:27
好复杂，不太明白……凑热闹吧

个人理解就是这个体系就是针对公司内部员工，清晰流程、明确职责、规范各部门之间的配合度。可是体系只能针对固定工作做规范，如出现突发事件，各部门的态度还是无法控制。体系完成后的执行难度应该会很大吧。

作者: qxj189810 时间: 2010-9-15 08:35
回复 17楼 杨晓蕾 的帖子

我们本来就是针对日常工作的！
如果有更多突发事件，我们可以先解决掉，然后再来固化流程，变成常态。

作者: qxj189810 时间: 2010-9-15 08:36
其实这个案例，就是我正在干的活儿。
昨天会议讨论，把范围又缩小了很多，先行在职能部门试点，而且是抓职能大类。这样就把工作范围、工作量减少很多啦！

作者: 金蠡 时间: 2010-9-19 22:18
恕我直言，开头觉得比较清楚，天涯版主的关键词是“服务”。这个问题提得很有意思，抓住了管理的软肋和绩效管理中的相对“盲区”。可看到后面，反而有点模糊了，天涯似乎把流程的输出成果都包含了。
流程的成果（产品）有四类，服务只是其中的一类。如果天涯希望把流程的输出成果都纳入管理和评估范围，那么天涯版主在搞的实际是流程管理及评估，没有必要加一个“服务” 的帽子；如果限于“服务”，不知版主所说的“服务”是指哪些，最好再明确一点，以便于讨论。

作者: qxj189810 时间: 2010-9-21 08:43
找了一篇有关“服务利润链”、“服务蓝图”等理论的论文，其中对“服务”的定义是：服务时指为了满足顾客需求供方与顾客接触的活动和供方内部活动所产生的结果，也就是说，服务包括两层涵义：一是供方为顾客提供的服务；二是供方与顾客接触提供服务的活动。据此，我认为：服务的载体是金蠡前辈所言的“流程的成果（产品）”，服务包括行动+内容。
还有一点：请问金蠡前辈，流程的产出有哪四类？

作者: 金蠡 时间: 2010-9-22 09:32
   关于产品的四种类型
   按照ISO9000（GB/T19000-2008)的定义，产品是过程的结果，我们所说的“流程的成果”与其意思差不多。
   产品有四种类型：

1）服务。（具体理解有点复杂，另讨论）

2）软件。可以程序、方法、论文、总结、报告、制度等形式存在。软件的本质是某种信息，它放在磁盘、纸等媒介上，但我们需要的是其中的信息。

3）硬件。通常是固定形状的有形产品，它们可以分离，可以计数，如洗衣机、电视机、零件等

4）流程性材料。是一种连续生产的产品，如液体、气体、粉状产品，一般需要包装后交付。

我们可以看到，第3、4两类就是我们通常比较熟悉的产品。

顺便说一句，服务既然是一种产品，那它本身也是流程的成果，故不能说“流程的成果（产品）”是服务的载体。

本帖最后由金蠡于 2010-9-22 09:33 编辑

作者: 金蠡 时间: 2010-9-23 16:24
   天涯版主摘录了一些关于服务的论文内容，我这里也贴上一点相关知识以及我的理解，可能对大家会有点启发和参考。
   服务三要素
   对服务的理解，我觉得有一点比较关键。服务有三要素，即供方、顾客以及发生在供方与顾客之间的活动。服务活动一定有顾客存在。例如，培训是一项服务，在培训实施的时候，有教师（代表供方）、学生（顾客），教师讲课则是供方与顾客之间的活动。

服务活动的常见类型

下面关于服务活动类型的知识与服务三要素一起，有助于我们判断哪些是“服务”。

1）在顾客提供的有形产品上所完成的活动。如设备部门为生产车间维修设备（车间是顾客，设备是车间生产的组成部分，故属于顾客所有）。

2）在顾客提供的无形产品上所完成的活动。如财务部门为销售员核对应收账款（销售员是顾客，他提供自己掌握的应收账款信息，财务部为其核对）。

3）无形产品的交付。如员工培训，其中知识、技能等是无形产品（这个产品并不一定是供方的产品）。

4）为顾客创造氛围。从企业内部来说，宣传、鼓动，美化环境等应属于此列。这其中还会包含黑板报、横幅（软件产品）、花草树木（硬件产品）等，这说明什么呢？说明流程的产品并不一定是单一的，可以包含二类以上产品。但从服务来说，我们考察的不是出了多少黑板报、拉了多少横幅等等，而要考察其所营造的氛围是否达到要求。

作者: 金蠡 时间: 2010-9-29 10:40

理论上的“服务”有确定的概念和范围，但实践中的管理并不一定要完全被其约束。因此，在看天涯版主的帖子时，我总是在揣摩天涯想管理的范围到底有多大。就我的经验来看，大概会有三种。

一是针对管理部门的所有输出成果的管理。因为管理部门的产品往往是“服务”和“软件”这两类无形产品，与生产销售有形产品的过程差异很大，管理和评估方式差异也比较大，根据其特点建立一个管理和评估系统，是一种选择。不过，这等于是把管理的流程及成果全部管起来，称为“内部客户服务管理体系”似乎不太恰当。

二是把所有部门内部所进行的工作排除，只关注部门针对其内部客户所开展的一些工作（不完全是客户服务），比如了解和评估客户需求等，这可以称为“内部客户管理体系”。

三是把企业内部涉及“服务”的流程和一些对其他部门（顾客）的要求予以响应的工作纳入管理范围。比如，生产部门要改进消耗管理，请财务部门提供历年生产成本的各种数据，财务部门进行分类整理后提供给生产部门，这属于软件产品，但习惯上我们也把它看成是服务。我们把对这些流程及其成果的管理称为“内部客户服务管理体系”相对来说还算恰当，或者加上“响应”两个字也未尝不可。

总之，我感兴趣的是天涯版主的实际做法，我想大家都会感兴趣，希望版主能继续予以动态发布，以便借鉴，呵呵。

作者: 不换 时间: 2010-12-22 18:14
正准备做这方面的工作，起因是项目对各部门在业务上的配合有很多不满，私下牢骚很多，但谁都不公开讲出来。我的大致想法是，先通过内部客户观念的宣贯，营造下氛围，然后建立内部客户的考核打分体系，逼出他们在业务上存在的矛盾，逼迫他们来梳理流程。这个想法跟一位咨询顾问沟通了一下，他不建议做这种单向的考核，建议定期做一些关于客户价值的满意度调查就可以了。

没有想那么多，那么深入，仔细看了大家的观点，发现还真是复杂。继续学习。

作者: samui777 时间: 2013-9-22 21:26
这么好的帖子，怎么能断了呢。我现在也在考虑这个问题。我不是专业的HR人。希望能够继续听到这方面的高人的意见。

作者: 怡君 时间: 2014-5-23 10:47
这么好的贴子，学习了，收获很大。但怎么断了呢，好想继续学习，请高人们提供。

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