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标题: 转载：一位总经理的辞职信——空降失败经典案例 [打印本页]
作者: 张贵    时间: 2010-9-12 15:20
标题: 转载：一位总经理的辞职信——空降失败经典案例
这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。部分标题做了技术处理。
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L总：您好！
% R$ S$ b4 M* U# G$ H- u+ ?. _今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
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一、反思走入公司的决策
+ I( G% U; v7 B' |8 Y1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了" G1 Z9 J0 F6 D. C; t4 y! x
当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。: l5 |5 U$ d6 t' _4 J
问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。" ^% e, u% o9 X* k; Y
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
: }) n: Q2 v) N& s/ {- \2. 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总
9 l2 K( j$ R" X* {1 ~/ a企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
& M% Y2 O7 ~1 Y: z4 L8 l$ v今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。- ~8 h+ J& B) t5 \3 Y. c
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
& U3 B* A, q6 X! l( t" \$ N因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。; Z3 ]7 A& T) a; i4 [
二、反思战略思路的配合
# J2 d5 f1 F$ @2 Y一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。* k6 a  t7 I! }2 ]" W1 A: u+ k3 N
1．今天成功的经验，有可能是明天失败的根源
/ A  N5 r! C7 x2 Q先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
+ r9 b5 F. v+ I" C5 {% F（1）几个主要运营指标：
* l0 r( @# |7 B) Q" N" B4 W6 }l 2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%；
3 Q- z3 s/ X( J4 `$ g; pl 质量方面：2009年配套产品退货率为13.8%；$ U9 R% w. A6 G1 ~4 {
l 成本方面基本变化不大；2 T' i, Q$ e7 R$ k6 f% j9 |
l 交货期没有统计数据。6 V- ]. B8 L4 c( {0 Y* i/ G
（2）下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：. t& l  G* r+ b" e# Y7 {$ o# H) O
l 了解公司战略规划的员工占比：3.8%；9 ]+ @2 Y. v0 [9 C
l 认同企业而留下的占比：5.1%；
* I, x* `! y; F/ a* }$ Ll 员工公平满意度：29.4%；
. R; C: o2 |+ S7 _; |- Al 越级指挥普遍性：74.5%；
, m# c* b4 ]" j$ ~, g3 ^l 文件执行率：13.4%。9 F: t& Q4 @4 I8 _, l
近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！4 m8 I# ^  ?5 H+ w5 N  Y; x
事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。
! j% N+ [0 }, y$ Y8 w5 f9 X& N7 I回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
0 K/ U( x5 B8 g- z尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
: E- j8 Z! X" e1 O7 }$ B2．老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业
4 _( x9 [. d3 b# }4 U$ p我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。3 x1 s4 n( P: Y3 g' l
包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学？上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！
2 ?/ G6 s" f3 c/ g& m也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
- n% Y, Q" r9 I/ R2 K! U但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们都没有优势可言！
$ [! L; u+ e! D. J% O/ Q老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！
: g9 }% ~* O  ~1 l三、反思对下工作的推动$ C4 ?+ }7 [: I, Z. k
一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里？
* O& c7 S1 [+ w: F1．只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。& I+ |1 g$ B" G! @% X7 G
一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。! ]! c. J# c! `6 E
建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
! R; q3 e* {! `$ O7 p2．老板不是救火队长+ W# z+ M7 ]- }( k0 f# c
在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大？问题也像您带的手机一样变得越来越多？对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。3 X8 L1 {5 u( ^% M' ?' g
3．一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？ 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面% D3 ]0 q" C! U! a( I
人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？ 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？2 @8 y  p/ m0 X, h3 H
您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗？当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？) w& H/ ~" C6 y- _1 _- d1 b3 v
4．法之不行，自上犯之1 t0 q9 D# `7 F
让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。
: H% o+ \9 }# r但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？开会响手机能影响企业效益吗？还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是……3 Z" r! X3 R1 E8 p
还有企业文化建设与冲突，等等。8 S( X1 A: s1 s
以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。# e9 G0 Q; F! i- M0 Z& E$ u/ F
也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。
+ l3 V5 r2 x' G; g- b5 a& t故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候！
# F( `# U6 w& B% r, R" ^0 B四、反思如何对一个管理者评价：" O5 P/ W# ^/ a" Q
我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。
1 n% {. p& |: r管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。, `# `! D% `9 ~: Q7 S% P
现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%；产销比率为98.7%；质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了！
: ]) r% f  F: M+ ]! O$ x0 H我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。
" {/ ^+ s* {- a我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗？您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题（不含投诉），为什么不直接找他的上级？ 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
3 X9 D) a. O) H8 A记得我曾跟您探讨过N次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄；而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。& J. e' v) g6 c3 j! P. A* w
也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了；而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。
2 Y* W/ B0 o- L' C$ c3 x9 s4 v7 V9 V在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定；而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。
& L. r+ l; _/ D( E" n我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。
) n5 i2 [& K) d8 R多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年？也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。- {+ i: B4 ]& u$ G4 z* G- {- ~
L总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做？先要适应然后改变，谈何容易！那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。) b& `: v$ z) i; o6 s6 q6 {
我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。4 u; w3 i' Z. f
我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。# ?9 ~/ b! {, B% W8 j! N
感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。
; K+ g) s& D. g% W# U再次感谢！
$ D8 ?9 C, N! U; n礼！" j* {5 M3 s9 C
songzy
& R# G9 r) W  C7 ?- H2010.7.67 s6 ]" d: k/ Y6 n6 T$ K# y
本帖最后由 张贵 于 2010-12-1 10:39 编辑 8 u5 _. o% {+ c

% K! X" m5 U! m4 R5 a
作者: 幸福回味    时间: 2010-9-12 16:59
认真看完。
作者: cyh9677    时间: 2010-9-12 17:20
有点无奈
作者: moonduke    时间: 2010-9-12 18:30
有点无奈
作者: 水水滟    时间: 2010-9-12 19:19
我觉得这可能是很多国内企业走到一定程度都会遇到的问题，我们公司也是，来来走走很多副总，外来的和尚的经，企业不一定能接受，挺无奈的。
作者: 夏日时光    时间: 2010-9-12 19:26
看完后，感觉和我公司的情况颇有相似之处，今年公司也从外面找了很多高管，总感觉他们中也有人会和文中主人一样的命运
作者: 等待之外    时间: 2010-9-12 19:58
有点像我们公司
作者: 维C女    时间: 2010-9-12 21:14
哎，家族是很难实行变革的。
作者: 摩云1    时间: 2010-9-12 21:17
这个是必然
作者: jspolaris    时间: 2010-9-12 21:53
虽然职位没有这么高，但有类似经历，深有感触。最终，我在这家企业呆了6个月。。。推荐各位读一本老书《私企内幕》，该书的情况我在那家企业都经历过，很真实。我想该老总的经历也应该和书中类似
作者: dj_emmet    时间: 2010-9-12 23:05
精彩，收藏了
作者: 唸、流年    时间: 2010-9-13 00:12
面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做？  很多的企业，政策真的是朝令夕改，很让人头疼，企业的政策是在发展中慢慢改变的，完善的，随意的性太强的企业，给人一种没有归属感的感觉，不知道什么时候就会改到自己的头上，因此在工作或多或少的有些怠慢，对于与企业的影响是很大的，这点在之前的企业也遇到了了，真是头疼，最后也选择了离开。
作者: 黎小姐    时间: 2010-9-13 00:58
看完了，很沉重！
作者: mulder_chen    时间: 2010-9-15 14:57
很典型的案例，谢谢楼主分享，学习了。也是我们现在企业中普遍存在的问题。
作者: hjde    时间: 2010-9-15 15:48
高层管理者的反思，很有借鉴。
作者: grace198088    时间: 2010-9-15 16:07
这种事情很多正处于转型期的企业都有类似经历
作者: alice9635    时间: 2010-9-15 17:17
老板的思想观念不改变，企业的现状任何人也无法改变！无奈呀
作者: 石臻11    时间: 2010-9-16 13:31
相当无奈，是不是可以用心有余而力不足来发表感慨？空降兵有些难做，特别是在这样的企业，也是颇有感触！
作者: brave-heart    时间: 2010-9-16 14:51
大部分民企的通病吧！
作者: hrzz    时间: 2010-9-17 14:20
非常多的现象啊，当今社会
作者: 红星生活    时间: 2010-9-17 15:08
家族企业 就是民企的主要表现形式。
作者: jufeifly    时间: 2010-9-17 15:08
家族式企业，公司本土文化，无奈的
作者: LucyGuo    时间: 2010-9-17 15:28
看过了,有启发,很现实,也很有代表性.
作者: 外接圆88    时间: 2010-9-17 15:42
看完后，感觉和我公司的情况颇有相似之处，今年公司也从外面找了很多高管，总感觉他们中也有人会和文中主人 ...
$ @0 k* e* X0 {5 s$ G夏日时光 发表于 2010-9-12 19:26

6 z3 e# I; Q8 ^+ k0 N! T) F% j0 w: L) n

/ Q' t5 N7 q% J, j6 E$ n我也有这种感觉，我的领导现在也是这热锅上的蚂蚁，好在，我们都明白，一下子革新可能比较困难，但是逐渐渗透，逐个击破，或许能有一些改变。坚持，步步小心为是~~~~
作者: annycheniso11    时间: 2010-9-17 16:52
看到最多的总是无奈，期盼能看到高手发表更多的积极应对的办法、措施，如何适应和改变。
作者: 你你    时间: 2010-9-17 17:45
我们都应该好好学习如何变革管理、如何建立影响力。
作者: 知识女人    时间: 2010-9-18 09:09
嗨，无奈啊。在我看来，大多数家族企业或者民营企业都是这样。我们做HR的，想用所学的专业知识只能在在外企。大陆的民营企业是很难实行的。如果说是为了生计，就适应公司，反之。。。。
作者: Aimee Zhang    时间: 2010-9-18 12:49
这样看来，我们老板还是很英明的了。
作者: susan_fun    时间: 2010-9-18 17:20
这是民企老板最最矛盾的心态，从创业到守业，创业成功事业难守，请到职业经理却又不愿不敢退居二线，于是所谓的＂职业经理人＂便只能是他的助人罢了
作者: zgh1022    时间: 2010-9-18 17:52
   好无奈啊
作者: 秋风依旧    时间: 2010-9-18 17:52
值得认真思考的好帖子！
作者: 邹勇    时间: 2010-9-19 07:59
同感，所有的私企空降高管或许都或多说少地会有类似的同感，这就是中国私企的现状和通病。
作者: ^幸福草^    时间: 2010-9-19 11:22
每次变革都不容易，商鞅变法也是一样。
作者: ginhongye    时间: 2010-9-19 14:55
这是大多数发展中民营企业的通病，很无奈！！我想做为老板也很辛苦，理性与感性难以兼顾，
作者: 绝对没有    时间: 2010-9-20 09:57
中国民营企业的通病
作者: 17079    时间: 2010-9-20 10:54
认真看完后,两个字,无奈
作者: 九天红    时间: 2010-9-20 13:27
这就是中国职场中的无奈！
作者: 冰楠happy    时间: 2010-9-20 15:34
句句点中家族企业短命的要害。' m2 j+ Z$ ]9 X: K
很好，很有借鉴意义。2 h3 R1 u/ s" ?& M1 X5 }  y
谢谢分享。
作者: hele_lv    时间: 2010-9-20 15:44
感同深受，我们公司也面临着改革
作者: 庭竹幽韵    时间: 2010-9-20 15:49
只能说无奈。。。而本人现在也正要辞职中。。。) a5 h; j  g5 R. P' u- j( U/ ]
没有LZ那么厉害，遇到的问题差不多。。。
9 n2 G/ Q9 T9 G! F/ j" z到底该如何在私企中生存。。。
作者: lilysong    时间: 2010-9-20 16:19
很多民营企业都有相似的经历，支持，支持！！
作者: 小楼夜雨听风影    时间: 2010-9-20 16:31
这应该是很多私企的一些通病
作者: 依无所愿    时间: 2010-9-20 17:12
我可能没他那么高的学识和经验，可是老总也是要我来进行变革，我现在也在思考是走还是不走，来公司也快5个多月了，但是我现在都是忍，就不知道自己能忍到何时。
作者: lindalee    时间: 2010-9-20 17:40
壮志未酬身先死！空降兵的宿命！变革者的宿命！
作者: hanso    时间: 2010-9-20 19:58
家族企业，空降兵是很难做的
作者: 黃豆豆    时间: 2010-9-21 08:32
高处不胜寒。, w3 @# n0 l6 w, Q: M
文化的相溶或改变，是非常困难的。
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作者: houjun    时间: 2010-9-21 11:02
人人有本难念的经，事不关已，难以入微。
作者: 风雨桔子    时间: 2010-9-21 12:19
不同的身份，不同的角度考虑问题，当出现矛盾时，行动就会充满阻力
作者: linda莉莉    时间: 2010-9-21 13:16
非常认真的看完了，一边看一边思索，虽然自己没有那么高的职位，但做为一名人力资源的管理者，多年民营企业的工作经历，看的过程中与我们公司的情况做对比，有许多相似之处，心中也颇多感慨，无奈......,
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作者: 佛主    时间: 2010-9-21 14:31
兄弟，你侵权了，本文的作者是我朋友，该企业是我的雇主，我早在之前已经发表过这篇文章，希望兄弟多理解！本文已经在《管理人》杂志发表。 本帖最后由 佛主 于 2010-9-21 14:35 编辑 : a2 N' a4 p+ e' s& a/ s' a
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作者: liang-11    时间: 2010-9-21 14:38
和我们公司老总挺像的，正在犹豫以后的路程怎么走
作者: leeqaz    时间: 2010-9-21 15:13
感触颇深，获益良多，但是这在中国民营企业中还是一个相当普遍的现象。
作者: 文1234    时间: 2010-9-21 15:29
这个好像是很多职业经理人的困惑吧，有些现象也是我们公司所存在的。
作者: ·左手·    时间: 2010-9-22 23:41
看完以后很深刻得让我震撼
9 D" [, i: M) y4 o; ~0 \不全因为文章的文采，尽管还是很不错的
: S5 u7 Q  A! p只是这个东西套用在我们的企业同样适用
& h; p' i$ m7 E0 P% K6 r/ o0 K呵呵，我只是一个小兵，作为市场部副经理，肯定资格还远远比不上楼主的文章里的那个副总
# N7 J5 @; _1 u! p* n8 S, B但是，作为企业的一分子，我还是深刻地希望企业着装成长并且蒸蒸日上
2 m: n6 l7 D4 L0 o原来我一直希望通过贡献自己的微薄之力来报效公司( L' L' ^. H2 P- N6 s' S
但是我发现我错了，光有能力和一枪热情，我想远远还是不够的0 _& H) M  Y/ |) Y
老总的决策永远是大脑，而我们这些只是手脚
1 b) J+ e$ k) v5 `/ y# _1 F大脑不动，手脚自然听话，大脑向前，手脚不可能向后% @6 k& E/ D$ C9 u& _/ Y9 i
呵呵，所以，大脑永远是大脑，大脑的决策直接影响了结论~
作者: sy62    时间: 2010-9-23 09:44
很细节的读了，很有感触
作者: dlcip    时间: 2010-9-23 11:01
老板的思想和远见很重要
作者: 守仁求心    时间: 2010-9-23 12:38
认真看完，学习了
作者: super人力资源管理师    时间: 2010-9-23 14:01
希望公司以后不会出现这样的情况。。。
作者: 夏日之星    时间: 2010-9-23 14:27
高管的经历让人觉得无奈，但是否有什么办法可以解决这个问题呢？哪位高手能提出新的观点？
作者: 西门吹雪刘梁    时间: 2010-9-23 16:02
在家共勉之吧！
作者: 亲宝宝    时间: 2010-9-23 19:00
这位总经理好有才，好有魅力！这信太沉重了，但是为我们深刻地解说、分析了民企现存的问题，太深刻了，谢谢分享！祝愿这位总经理如意寻找到理想的平台！
作者: tzzhang    时间: 2010-9-24 08:48
变革也是需要有耐心的，太过激进可能反而效果不好。
作者: winnieyun2003    时间: 2010-9-24 11:32
我在一家公司做HR,主人公的处境我很能理解，企业文化实际就是老板文化，只有老板真正从意识上转变，企业现有的非正常状况才会改善。
作者: 时间飞船    时间: 2010-9-24 14:10
学习学习
作者: x5028j    时间: 2010-9-24 17:10
有很多类似的影子啊，无奈。
作者: 绝情客    时间: 2010-9-25 14:32
虽然说职业经理人要适应并改变老板，但中国的很多民企老板还无法让自己真正成为一名合格的老板。说得好，却总在实际工作时担心失去对企业的控制，因此总在有意无意中去干涉职业经理人的职业行为。有些是老板的人品问题，猜忌职业经理人的品德与操守；有些则纯粹是老板没有达到真正可以走向变革的高度。因此在中国，真正的职业经理人很难生存下去，很难做到很好。因为为了生存，职业经理人的行为不再那么职业化，而会在很多时候只能迎合老板的心意，最终企业的高度就只能依着老板的高度而走了。因此中国很多民营企业做不大，也做不强，正是如此。
. j2 d. H4 t! }4 s1 `& m其实也无需感叹什么吧，一切尽自己的能力去争取做得更好，为企业家们提供一些自己的职业意见与建议。如果双方的理念差异太大，分手也是无奈的事。但不必嗟叹。
作者: 北辰0    时间: 2010-9-30 17:29
谢谢楼主分享。给各位推荐最近看到的一篇文章，据说是同一个作者发表的：《执行力是这样炼成的》，是《企业管理》杂志10期重点文章，文中有具体可操作性内容，也涉及到作者介绍，包括本文的网址：blog.vsharing.com/seca，论坛也有一些评论；在6sq.net/thread-250630-8-1.html也有一些《辞职信》答案性的探讨 本帖最后由 北辰0 于 2010-9-30 19:28 编辑
* W! k: R5 K+ n) q  U0 @: y6 V3 f  @6 q* {/ m+ G
作者: 义果    时间: 2010-10-1 18:58
有点感触
作者: 史努比029    时间: 2010-10-11 22:38
其实很多企业老总根本不知道自己到底需要怎样的人才
作者: 小辛着凉    时间: 2010-10-13 13:46
我晕了，不过是有点道理的
作者: 幸福飞娃娃    时间: 2010-10-13 14:21
耐人寻味
作者: jy.wei    时间: 2010-10-13 14:51
收藏了，谢谢分享，感触很深。
作者: 竹子-广州    时间: 2010-12-2 15:37
昨天朋友发的案例，答应了给评论的，然后到网上搜索发现这些，下决心认真看一下，可是，花了很大耐心实在没能细看，只是粗略看了，个人观点如下：! c. g0 S- `& Z
关于老板：: F$ d1 {  Z% g8 F
1，老板很希望改变现状（比如开车到候选人家里做动员...）---有愿意就有可能% }1 ~) M; B/ m$ g
2，与正规的管理理论相比，老板的很多做法确实不符合---有问题才有改变的必要，老板意识到问题的存在就有改变的机会，这也是管理人员发挥才能的机会呀。有问题才需要请经理人，需要没问题老板可以拿钱去做慈善了。$ C7 p  W5 u9 K0 ~
4 r; M! Z  H7 z0 Q8 D& U# }
关于总经理：5 d( b/ G/ J; }, J& J. N+ B3 s$ C
1.不是因为想做这工作，只是因为被老板的诚意感动，入职后看到不理想的情况不断联想起当初打算放弃的原因，不断动摇。---勉强的婚姻没有幸福3 p: L- W, G3 p' {1 b: s/ G& k

  ?3 K! c. `3 f% y7 R2.缺乏耐心---总是强调老板不放权，而实际上老板已有改变的念头，但改变是需要时间的。对于一个陌生人，对人品的信任需要时间，对能力的信任需要实力作证。) \6 q2 [1 u6 g; e7 P* T- ?0 `

- s; @+ ^1 i* Z% R+ m# z1 k8 K3.太过于理论，总是希望用理论去说服老板来改变---而对于比较务实的民企来说，先让他接受你的为人，再让他接受你的观点；先让他看到业绩，再让他做出改变，也许会更有效。
( W2 }" j( |& g2 o2 R+ {8 R( i1 G5 S( L* E5 T. U+ ~  s& |& j
4.花了很大耐心还是没能仔细看完全，不知那个老板是不是比我有更多的耐心看这样的说书好象这个人更适合做一普通的管理人员，而不是总经理。: @5 i; `& }( f  _

1 T$ M4 ^& u) \! U9 Z' O为何管理人员都在埋怨企业存在...问题呢？为何不反醒自己为何不被老板接受呢？如果公司都做得很好了，这老板还需要花高价请个总经理吗？还不如把钱拿去做慈善呢？正是公司做得不够好，才需要花钱请这些人回来，请回来是需要解决问题的。
作者: 零平    时间: 2010-12-3 11:14
我们企业也是这样的，频频换高管，问题就是经营权和决策权都在老板手上，新的职业经理人无法开展工作。
作者: lmljordanv    时间: 2010-12-4 15:35
还是比较切合民营企业的实际情况的
作者: yuweicao    时间: 2010-12-24 16:11
  无奈   
作者: 灭倭奴    时间: 2010-12-28 08:30
感同身受，怎么感觉就在自己身边，呵呵
作者: JENNYSH    时间: 2010-12-28 10:02
这是每个私企的必经之路，一次次的外员，一次次的变革，要么在磨难中成长，要么在磨难中灭亡，我经历的一个私企经历过几年的上市梦，最终选择了投奔国企，选择被收购。在某种意义上也是一种成长。
作者: 苏菲亚奥璐哈    时间: 2010-12-28 17:26
只能说无奈，我和你遇到的情况差不多~！本以为可以和人事经理一起去改变公司成就的管理思想让企业更快更好的发展结果到都来还是无能为力哈~！
作者: way1199    时间: 2011-1-4 11:27
体味一下中国式管理
作者: anchortools    时间: 2011-1-4 12:27
我不知道是不是原创的，但是我第一次看到这篇文章，看完后我沉默了好久，感触很多……
作者: goldrong    时间: 2011-1-4 12:29
也许心态简单一些会更好，以不变应万变
作者: goldrong    时间: 2011-1-4 12:43
认真看后,让人深思,做好一件事情是多么的不容易呀。
作者: goldrong    时间: 2011-1-4 12:44
我想这位老总看过也会深思的.
作者: HR剑客    时间: 2011-1-4 13:04
看看，怎么辭的。
作者: HR剑客    时间: 2011-1-4 13:09
經典！很經典。
作者: bole123456    时间: 2011-1-4 14:05
看完之后很有感触，不知道这就是外聘总经理的的结果
作者: doobio    时间: 2011-1-5 10:58
非常真实的反映了一个公司存在的通病，老板是跳跃性的思维，他注重的只是结果，并不管过程，而有些结果并不到立竿见影，是需要时间来完成。
  O7 f: Y( S3 \' Q4 L# L& u我现在的状况跟其差不多，挺悲哀的！
作者: langxin    时间: 2011-1-5 11:29
私企的企业文化很难去改变 即使采取了很好的措施
作者: 雪吹西门    时间: 2011-1-5 12:45
看了，受教了！
作者: laosan19860607    时间: 2011-1-5 19:06
空降兵，老板的思想不改变，怎么想也枉然
作者: 北辰0    时间: 2011-1-12 09:58
给各位大侠推荐一篇文章，有关人力资源方面的，《职业成功基因》，可以去企业管理网站查看
作者: 寻知    时间: 2011-1-13 17:01
确实无奈，变革是每个企业发展必不可少的过程，人有多大胆，地有多大产。
2 I$ V6 g8 d0 @4 v- J) Y8 W作为职业经理人不容易，作为L总亦不容易。换个合适的人也许会适应这个公司的。
作者: sjszhao    时间: 2011-1-13 17:38
很感动，同时也觉得很遗憾——
作者: markkk2010    时间: 2011-8-4 10:08
第一个点评的人，人家都说转载了，你还要求人家删帖，这个不太合理吧！
& Y" C# _, E- w$ z1 x$ v) @$ h同时，还“出卖”举报的人，不太好吧，谁还敢给你说点什么么？？
作者: 最爱天齐    时间: 2011-8-4 14:19
面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做？  很多的企业，政策真的是朝令夕改，很让人头疼，企业的政策是 ...! l" L$ A) x5 X2 ]# J. M8 j- [5 D5 A
唸、流年 发表于 2010-9-13 00:12
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8 O. b5 t% ~7 [. s9 J太有同感了，没有安全感，前天我们老总还说去港澳游，让我通知员工办通行证，昨天还问我有没有都通知到，今天早上又说取消了，哎，旅游事小，但是太随意了，没有经过慎重思考的决策就不要说出口，不然就像“狼来了”那个故事，下次再这样，员工首先会怀疑，就算成行，员工的热情也不会像第一次这样高涨了，这样的事情还有很多。有时候甚至早上订条规柜，晚上下班之前就变了，搞的HR天天就是救火，不停的通知，还要不停的安抚员工情况，怎一个累字了得？
作者: huihongkui    时间: 2011-8-4 17:22
文章很好  貌似和我们现在的老板差不多
作者: xnxycd    时间: 2011-8-4 17:48
感觉我现在所在的公司情况和楼主说的有几分相似，老板都是亲力亲为，基层岗位的招聘工作都要参与面谈，导致有些时候因为时间拖延太长而流失。感觉很无奈啊
作者: zjwhr    时间: 2011-8-11 17:02
真不错，感谢分享
作者: 金算盘2    时间: 2011-8-22 16:58
深有体会，情真意切



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