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标题: HR绩效管理工作的困惑和痛苦点案例分享与讨论 [打印本页]

作者: 打哈欠的猪 时间: 2010-9-15 02:12
标题: HR绩效管理工作的困惑和痛苦点案例分享与讨论

HR绩效管理工作的困惑和痛苦点案例分享与讨论

论坛9月主题活动—把案例分析进行到底，举办得红红火火，为支持观火的9月主题活动，二师兄特组织HR系列困惑和痛苦点案例分享及分析解决活动，希望能借此主题，分享出各位HR在工作中的困惑和痛苦点，并邀请高手为各位会员的困惑排忧解难。

各位HR同仁可以把你平时在规划和战略工作中遇到的痛苦点或困惑（例如：HR如何确定关键指标、HR如何在小企业开展绩效工作、绩效管理如何体系化、各种绩效考核方法如何落地等等）最好能把主题结合案例，通过案例的形式跟帖，（确实没有案例的可以就写自己的困惑和痛苦点），凡是跟帖提出自己的困惑或痛苦点的且有案例结合的奖励30分，凡是精彩解决别人的困惑的奖励30-50分不等。

欢迎大家一起提出问题，并帮忙解决问题，欢迎踊跃参与，谢谢。

本帖最后由打哈欠的猪于 2010-9-15 12:48 编辑

作者: 风雨竹 时间: 2010-9-15 07:55
这个可以有。回头组织个案子，以表支持！

作者: 乖巧猫猫 时间: 2010-9-15 11:50
占个板凳，组织下语言，下午抛个问题，请求高人指点

作者: gj5913 时间: 2010-9-15 17:22
严重支持！

作者: 打哈欠的猪 时间: 2010-9-16 08:21
大家如果没有案例的，可以就写HR工作中遇到的痛苦点或困惑，例如：HR如何确定关键指标、HR如何在小企业开展绩效工作、绩效管理如何体系化、各种绩效考核方法如何落地等等。
建议不要只写什么几个支持的话语，这样跟帖就没有什么意义。

作者: simon_wy 时间: 2010-9-16 09:20
企业创业期，人工成本的压力很大，因此薪酬水平一直没有较大优势，这就存在人才保留与人工成本压力的怪圈？请教各位同行如果遇到这种情况的时候，怎样在有限的人工成本预算内，最大限度地保留人力或骨干人才？

作者: mandyguo2007 时间: 2010-9-16 14:56
无意中看到这个帖子，也没有什么系统的案例，之前也看过不少绩效考核的书和网上的帖子、文章之类的，但感觉仍无法解决我目前遇到的困惑。尤其是研发人员的考核，在此我说下出现的一些问题，期待专家前辈给予指点。
我们研发中心下面有硬件、软件、测试和管理组。现在研发各部门的考核指标按岗位设定，由我（绩效专员）、总助和部门经理讨论修改后确定，再由各部门负责人给到各岗位人员。指标维度分为工作业绩和工作态度两部分，85%的工作业绩是量化指标，15%的工作态度是非量化指标。考核以月度、年度为周期，一般在月初的一周之内自评上个月的指标完成情况，并提交下个月的考核指标。为了简化考核程序，便于操作，公司专门开发了考核系统，所有考核的指标均在指定的时间，也就是月初的一周内提交系统，自评也是在系统中进行。先是由各岗位人员自评完成情况，自评分；再由直属上级对其进行考评，核实其自评是否属实；然后由部门负责人审核后统一提交至绩效专员处复审；绩效专员根据统计的绩效数据（由管理组统计提交）复审，评分合适的无太大异议的通过，考评人未按计分标准评分的就退回重新评分；最终由人事经理复核后结束。每月考评结果与工资挂钩。考核结果从高到低分为SABCD五等，绩效工资系数分别为1.3、1.1、1、0.9、0.5。
目前遇到的问题有：
（1）研发人员工作基本是是以项目形式开展的，工作经常变动。比如说工程师A在提交考核指标的时候是处于项目开发阶段，可能到月中或者月末的时候，他又做了项目维护阶段的工作，或者说去进行维护、客户技术支持。但我们的考核指标是月初在系统中提交的，提交后会由部门经理、绩效专员审核确定，至此这个月考核指标就不再更改。这就导致下月初考核时，设定的考核指标出现与工作内容不符的情况，也就是做了的工作未考核，未做的工作考核了。有几个月遇到这样的情况，考核了未做的工作，这样的指标全部按分值的80%，但我觉得这样也不妥。
（2）考核是在系统中完成的，并且考核指标没有基层员工的参与，也没有总经理的参与。没有总经理的参与，各部门在设定自己的考核指标时，总会往对自己有利的方向设定，尽量让自己得高分。没有基层员工的参与，尽管设定的指标也基本符合其岗位工作职责和重点，但缺少了沟通，员工的目标不是那么明确，积极性也不是那么高。如果考核监控不足，就有可能月月的考核都是一样的情况。这个月，总助作为考评人，严格对数据进行监控，结果给硬件部经理绩效评为C（从高到低分SABCD）级。由于评分后没有与其进行沟通，结果两天后硬件部经理发了封措辞严厉的邮件，称：指标是我自己设的，每个月都是这样考的，为什么这次评了C？（之前一直是B）在总助评的时候我已经和她沟通过，从她掌握的数据来看（几次催促部门，部门未在规定时间内提交数据）确实应该被评为C，但告知需事先与硬件部经理沟通确认，但她在评分的时候未做沟通，即使数据属实，依然引起被考评人的反感。
（3）方方面面都要考核，执行不了的就用考核督促。今年初研发中心重新梳理了FAE工作流程，但是很多人仍然按照以前的模式走。于是研发中心总经理一句话，所有FAE考核就两个指标，“是否按工作流程操作”和“工作总结提交是否及时”。对于第一个考核指标也没有统计数据，考核评分的时候都自评是严格按照流程操作的，再加上工作总结也能按时提交的，基本多数人都能拿100分了。但在实际自评及考评的时候都适当地给自己扣一点分，因此普遍出现了绩效系数为1的情况。而且由于研发中心工作比较忙，这样的考核指标已经连续考核四五个月了。此外，在年中的时候，总经理要求给各部门经理加一项考核指标“计划工作完成情况”，这基于每周的营运会议各部门提出的问题要么是没有音讯要么是延期解决，而且这一指标内容涵盖太广，甚至可以包括各部门的其他几项考核指标。为避免与其他考核指标重复，我将其修改为“其他计划工作延期完成次数”，并对“其他计划工作”做了内涵界定。从我自身来说，并不太认同这一指标。我们考核的指标不在多，主要关注关键业绩就可以，不用事事都拿来考核。
（4）考核结果实行正态分布，主要是针对10人以上的部门。有的部门总共才四五个人，这样的不做硬性的正态分布要求。但是二三十人的部门就很有必要，否则考评后出来的不是A就是B。但如果每个月上级分配的工作都按要求完成了，考核指标涉及的工作内容都按标准做好了，没有出现问题，是不是就可以拿满分呢？同时，评A容易，评C涉及到扣工资，就让各考评人犯难了，得罪人的事谁也不愿意去做。因此，这个月总经理一看考核结果，出了好几次返工等质量事故，怎么没一个评C的？于是要求重新考核，并让我出了个通知，大意为“严格执行考核结果正态分布，每个月必须有评C的人”。这个通知能否执行，有待下个月验证。
（5）现有的考核制度不完善，考核规定也随意更改。比如制度中没有明确界定考核比例的基数是以参评人数还是以部门实际人数计算、没有规定本应参与考核的人在某月未提交考核指标也未参与考核如何处理等等。还有就是在前两个月的时候，总经理说部门的绩效结果要与部门员工的绩效结果挂钩。就是说如果部门经理的考核等级为C级和D级，那么该部门所有员工绩效等级全部为C，绩效工资系数按0.9计发。后又更改为不能有A级以上的。到了这个月，研发硬件和软件部经理绩效分别被评为C和D级，考虑到研发人员是公司的核心人员，且人数占绝大部分，经再三考虑又取消了此项规定，部门绩效不与员工个人绩效挂钩。考核制度的不完善也不利于考核的进行。
（6）还有一个问题就是每个月或者说每个部门，考核来考核去，发现绩效被评为A级以上的总是那么几个人，到了年终评优的时候去年是那几个人今年还是那几个人，这个又该如何避免，或者如何解决呢？

作者: tianlei 时间: 2010-9-18 07:39
小民营企业考核的痛，

我们有月度考核、季度考核、年度考核，老板说季度考核就把月度考核累计加权计算，年度考核就把季度的累加，我觉得这样不妥，但又苦于想不出办法，不知道季度和年度的考核指标该怎么定，考核体系该怎么建，请求高人指点。

作者: 义果 时间: 2010-9-20 00:40
学习中，绩效考核太要技术了，案例整理中

作者: brainbow123 时间: 2010-9-21 17:55
我觉得绩效考核中的难点主要有两个：绩效数据的真实性难以把握，有时候甚至收不到数据，还有就是绩效考核中总有人在抱怨不公平。比如我们公司的跟单员的绩效考核，有的跟单员跟的客户数量多，有的少，所以有些人就觉得不公平，觉得自己多做多错，少做少错，生产部门有时候生产计划未达标又认为是市场部的计划没有安排好，总之就是对考核结果不满，好像做得不好就全是外部原因。

作者: brainbow123 时间: 2010-9-21 17:56
还有人事行政，财务部门的绩效也好考核，会出现分数偏高的情况，指标难以量化，如果实行强制分布也不太适合。

作者: brainbow123 时间: 2010-9-21 17:59
高管实行季度考核与年度考核，中层实行季度考核，普通职员实行月度考核。我觉得年度考核指标应该根据公司级目标来定，季度目标可以将季度销售计划结合起来。

作者: brainbow123 时间: 2010-9-21 18:00
具体我推荐大家去看一本战略绩效管理的书，不过实操性可能不强对一般的企业。

作者: Elevenbird 时间: 2010-11-4 15:38
案例暂时倒是没有。只能简单说说我作为新人的困惑了（6月中旬入职）。在做HR之前我做过2年的管理咨询（本土名企），我的实操经验很少，这个是我最缺乏的地方。

来现在的公司后，我的主要职责是推进公司的绩效项目（请咨询公司做的方案，KPI）。可是绩效如何落地的问题却是一度困惑了我。
公司背景：中型的民营企业，人力资源管理很不规范。管理基础也较不完善，很多数据无法统计。部门职责有不清或不完善、开会效率经常很低等等
1、公司没有战略，没有年度经营计划。各一级部门的指标研讨，我无法保证我们所确定的绩效合同是能绝大部分评价出该部门的价值。简单一句话说，我无法保证它是KPI，是否恰到要点。
2、一级部门的指标研讨各高管虽然也参加，但是配合度很低。信息反馈和指标研讨真是不容易，一个个追着粘着总算交了差，一级部门的绩效合同总算是签订了。但各位高管和中层对绩效的认识非常有限，对反馈上来的信息也是应付了事，现在到绩效实施阶段了，在这样一个数据台帐较为缺失的公司，如何收集所有的指标信息，成了眼前最紧迫的问题。别说真实性了，就是数据能上来，是不是临时补的就OK了
3、公司是第一次推行绩效，可老板给的是：不给试运行推行时间，年底直接与奖金挂钩。。对于这点，协调未果。
4、考虑到公司这个是年度考核，中间过程时间较长，没有太多的过程控制，偏差纠正。因为公司之前居然连个高层例会都没有。于是在我为了推行我的年度绩效项目，又启动了月例会这个小项目，从制度、到例会流程、月工作计划与总结折磨了一段时间，培训、参与例会等等。
老板也想月度纳入部分考核，多次沟通，暂且今年不执行。但是我想明年是迟早的事情。
5、欣喜的是，把今年的绩效工作总结和2011年的绩效计划方案提到老板沟通时，10月中旬公司有了战略研讨、经营研讨的会议2天。。本计划会议一周后出2011年公司绩效计划。现在应该就是一级部门2011年绩效指标制定和研讨时间了，因为要在年前签订。。。可是因为突然大的变故，到11月底了不知道这个公司计划能不能出来。

在这样一个高层不高、中层不中的民营企业，管理者没有承担管理者的职责，部门架构变动频繁、数据台帐基础不好的公司。。不知道绩效工作将会走向何方。虽然我一再调整我对这块工作的目标（比如今年绩效最主要的目的就是为了反应企业管理问题）。可是有时越走越难。有时我充满激情，有时觉得一点意思都没有。所要也曾多次拷问自己，是不是我对“人性”尚未认知，无法胜任？

乱七八糟说了一通，有些乱。今天又被郁闷了 o(︶︿︶)o 唉
本帖最后由 Elevenbird 于 2010-11-4 15:40 编辑

作者: 晓晓峰 时间: 2010-11-17 15:46
绩效这东西，感觉他山之石可以攻玉啊！

作者: hhqdyhm 时间: 2012-12-5 15:57

学习中

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