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标题: 岗位分析调查几点疑问 [打印本页]

作者: 阿汪浪花 时间: 2010-9-19 16:56
标题: 岗位分析调查几点疑问
现紧张开展集团公司各部门各岗位岗位分析调查，而且势在必行。遇到一些难题请同行共同提出宝贵意见。
1、公司部门多，有行政人事、企划、商学院、采购、物流、营销、财务、审计、工程等各部门，时间及调查先后顺序遇到难题，公司中层对岗位调查认识偏颇大，如何统一规划安排？若是老板一人拍定，最后执行人事操作及配合难度大，专业能力也有限？
2、有些部门组织架构不清晰、现有工作不确定性大，又如何开展岗位调查？岗位调查仅针对目前岗位开展工作还是包括未来的？这又如何与绩效挂钩？
3、公司岗位调查一个功能是明晰职责权限，这与公司潜在文化相背离，如何统一？
4、员工认为岗位调查针对人而不是客观的岗位，除培训改变他们意识外，是否有更好的系统工作去改变呢？

作者: 刘卫 时间: 2010-9-20 10:53
个人觉得岗位分析实际上就是做一个分工，看看公司的各个部门负责的是什么工作，即部门分工是怎么样的；然后根据部门的分工，让部门经理和部门员工确定各自的工作内容，形成文件就可以了

作者: brainbow123 时间: 2010-9-20 17:15
那就先从岗位级别的高的开始，从总经理开始，然后依次为副总，经理，主管，助理，文员

作者: agnesmu 时间: 2010-9-21 11:16
要做岗位分析有如下几个步骤:
1、首先明确各部门职责、各部门人员编制，编写各部门职责书；
2、其次进行岗位分析，岗位分析数据的提权包括问卷调查法，访问法，深度访谈法，现场考察法，工作日志法，实际参与法。一般以问卷调查法为主，对个别重要的岗位或工作职责比较复杂的岗位采用深度访谈法，对仍有疑问的地方采取现场考察法，现场考察法的前提是在员工不知情的情况下进行的，工作日志法用时会比较长，很难得到员工认可，如果公司员工有写工作日志的习惯，并且工作日志的信度很高，可以拿来做岗位分析的依据。经过岗位分析调查后后要能写出岗位说明书，并进行反复修订
3、根据被认可的岗位说明书采用因素评价法等办法进行岗位评价，对各岗位进行打分。
4、根据岗位评价结果与薪酬挂钩。
希望能帮到你！

作者: 不从零开始 时间: 2010-9-21 11:18
慢慢来，建议先把岗位确定下来，对岗不对人，组织架构确定后再探讨

作者: 阿汪浪花 时间: 2010-9-21 12:23
回复 2楼刘卫的帖子

谢谢您的意见，岗位分析一是要分清各自的工作，可是这涉及到权限，特别是中高层。例如，人事行政是分开，可是公司潜在行政又参与人事。分清工作先还是先分清权限呢？

作者: 阿汪浪花 时间: 2010-9-21 12:25
回复 3楼 brainbow123 的帖子

谢谢你宝贵意见，我们的方案是想按部门及专业要求度来考虑顺序，按职务顺序来也是好方法，让我想起革命从上而下是不彻底。

作者: 阿汪浪花 时间: 2010-9-21 12:31
回复 4楼 agnesmu 的帖子

第一步我们没到位，要完善；另我们主要是与绩效及晋升任职挂钩，岗位评价及薪酬后备体系确实要进一步做，工程浩大啊。

作者: 刘卫 时间: 2010-9-21 12:40
回复 6楼 阿汪浪花 的帖子

工作等于职责，因为承担了工作所以承担了职责，因为承担了职责所以要给予完成职责的权限

作者: cxd6669 时间: 2010-9-21 12:48
学习，学习，我只有学习的份~~呵呵…
继续关注大家的讨论！

作者: 孤独飞云山 时间: 2010-9-21 15:15
继续关注

作者: sansanzi 时间: 2010-9-26 10:46
1、岗位分析前，你是否已明确岗位分析的目的是什么？是组织结构的梳理？还是绩效、薪酬设计、招聘等的应用？不同的目的会有不同的岗位分析的思路。确定目的之后，再确定实施的方法和步骤。
2、部门组织结构不清晰我看正是岗位分析没做好，是权责不清的原因，因而更需要去梳理岗位的职责。
3、我暂时没听说过一家企业会把权责不清作为企业文化的，而且责权明晰的组织结构是企业管理的要素，因此我估计是你把企业的现状当成了企业文化。另外你有跟领导沟通过吗？他有跟你说过他就是喜欢企业权责不清吗？还是你自己想当然？而员工是权责不清是因还是果？
4、员工尤其是核心员工在岗位分析中当然起到重要的作用，但是是否应该把员工观念的转变作为你岗位分析工作的重点？说白了不是搞HR的人能否深刻认识到岗位分析的重要性？而且岗位分析除了基层员工外，HR内部专家、外部专家、高管、部门负责人等等对岗位分析的意义更为重大。

本帖最后由 sansanzi 于 2010-9-26 10:50 编辑

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