标题: 以案说法：人资经理哪里错了 [打印本页] 作者: 南京佑佐 时间: 2010-9-21 10:15 标题: 以案说法：人资经理哪里错了 案例一：A企业是一家从事食品生产与销售的公司，业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员。原来有60多位业务人员，他们各自在相应区域里租一间住房，独自开展业务，这些业务员多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象不太理想，但业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来，所以责令人资经理招聘50名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强，后来，如愿招聘到了50名业务员，并把这些人员分别安置到相应区域工作。 % j" ~& {4 t; ?9 l1 E0 H 半年以后发现，后来招聘的这50名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了。但背景是A企业给出的薪酬非常具有竞争力，产品也很有竞争力，企业发展前景也不错。' S7 W( Y1 \# ]% ~) t M
% K; W3 q; f/ k& i d6 a* M; S 案例二：B企业有个“爬树摘果”的岗位，企业价值观念是“诚信”，衡量员工的首要标准是也是诚信，老板认为牛的品行很符合公司的价值观念，所以招聘来一头黄牛去做这个岗位的工作，告诉它：“牛，你好好干，摘十个果子给你提成4个”，牛很想得到这个提成，却怎么也爬不上树；企业一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：“你如果再摘不到果，就打你个屁股开花”，结果是怎么打它也没用。企业终于发现不是牛态度不好，而是它不会做，所以就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费力却一点效果都没用！ , g- s( w" n% w8 ^5 r l' X/ [' ]9 d4 t% |' G9 i
A、B两家企业的人资经理都因为案例中的事件而受到了老板的严厉批评，甚至认为他们难以胜任人资工作，要他们进行深刻的工作总结，找出问题在哪里？; v& r3 {6 q* I
8 r) M1 T+ U- b7 A( t$ T/ S& R 案例中B企业看上去很荒谬也很可笑，逼黄牛上树摘桃，实在“强牛所难”；而经历相仿的A企业却让人觉得很有些说不出的感觉，因为这是企业通常会犯的错，很多时候人资经理确实是在逼牛爬树？( {: c0 X5 c. S$ ~
5 g3 I/ j& g b+ W2 [) R
A企业的薪酬具有竞争力，企业发展前景也不错；B企业充分运用正负激励手段，总之希望通过有效的激励手段促使员工玩命的干，但是收效却都不理想， ' n6 N* v0 M: f% x5 @2 l% g1 _, H1 F3 |, Y4 \1 K0 |
为什么会出现案例中的结果呢？没错，是企业选错了人，因为选人比用人更重要。 2 i; w* i% ]2 ?4 D$ x' J Y1 X0 b% S! p, J8 ~$ k3 r- R
为什么选错了人？似乎都是老板的错，是老板的要求让人资经理走错了方向。' N, O2 x/ Y, p
% I, L2 _: F$ P [
为什么老板会错了？老板不是人力资源的专家，他只是介绍了自己的思想，人资经理却照单全收了。0 F/ s" a; j; p; A, u# S
% t6 X" Q+ I. [7 `! t0 F) m
问题似乎很多，到底出在哪里？ 2 ], f; M5 g6 Y4 V* g( c4 i9 ~6 j& T/ V( T) y2 O$ l( o S
以案说法：缺乏有效素质模型 + x3 ?# ] N3 t( ~! b8 H$ F% r % \2 |( g. r5 G3 U7 a- V 高绩效的保障是从选对人开始的，案例中的失败主要是用人标准的模糊化，企业缺乏规范的人力资源管理基础，没有明确的选人标准，老板提出的一个标准“维度”在执行中却成了全部维度。 9 C% w0 H/ _& z% X1 j 3 H+ G0 A1 l6 d( Y" F+ Q 用人最首要的问题就是要人岗适配，这是从选人开始的，为了尽量不选错人，企业通常建立素质能力模型确定选人标准，这是人力资源管理的一个巨大进步，但A、B在运用素质能力模型时还没有学会爬就想要跑。如图1所示：所谓爬，就是在企业中建立岗位任职资格，指岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。所谓跑，就是建立鉴别类素质能力模型，指出优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征。它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。' H% x) A0 `& h0 D1 q0 U# g+ V. \
