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标题: 如果你是这位人事行政经理，你该怎么办？ [打印本页]

作者: 看花不语 时间: 2010-9-30 11:18
标题: 如果你是这位人事行政经理，你该怎么办？
A是一家公司的人事行政经理，直接上级是人力资源总监，更上一层领导就是公司总经理。
由于公司业务的不断扩展，公司决定对现有的办公室区域重新进行规划和调整。人力资源总监交代给A的工作要求是，把现有的办公室格成20间大办公室和10间小办公室。A按照这个要求制订了办公室规划的具体方案，工期为15天，预算为10万元，并通过人力资源总监批准后开始施工。
施工工作进行的很顺利，到第12天，施工的主体工作基本完成，预算用了8万元，不出意外的话，可以在规定的工期和预算内完成施工要求。没想到，这天中午总经理来到办公室，对施工的要求提出了异议。总经理说，当初他对人力资源总监提出的施工要求是格10间大办公室和20间小办公室，目前的这种格局不是他要的结果，必须按照他当初的要求达到施工目标。并明确表示“必须按照10间大办公室和20间小办公室的要求进行施工，且不额外增加预算和工期”。
如果按照总经理的要求，在工期只剩3天不到，预算只剩下2万元的情况下，绝对是完成不了工作的。恰恰这个时候人力资源总监出国旅行，手机关机，邮件也没有回复，根本无法联系上。这个时候，A一筹莫展。
如果你是A，你该怎么办呢？

作者: 看花不语 时间: 2010-9-30 11:19
以前经历过的案例，拿出来跟大家分享一下。

作者: 看花不语 时间: 2010-9-30 11:35
呵呵，这个案例居然没有人回复。

作者: 芒果吃饭 时间: 2010-9-30 11:39
直接拿人力资源总监批复的文件给总经理看，让他做决定去！

作者: utopia 时间: 2010-9-30 11:40

直接拿人力资源总监批复的文件给总经理看，让他做决定去！
芒果吃饭发表于 2010-9-30 11:39

我也是这样想的

作者: 看花不语 时间: 2010-9-30 11:47
那也就是说，你把责任推到你直接上司那去了。

作者: 改头换面 时间: 2010-9-30 11:57
第一反应肯定是拿人力资源总监审批的文件给老板看，但仔细一想这样的结果是什么？
好处：在这件事情上，自己不用承担责任或者仅承担很小的责任。
坏处：1、人力资源总监惨了，但他可是你的顶头上司哦，而且现在还出差在外，他惨了，你会好到哪里去？
2、可能这件事情还是得按总经理的要求重新再来，基本不可能完成任务。
所以，这个办法只能算是下策。

我们应该回过头来再看看，为什么要格成10个大办公室20个小办公室，目的是什么？
若格成20个大办公室10个小办公室能否达到这个目的或者说能在多大程度上达到这个目的？
到底是工期与成本第一位，还是调整的目的是第一位的？在这两种情况下，面对目前的局面有什么对策？
想好这些问题之后，先跟人力资源总监达成一致，然后再去找总经理承认错误，先把责任给揽到自己身上，然后再具体沟通确定一个最合理的办法。

作者: 看花不语 时间: 2010-9-30 12:12
职业人一定要让自己从“做事”的阶段，提升到“做人”的阶段。只要一个工作有相当经验的人，在处理具体工作上面都不会太有问题，假如只是处理类似于规划和调整“20间大办公室和10间小办公室”或“10间大办公室和20间小办公室”这样具体的工作，应该每个人都不会有什么问题。但是涉及到“向上管理”、“纵横术”、“周边利益制衡”等这些关系到人的层面的问题时，处理起来，相信就不会有那么多人信心满满了。

作者: 看花不语 时间: 2010-9-30 12:18
回复 7楼 改头换面 的帖子

而且这个时候人力资源总监你是联系不上的。

作者: wakeer 时间: 2010-9-30 13:57
确实是一个问题；
我个人觉得可以主动和总经理再沟通，对异议部分的原由进行了解，一些责任也不妨先承担起来。我们的前提是先解决问题，再论是非黑白。
这样的项目费用不低，公司与工程方是否有协议？去沟通的同时，也一定要将这些客观的情况，一并告知总经理。违反协议，损害的不是个人的利益，而是整个公司的利益！

最后，在主动沟通前，一定还要将整个事情的来龙去脉，能够收集到的信息再收集一次，以确保沟通时的有礼有节！

作者: 梦想已非 时间: 2010-9-30 14:19
这个问题好深奥，以我现在的水平还不知道怎么处理比较圆满，期待楼主给出答案。

作者: utopia 时间: 2010-9-30 14:36
不知道楼主要怎么处理的？

作者: 小果儿 时间: 2010-9-30 14:49
沟通是最重要的，好好跟总经理沟通，从公司大局出发，如果按总经理说的做，利弊分别为多少，总经理自己能权衡，等总经理自行思考后，我想他不会为难一个比自己低两级的下属。
其实出现这样的问题也是沟通出现断档。

作者: 仕邦网 时间: 2010-9-30 15:02
现在不是推卸责任的时候，是解决问题的时候。还是要好好解决问题才是上策。。
对总经理提出的异议部分，先和他沟通，然后想出解决对策，再和总经理商量看方案是否可行。并在项目结束前一直跟总经理保持沟通，汇报项目进展。

作者: zns 时间: 2010-9-30 15:03
这个任务不可能完成好，问题是从一开始布置任务就有问题......；
再说了，关键的时候总监去旅游？
A急病了有用吗？

作者: 苦了咖啡 时间: 2010-9-30 15:20
个人意见，应该是先和总经理再沟通下，从侧面了解下当初总经理和HRD当时是否就此方案达成一致，另外是要好好分析两个方案的各自利弊，从中寻找一个合理有效的解决办法。
推卸责任或者等待都不是办法。

作者: yyour 时间: 2010-9-30 15:34
我觉得当务之急就是先处理问题，后面再去论谁对谁错。根据目前的格局和老总想要的格局进行比较，分析，寻找共通点，尽量满足老总的意见，但需要做老总的工作。以柔克刚。他也明白工期紧凑，不可能做无用功。

作者: 义果 时间: 2010-10-1 18:55
先做了再说吧

作者: 虞城客 时间: 2010-10-2 13:46
两种方式：
1、据以往观察，倘若总经理与HRD之间并无任何芥蒂，那么事情处理圆满，尽量按时保质完成总经理的要求最重要。在这种情况下也只能越级沟通报告了，A应与总经理谈要求尽量给予时间上及预算上的宽限，并承认自己有可能误解了HRD交代的施工计划。我想如果这是一个讲明理的管理者，在明知无法按时及在资金预算内完成的情况下，仍然要求A一定要按原计划完成，这样的领导者，A得考虑跟随的前景。当然，如果采取某些补救措施比如加派人手加班赶工，可以在期限内完成，或者材料可以不浪费或少浪费的情况下除外。
2、如果总经理与HRD本身不合，经常听到两者为某事争执，互相对对方抱有意见。那么有可能总经理与HDR下达任务时就是要求格20间大办公室、10间小办公室。此时A只是他们相互倾轧的棋子。A如果想继续保留这份工作，我想应该与总经理说明HRD的同意施工方案，并谋求下一步的施工指导。或许这会HRD出国真是企业办公政治的手段之一呢，A如果一味维护上级HRD，必然会成为这场政治风波中最大的牺牲品。有时候忠，也得看忠的对象。

作者: 私密过客 时间: 2010-10-2 16:11
1、先找施工方计划出修改方案，并讲明自已的苦衷，将损失尽量减到最小。
2、与总经理深度沟通，汇报改建方案，要就事论事，不要推责任，尽量求得时间上的宽限和经济上的支助。

作者: cdchaidengpan 时间: 2010-10-5 11:57
当你无法选择的时候，让他人进行选择：
1、与施工方沟通，了解按总经理要求进行改动需增加多少费用与工期。
2、对现有格局与总经理要求的格局就工作的舒适性、氛围的营造、沟通、信息传递等方面进行分析比较，得出各自的优劣性。
3、与在这个办公环境所有的同事进行沟通，了解他们更愿意喜欢什么样的格局。（尽可能的让他们喜欢现有的格局，这将是一个强有力的支持）
4、将上述内容拟定成一份报告，并给出你的建议：a、延长工期并增加费用，对现有格局重新改造。b、按现有格局继续实施。请总经理决策。待总经理批复后，根据总经理意见实施。
5、报告后面附上你就此次事件进行的分析，并提出的改进建议。

作者: zz12345 时间: 2010-10-5 12:28
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 远古遗风 时间: 2010-10-5 13:14
试着回一下这个问题。

1. 跟总经理做一个深入的沟通，询问其如此办公室格局的布置的背后原因；若能影响，尽量影响总经理同意目前的格局；
2. 若不行，则与施工方做一次深入的沟通，若要改变，能不能找出成本最低，时间最短的施工方案。
3. 跟总经理沟通，若按照总经理的要求，需要增加多少预算，增加多少施工时间，以及做好相应的应急措施，比如施工时间延长了会不会导致其他一系列的安排。
4. 因总监与总经理的不畅沟通导致的失误不是很大，则自己背下这个黑锅；若影响很大足以使得总经理开除自己，则跟领导沟通清楚，你是直接从总监那得到的信息，分清楚责任。

本帖最后由远古遗风于 2010-10-5 13:27 编辑

作者: hewitte 时间: 2010-10-5 15:22
个人意见：事情到了这一步，按照总经理的意见已经不可能了，改造的目的是格局调整，不如把各部门的位置安排也接下来，按照已有的形势重新安排位置，拿出一个充足的理由去说服老板，如果总经理执意那样的话，就直接说办不了吧，坦白的谈一下，应该能够理解的，

作者: 神经病小v 时间: 2010-10-5 15:29
总监和GM没沟通好的缘故。
建议此HRM和总监联络，因为HRM不是直接负责此方案的
有时工作和保住工作是2码事

作者: 安娜卡列妮娜 时间: 2010-10-5 17:24
明知不可为而为之，我觉得这就是一个雷，能不碰则不碰。

作者: 桥段流 时间: 2010-10-8 13:44
奇怪方案之前没经总经理批准么？

基本同意楼上做法。

作者: 帝联Roy 时间: 2010-10-8 15:34
   这是一个典型的困局：
1、继续按工程计划做，得罪总经理；
2、临时改变计划，没有办法完成，两头都得罪；
3、拿出证据，告知真相，转移矛盾，得罪HRD；
   简直就是四面楚歌，进退维谷！
   人之所以陷入困局的原因是信息封闭导致思维陷入定势之中，从而摸不清方向，找不到出路。
困局往往只是表面，就像一团乱麻，看起来虽然复杂无比，但如果找到了线头，也就可以迎刃而解。
   先来看案例，两个领导做出了截然不同的任务指示，关键时刻直属上级竟然消失无踪，这本身就很奇怪。
若忽略此处疑虑，而投身与事情的表面——如何解决有限工期内改变工程的问题——那么方向就错了。
   那两点疑虑才是事情的本质。
第一.HRD和GM的任务指示为何不同？
第二.为什么HRD”恰恰”在这个时候出国旅行，而且无法联系？
   A的当务之急不是去猜测两位老板之间是否有政治斗争，或者HRD是否在搞自己。因为任何的猜测都是枉然——不管你猜对还是猜错，都于事无补。
   聪明如GM，在看到工程并非按自己所愿实施时，就马上会明白事情的原委，所以也没必要去找GM解释或者推卸责任。
   HRD此时的举动只能说明一件事情，即他完全当甩手掌柜，是死是活小A你自己看着办。
   综上3点，A此时只需要做两件事：
1.摆明立场。这个立场是中间立场，无论GM和HRD是否有斗争，总之A哪边都不站。
2.解决问题。充分与GM沟通，了解GM工程安排的真实意图，争取解决，但若真解决不了也无妨。
   我之所以提出以上两个解决方针，在于前面我提到的事情的本质。这件事情，不是个简单的项目装修，还涉及到了政治。
   因此也要从两方面同时着手解决，其中政治立场大于装修结果。
   可能的结果有以下几种：
1、HRD和GM没有政治斗争（这种可能性非常低，但不代表没有），只是他们其中一人在任务传达时出现了错误。
那么A只要尽了力，GM或HRD也心知肚明，不会追究到底，毕竟过错在自己，问题挖太深了反而会把自己挖出来；
2、HRD和GM确实有斗争，并且HRD把A当做了牺牲品。那么A完全没必要去替HRD送死，但也切不可站到GM那一边。
只须把复杂事情简单化，该怎么做就怎么做，在征询GM意见后继续装修下去。
   既然HRD敢公然向GM挑战，说明局面尚未明朗，谁掌控大局还不好说，因此不可以随便站队。
   此时任何一个支持者对他们而言都是重要的，何况A还是经理级别的管理层。因此，只要A不公开表明立场，那么A都会是她们争取拉拢的对象——特别是A能在这样复杂的形势下做出正确的判断并采取正确的行动，那么更加是一个值得拉拢的伙伴。
   同时，A切不可“大无畏”的承担责任，认为这样可以博得HRD感激。这完全是扯谈，既然HRD能在关键时刻扔下A不管，说明A对他而言是可以牺牲的，自然也不会因为A承担了责任而感激他。如果GM追究责任，HRD还完全可以顺水推舟全部推到A身上。
   最后，凡事还得留一手，注意掌握HRD下达任务的证据。俗话说“官大一级压死人”，基本上HRD不太可能赢过GM。
如果HRD确实撕破脸面，要鱼死网破，还要拉A下水的话，此时出示证据，并坚决表明拥护GM，义正言辞声讨HRD。那么HRD走是必然的，而A升职也是必然的。
   坏事还能变好事~

本帖最后由帝联Roy 于 2010-10-8 17:38 编辑

作者: 亲宝宝 时间: 2010-10-8 16:07
29楼的同学真高手耶，学习了！

作者: src1001 时间: 2010-10-8 17:20
真是难题。其实下属应该做方案，拍板的是老板，负责任的也应当是老板，如果一个不敢担当的人做领导，这种工作宁肯不要 本帖最后由 src1001 于 2010-10-8 17:21 编辑

作者: 中华天使 时间: 2010-10-8 21:29
期待楼主的精彩答案，学习。。

作者: wlgj419501 时间: 2010-10-9 11:26
我看过所有的回贴，个人认为大家被这表面套进去了，而真正的内核并非大家所讲的这样，我认为这是一个考试题。为什么说是考试题呢，分析如下：
1、公司目前没有办公场地，当前最紧急的事是什么？
2、公司集体研究通过的方案，谁个人敢任意修改？
3、A并没有参加方案研究，又怎能知道20大10小设计呢？
4、方案中提到的时间确定与成本核算A又是怎么知道的？
透过上面这些深层次的问题，再来看问题的实际，我们就不难看出，佗隐藏着对A有这么几点要求：
⑴忠诚度提升是不是好员工、好的管理者，首先看的是忠诚，是否对企业的忠诚，这是企业检验职场人士的第一标准，而A正好具备了这点。
⑵执行力问题能在方案要求范围内如质如量完成工作，工作不讲条件、不讲价钱，一心一意为公司着想，让执行力体现完美。
⑶成本意识问题能在方案要求下完成任务，说明A还是具有一定的成本意识。
⑷沟通的问题现实与总经理想法不符，那么，这就检验A与总经理的沟通能否达成一致。
⑸应对危机的问题出现案例中所说的情况，也就是说现实与想法出现了碰撞，出就是危机，那么，做为A如何处理这点很是重要。
⑹思维与承受力的问题当听到总经理说这不是想要的结果时，A的思维第一结论是什么，又是否能承受这现实的撞击。
考试的目的出来了。
要知道，任何一家企业运作，总经理是决策人，何况这个项目还是经过了集体研究的，HRD绝对不敢无做非为，如非HRD不想在这家企业呆了，身为总经理一定知道A是并没有参加集体研究，又是如何这样做呢，所以说，这正是总经理用人的高明之处，出是总经理在对A进行考查的一种方式，虽说残酷了些，但为企业长远着想，值！

作者: wlgj419501 时间: 2010-10-9 16:15
回复

帝联Roy的帖子

谢谢你的跟贴。
因为我想呀，既然是老总安排的，又是集体研究的，HRD是没权力更改，从楼主的文中看出，在这骨节眼上，HRD既联系不上，又敢出门在外，是自己不想活了还是要公司踢出局，为此也就有了这样想法，那就是总经理用一的一招。

本帖最后由 wlgj419501 于 2010-10-9 16:18 编辑

作者: 史努比029 时间: 2010-10-10 09:27
这里面有个重要信息，楼主没有说：“由于公司业务的不断扩展，公司决定对现有的办公室区域重新进行规划和调整。人力资源总监交代给A的工作要求是，把现有的办公室格成20间大办公室和10间小办公室。A按照这个要求制订了办公室规划的具体方案，工期为15天，预算为10万元，并通过人力资源总监批准后开始施工。”这关键点在于，HRD有没有这个权力？？？
1、现在回过头来看，总经理似乎并不清楚你作的已执行了大半的施工方案，这是一个岗位职责，权力划分的问题。总经理不看方案，那么财务那10万如何批下来给你的？？
2、而且在这工程进行期间，他竟然出国了，全权委托给你来作，我觉得这本身有问题
3、你可以试着和总经理沟通一下，从侧面了解一下他对这个方案的看法，事先有没有看到过？同时结合两位领导平时的关系表现，再决定该如何处理

作者: Mark.Yao 时间: 2010-10-10 09:49
1、分析一下现状，已经施工的情况，以及10万元的预算已经只剩下2万；
2、再做一下规划，如果按照总经理的要求重新施工，所需要的预算及工期；
3、与总经理主动沟通，陈述利弊，说明如果按照总经理的要求，无法完成，并提出个人的建议，如是否可以按照现在的方案实施，以后再逐步进行调整；
4、如总经理执意要求按照他的意愿实施，则需要说明一下两点情况：
(1)HRD当初的交代与总经理的要求不符，如现在更改，希望总经理在HRD返回公司后与其沟通此事，表明是总经理要求更改；
(2)工期与预算肯定需要调整，当然与施工方尽量进行洽谈，将工期尽量缩短，预算尽量降低；

作者: cxd6669 时间: 2010-10-10 14:17
回复 29楼 帝联Roy 的帖子

高深莫测啊~~学习，学习了！

作者: 祖朝野 时间: 2010-10-11 13:01
回复 33楼 wlgj419501 的帖子

我觉得你LZ的想法和思路对，如果都如大家分析的那样什么政治斗争啊什么权利区分啊的，那企业不可能有好的发展。
我们处理这个问题的前提就应该是只针对问题，而不是研究公司内幕斗争。
如果我是A，就按原计划原设计完成工作。总经理的意见已经在形成的决议里体现了，哪有随便改就完全按总经理的意思来的。

作者: xinglibiao 时间: 2010-10-11 15:30
这个时候不是往自己身上揽责任就能解决的，首先搞清楚HRD有没有工程实施的最终审批权？如果其确实有审批权限，那就按照HRD的审批结果进行装修，同时及时向总经理说明情况，公司的审批规程肯定是经过公司领导审批过的，正规企业按照制度办事是无可厚非的，如果公司不正规，只凭总经理一句话就能改变的，那这样的草根企业不值得留下，更没有发展。
如果最终审批权没在HRD，而是总经理或其他公司领导，那这个方案执行在最初就是有问题的，在这种情况下A是有责任的，A应该及时和总经理承认自己的错误，说明缘由，并说明工程现面临的问题，并旁敲侧击装修的目的以及做出决定的缘由，并得出总经理最终的决定，同时想办法给HRD联系，说明情况。在他们两人间自己不要得罪任何人，也不能挑明自己的立场，倾听他们的语言，找出其中的利益冲突，然后再切入主要矛盾进行解决。A这时主要解决的仍是装修问题，同时注意两个管理者有无斗争，并在其中寻找圆点，不要成为他们政治斗争的牺牲品。

作者: 秋风依旧 时间: 2010-10-11 16:08
支持29楼的观点

作者: devilcryss 时间: 2010-10-11 16:38
你们怎么没一个人想到立即辞职呢，哎~都是好孩子

作者: 米米超人 时间: 2010-10-11 16:49
关注，然后

作者: 小辛着凉 时间: 2010-10-13 11:46
沟通嘛真是的小事情

作者: jackson_h 时间: 2010-10-14 14:26
1.先了解目常的工程進展及中途改過來可能需要的工期及需要花費的金額﹔
2.再次設法聯系總監，如果還沒有辦法聯系，可以用內部MAIL的方式先將了解的工程狀況，更改過來需要花費的時間及金額呈給總監，同時CC給總經理，(最好有証據讓總監知道有多方聯系過總監，以打消總監那邊越級處理之嫌)
3.將分析的結果再主動找總經理，請總經理決策(因為MAIL以給了總監，讓其先有個底)。
4.問責在處理這個事情之後，等總監回來後再主動請總監處理(事情處理好後，相信不會過份處理)。

作者: 概不负责 时间: 2010-10-14 15:06
可简单点处理：
1、邮件知会正在出国旅行的人力资源总监，告之总经理提出的修订施工方案的要求；
2、与施工方协商，最快的方法、最省的方案；
3、若工期及费用均在预算内，则直接执行；若工期或费用超出预算，则须与总经理面谈确认，一方面解释先前的接受指令过程，一方面得到总经理对新方案的书面签批。

作者: 妖の儿 时间: 2010-10-14 16:49
我觉得这个不是推责任，事实就是这样啊。回复 6楼 看花不语 的帖子

作者: 妖の儿 时间: 2010-10-14 16:51
不是说了人力总监电话打不通嘛，这种情况下自己又不可能做主，而且时间也不等人回复 7楼 改头换面 的帖子

作者: zhhnlinda 时间: 2010-10-14 17:00
假如我是Ａ，这位人事行政经理，我会这样处理：
１）据实告之总经理：将当初由人力资源总监签字认可的改造规划拿出来给总经理，并将目前费用使用的情况及工程进展做一个汇报．这样做的目的，一来可以让总经理清楚责任方究竟在谁．二来也让总经理了解目前本人的处境．
２）本着解决问题为原则，与施工方商讨改造方案，或集思广益，尽量在规定期限和可用的费用额度范围内达到总经理的要求．将上面通过施工方收集的方案或其他筛选出来的建议，呈送给总经理，如果工期和费用事实上都不能满足，因为有专业人士和诸多的建议已经证明客观事实，总经理也会从大局重新来做考量．
３）不管这件事情最后结果如何，人力资源总监回来后，作为下属，也应该尽量赶在总经理之前向总监汇报问题，并反馈总经理的意向．以博得人力资源总监的理解．
作为一位部门经理，岗位权限和职责是＂具体怎么做？＂也就是按照领导决策的意思来实施方案．从楼主的案例来看，这位Ａ经理，认真履行他的职责和工作流程，他是没有错的．
本帖最后由 zhhnlinda 于 2010-10-14 17:02 编辑

作者: yanliuhappy 时间: 2010-10-18 10:15
从人员管理上来说 A的工作直接由人力资源总监进行安排，那么在原来的前提下：“20大”和“10小”的装修公司是按上级的批准后进行的，那么后来，总经理说与原来他提出的：“20小”与“10大”有出入。在人力资源总监联系不到的情况下，建议A先与总经理就目前的工作情况进行汇报和沟通，常理上来说，在费用和期限不变的情况下，是不可能完成总经理的要求的，那么在与总经理的沟通中，可以口头汇报装修前的种种工作准备，并在期限上请总经理给予一点的时间。同时尽可能的联系上人力资源总监，如发邮件，电话给上级的家人，说公司有要事可回电话等等，将总经理的意见及，目前的修改方法告知上级，就算上级在休假中也知道发生了什么事，回来后才能及时的处理。毕竟总经理才是最后的老大，而且A应该也是中层管理人员。处理工作突发事件，是应该有的一定的管理能力，做到不推卸工作，应该承当就有的工作，及时的沟通与汇报，提出良好且有效的解决方法，才是处理事件的核心。

作者: favy 时间: 2010-10-18 12:23
如果是我，会先联系HR总监，毕竟这是老板和老大的意见不一致啊。听取老大的意见再向老板回复。其次去与老板沟通，这30间办公室到底是怎样的用法，是否可以通融？第三是如何将此次的失误降到最低，让大家受害减少。
以后类似的运动，还是要取得最高领导的审批。

作者: anila808 时间: 2010-10-19 16:36
沟通。。。。

作者: icegret 时间: 2010-10-19 17:16
杜拉拉的故事，电视里有结论的啦！

作者: iceknife0 时间: 2010-10-19 22:21
很多人的想法：首先应该是向总经理承认错误，没有明白他的意思就擅自动工；
其次，深入分析总经理的要求和总监的要求为什么不一致。若是总经理坚持，应该按总经理想法来，但要表明具体的困难，在事以至此请求给予帮助。

其实个人觉得：每一个员工一般只对自己的直接上级负责，总经理应该责怪的是总监而不是部门经理。个人最讨厌多头领导，不知道到底应该听谁的。坦荡一点，实在不行，大不了爷不伺候了！！！！没什么大不了的！！！

作者: 娃娃笑颜 时间: 2010-10-21 15:52
复杂的处理关系

作者: lin187 时间: 2010-10-22 15:58
承担责任是一方面，找到解决方案更重要。

作者: 千澈 时间: 2010-10-22 18:06
真不知道这个公司怎么搞的10万的预算费用以及这么大的装修工程为啥总经理没有签字确认呢。哎，当然要反思自己的流程上有什么问题了。当然要检讨为啥不能够审批流程有问题。看样子组织也比较健全，看来还真是这个人事行政经理疏忽审核批准的流程，老板可能是因为他在流程中有问题才发飙也不一定呢。

作者: o爱学习 时间: 2010-10-25 09:38
学习中

作者: 创导红叶 时间: 2010-10-25 10:27
第一是先与总经理沟通，部分责任可以自己先承担下来，确定10大间和20小间的用途、预算、工期。第二利用以改造好的工程，重新按规定设计，尽最大的能力减少费用损失，保证工期完成。

作者: 宝宝糕 时间: 2010-10-25 11:16
考虑一下

作者: chj97j 时间: 2010-10-25 16:55
回复 29楼 帝联Roy 的帖子

强！

作者: love821030 时间: 2010-10-25 17:22
找总经理商量哟，没有其它方法，说出目前的问题，没有费用了。看看其它的方案行不行，再不行呢？先解决问题，再找问题原因。

作者: 雪吹西门 时间: 2010-10-26 11:53
分析的都够犀利的，不过简单点看可能就是沟通错误，而HRD本身有处理这种事务的权限，GM突然发现装修的效果不是他想要的也无可厚非。不过，按常规装修来讲，剩下那点钱光人工费都不够，GM也是气急了才说不给延期的，事实摆在那，不延期不加钱业务也不要开展了！责任划分是后话，先搞预算搞进度，之后跟GM详细汇报，还不认可，这问题就很严重了，不是这个HRM能处理的了，如果一再受夹板气，那TM爷也不是好惹的，大不了老子不干了，省的呆在这受这份鸟气！

作者: alwayskklt 时间: 2010-10-26 23:45
是福是祸有时自己也无法判定，选择谁都有问题

作者: leesnow925 时间: 2010-10-27 11:53
回复 29楼 帝联Roy 的帖子

分析的好深刻。受益匪浅啊

作者: 哈哈(hr king) 时间: 2010-10-27 14:43
杜拉拉的翻版

作者: alwayskklt 时间: 2010-10-27 15:05
学习了，这个问题总体来说，分成2派了。一派是人际关系，一派是解决问题

作者: yinhaifang 时间: 2011-10-11 11:23
绝对不能把责任推卸给上级，严重缺乏职业素养。曾经碰过此案例并处理过：1、根据公司实际需求做出两种方案的目的和分配表，尽量倾向于目前的定局以显示出目前已施方案的优势；2、根据两种不同的方案计算出成本，显示出目前方案的成本控制性；3、自己承揽所有责任；4、找个适当的机会，比如总经理哪天心情好时主动去沟通一下。通过这种方式：让总经理看出你工作是有方式方法的，而且是有责任感的人；人力资源总监回国后先与之沟通，后可以递交一份处理自己的报告让总监全面知道经理是如何处理此事的，相信一个能做到总监岗位的高级经理定会去总经理处主动解释，这样让总经理知道最终结果后反而更加大对这位经理的重视。

作者: xiaoqi0424 时间: 2011-10-20 10:47
A对于自己完成不了的事情，不能一人独自承担下来。只能耐心向总经理解释吧

作者: 小玉任1123 时间: 2011-10-20 10:56
pppppp

作者: 小玉任1123 时间: 2011-10-20 10:57
wubidabuchu

作者: liuxingyie 时间: 2011-10-20 11:45

帝联Roy 发表于 2010-10-8 15:34
这是一个典型的困局：
1、继续按工程计划做，得罪总经理；
2、临时改变计划，没有办法完成，两头都得 ...

分析得精典到位，学习了。

作者: 看花不语 时间: 2011-10-20 11:49
这个话题还在讨论.

作者: ldl1985 时间: 2011-11-18 17:23

wakeer 发表于 2010-9-30 13:57
确实是一个问题；
我个人觉得可以主动和总经理再沟通，对异议部分的原由进行了解，一些责任也不妨先承担起 ...

再次学习了各位的处事方法，受益匪浅

作者: beeyao 时间: 2011-11-21 10:29
OMG！是总经理临时“变封”，还是一开始就没有征求他的意见？如果是后者，后果自己承担吧！这么大的项目都没经过总经理的批准就敢动工？

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