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标题: HRM课堂－绩效评估 [打印本页]
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-11 20:46
标题: HRM课堂－绩效评估
企业内部制度的效率决定于企业组织结构的效率，而实际上决定企业组织结构效率的是企业内部分配制度，其核心是股东对经理层利益的界定，这是关系到企业持续发展的大事。所谓经济制度，无外是生产制度和分配制度的统一体，交易行为实际上属于分配制度的范畴。因此，一个经济制度的效率可以通过节约制度交易费用来提高。6 t& \2 O6 O+ L+ p , r- y' Z0 R9 z* y$ e: j- V　对每一个企业而言，建立有效的分配机制是当务之急，因为现行的分配制度已严重地制约了企业的进一步发展。现实情况是旧的分配制度解决不了新的问题，而新的适合国情的分配制度又尚未完全建立。所谓旧制度解决不了新问题，是说“按劳分配制度”很难真正实现，更说不到作为一种可操作的具体分配方法。% Q3 j: D- I7 {; Q/ o " [, }, K1 E$ }6 a　在市场经济下，劳动价值的本身要通过市场来体现，即分配体现劳动价值，若又要让劳动的大小决定分配，则就出现循环定义的逻辑错误。所谓新制度尚未完全建立，是说现在我国分配理论严重滞后，无可行的办法解决问题。在十五大报告中，国家主席江泽民提出了具有突破性的分配原则，“把按劳分配和按生产要素分配结合起来”，真正宣布打破传统单一的按劳分配方式，将“各尽所能按劳分配”改为“各尽所能，按能分配”。所谓“能”既是劳动之能，也是资本之能、技术之能。只要有“能”，对社会有所贡献，都可以获得合理的报酬。在四中全会上充分肯定了“经营者作为企业的要素”之一，给以了充分的肯定，允许其可以持股，肯定了人力资源的资本化，更是前进了一步。 & _7 b' R/ R6 h2 L - E+ ~ v6 {& W# O4 B" J' O　在市场经济前提下，分配制度要解决的最关键问题是剩余索取权的归属和使用问题，因为非剩余部分可以通过市场或影子价格来确定。而剩余部分不仅代表股东的利益，同时也含有经理人的利益。由于经理人市场并非一个独立的市场，在很大程度上要依附于资本市场状况，因而经理人利益很难有一个较明确的方法来确定。而经理人对剩余的创造又起着关键性作用，经理人的利益得不到保障势必也会影响股东的利益。因此，企业内部分配机制的核心是股东对经理层利益的界定。通过对经理人的利益的界定，就可以对其他资源进行配制。那么如何界定呢？一个显而易见的道理是：剩余、经理人的回报、股东的利益三者之间是真正相关的；因而，经理人的回报必然遵循“多创利多得利”之原则，多到何种程度要根据企业内部交易费而定。3 X M& P, ?; u9 c; W 6 C) F4 ~2 t5 e7 O 　在企业内部，首先要解决公司经理人的利益问题，其方法可以遵循边际原则，即确立部门经理人的利益。所谓边际部门是指处于公司内部制度交易费用等于边际外部制度交易费用规模点上所拥有的部门，实际上就是企业的边际。* ~5 h9 Y0 n. w4 `/ p * |% }' U! h7 g3 A; J! J4 X- S　上面之所以用一定的篇幅陈述制度的问题，是因为每一个企业的绩效评估一定要放在特定的环境下分析。譬如计划经济与市场经济，股份合作制与独资企业，承认人力资源是一种工具与还是一种资本，其产生的效果是不同的。例如，青岛海尔老总张瑞敏现每个月的月薪是两千多元，而与之相近规模的南方企业的经营者的年薪是他的几十倍、甚至上百倍。因此，绩效评估首先决定于企业的机制、制度与模式。 & ?5 a0 W! {, Y+ N ; O ]: k: j- E　下面我们介绍一下“三九”集团的一些激励机制。三九集团的工资在深圳算是中等，但十多年来，几乎没人“另谋高就”。三九集团“吸引人才”、“留驻人才”靠的是独特的激励机制。 % B* o9 W' i' M- k J! d F4 i " [/ n D/ P4 @$ j" z' M
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-11 20:47
标题: HRM课堂－绩效评估-2
1：18工资制' n! h. J0 P- S 1 @$ p; L2 @2 p' [ 　所谓“1：18工资制”就是将员工报酬分为18个等级。在年终发奖金时，首先定下基数，即以1级员工的年终奖为基数，各员工的年终奖就等于其级别乘以这个基数，高低工资相差18倍。这种将普通员工和集团高层的报酬拉开18倍的报酬制度有以下两点好处：一、可避免公司管理人员谋求隐形收入或贪污行为。我国国有企业的工资报酬制度也是采取“分级制”，只不过没有拉开，尽管经理人士的工作要比普通员工的复杂得多，承担的风险也大得多，但他们的报酬则和普通员工的相差不大。这种“不公平”的报酬制度是造成我国很多国有企业经理“不思进取”、谋求“隐形收入”（如：公款大吃大喝、公费旅游等）甚至贪污的主要原因。大量“耗子”的存在也是很多国有企业经营不善的根本“症结”所在。三九集团采取1：18工资制，在一定程度上堵住了这种“不正之风”发生之源。二、大大调动了员工尤其是年轻员工的积极性。1：18工资制还为员工尤其是年轻员工提供了充分的“上升空间”，从而可以留驻他们并充分调动起他们的积极性。在很多企业，一个年轻员工也许要工作五年甚至十年方能得到升迁，长期工作没有提升，即使公司报酬很高，也往往难以留驻人才，难以调动员工的积极性。因为，员工在决定其工作的努力程度时，起主要作用的往往不是他们已经拥有的，而是他们对未来的“期望”。但在三九集团，只要认真干，员工基本年年都可以得到升迁机会。正是因为有这样的激励机制，才使员工尤其是年轻员工充满着“斗志”，调动起了企业最具活力的生产要素棗人的积极性，三九的高速发展也就有了保障。" T8 v5 {! O" Y 6 e2 u+ H6 X! P! T$ Q1 n5 O& z4 V 独特的“下海”制防止“彼得现象”3 T# A3 I; N. M7 I; e2 z* Y % Z9 {# }' V$ C4 @: a2 C( I* ~　尽管18级级差已经拉得很开，但终究有个头，随着员工级别的不断增长，“彼得现象”必然也会发生，即一些员工会被提拔至其不能完全胜任的岗位上。这时候，一方面由于岗位的挑战性超出他们的能力，会不断遇到挫折产生“消极颓废”的工作情绪，必然妨碍工作效率；另一方面，还会直接影响下属员工的工作积极性，“不能再被提拔”也意味着他们下属产生“提拔极限”。为此，三九集团采取了独特的“下海”制，则很好地弥补了上述问题的出现。 % N2 w- f- q& t* r* u, K/ o1 M' r; q, w S 　三九规定：每一个中层干部在他的岗位上都有一个任职年限，而不能一直呆下去，尤其是部长级干部，明确规定其任职期为三年，任期满后，如集团无其他安排，他必须“下海”。所谓下海就是离开集团总部，去寻求合适的企业。他可以利用三九的品牌和资金建立三九集团的二级公司，“自筹资金”进行股权式兼并，在兼并的企业中任总经理。这种“下海”制将原先“静止”于集团内部的1：18级动态拓展至集团外部，使三九的1：18级就象一个运动着的扶手电梯，即不断将三九的精英们输送到竞争激烈的集团外部世界中，为他们提供更为广阔的发展空间，又不断给予集团内部员工上升的机会，从而避免了彼得想象的发生。“下海制”还为三九集团培养、储备了大量的经理人才。几乎没有一个企业能象三九这样，可以提供出100多个总经理位置（今天，三九集团共兼并100多家企业），也许三九集团的100多位总经理们并不是每个都能获得成功，但毫无疑问的是，他们都被给予了极为难得的机会，接受了全方位的锻炼，他们构筑起了三九集团充裕的“经理人才库”，为他们自己和整个三九集团的发展奠定了基础。最后，“下海制”也大大推动了三九集团的兼并式发展进程，使三九集团象滚雪球一般飞速发展。今天，三九集团凭三九机制、三九品牌，以较少的资金投入盘活了庞大的国有资本，使自己飞速发展的同时还带动了很多其他国有企业一起发展。 - \9 y3 e5 x. X9 ^1 t5 F
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-11 20:47
标题: 三九激励机制的本质
' g4 l. J/ t1 F$ s! H( P5 y 7 f- _/ c' ~( X　在国有企业亏损面还在不断扩大的形势下，三九作为国有企业中的一员，却一直以骄人的速度发展着，这充分说明了三九机制尤其是其激励机制的科学性。其要点是： ! A; L. p: Z" U% ]+ Y0 O( j; {. R0 ]+ L8 g! z, T 1、通过政策手段建立一套好的激励机制对企业发展来说比什么都重要。1 `- ?4 X: k: v1 X& X 1 X' f% W6 n7 g# @+ C; Y- c+ ~2、不怕企业内部的贫富差距的扩大，“不同工而同酬”那才是不公平的。 0 u1 U+ k3 }6 B; |3 R( m + N ~5 b+ a- K, K6 L. c: E7 E0 u3、给予员工报酬的基数并不是特别重要，关键是要给予员工理想的发展“加速度”。 u4 e0 i+ ]1 ?- S( t 7 N; M8 A: Z* N6 \7 V4、企业家的素质决定企业的命运。' q/ q P0 L% l3 ]8 I 3 u! g& S, P s1 L　绩效评估主要是激励员工把工作做得更好，那作为人力资源两大特色的日本和美国有又怎样的办法呢？7 v# A9 `* |! K, C4 C7 b7 `
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-11 20:48
标题: 日本企业激发员工热情六妙招
一、工资保密 - M4 N: i0 j" M) ?) U% i' E$ P" |4 z' C3 g( O) u$ A2 V- a 经理直接审定工资，秘密发放。这样，既可增加员工的感恩报恩之情，又可减少可能产生的消极心理。 # H4 e" g+ m$ O* z8 I1 ^% T. k/ [1 b, x' b9 u: } 二、鼓励入股 5 j# Y1 }# u2 g y$ y( x* }- r2 T' C8 }3 z 　创造条件，鼓励员工购买企业的股票，分享一定的红利，使企业利益与个人利益更紧密地结合。% g, w. N5 P1 I/ U $ r) \* O4 [ j5 j$ ^" a. k/ ~ 三、敬老重贤( i0 T5 T! s7 L' m% n 7 G8 H8 ~6 w! w$ A9 f 　企业设置几个厂门，让员工按工龄长短，贡献大小分别入门。经理还时常在上班时间到“高级厂门”恭候员工，增进员工的上进心和荣誉感。 8 i X: P3 S9 |. ~1 `8 J1 d$ @3 M9 k 四、提倡发明。 8 A% D, \/ @8 S5 `' d1 g4 |! R* A" O+ r7 `& K3 G2 g2 N- j 　设立“发明创造委员会”之类的组织，广设建议箱，对员工的合理建议和发明设想，哪怕是暂时还不能实施的，都发给奖金。 # [" D; n% O( ?$ X) F) e( m6 u ; s: L$ E( k0 V' I: J五、多骂干部。 9 ?+ I: L1 n' L! ?6 [! E, S9 o0 G5 r7 S/ R 　经理下车间时，常会当着员工的面指责主管，使员工同情主管并觉得经理对自己还不错，从而在接受主管指挥时心理反抗也就少一些。5 i# s) q0 U9 q( `; u- _. v ( I. l0 O; L7 p3 R. n. b& v六、同玩同乐。 9 D4 R: d% g& V 6 e2 v8 A6 n+ u0 f　企业规定干部要定期参加一两项业余文体活动，与员工同玩同乐，以利联络感情，使工作时的上下级的隔阂在娱乐中得到消除。4 L1 {5 E4 `6 L ! S* T5 I- t; d9 s; p2 q6 p
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-11 20:48
标题: 美国奖励员工的九大准则
* c3 Z" i" z8 m" k9 C- H $ W% a1 B( Q4 Q1 I+ O奖励那些提出和解决具体问题的人，而非就事论事议论一番的人。 2 h5 q' _: i2 o$ P$ K管理者应该强调奖励照顾长远目标而又能真正解决具体问题的人。2 W9 s5 G: R5 `$ p( Q : J8 J$ k: ^4 U! I8 Q& D( D* ]6 c 二、奖励甘冒风险者，而非胆小怕事者。; d. P" l- Y% R+ j0 t+ l! F 6 m$ b; |3 _/ R) C R' R. b　“但求无过”是一种不健康的心理，惟有敢冒风险者才能创新。因此管理者应以身作则公开表示从风险中学到的经验，全力支持企业成员做勇敢的冒险者。% M% }: @. L3 |7 A 4 `/ n4 A. x. m0 O 三、奖励创新，而非一味墨守成规。6 n( q( c& X3 {! d# [ 7 i* `$ f. z- z; F* {, f 　对企业来说，最重要的不是资本和设备，而是人的创新精神。每一位管理者都必须容忍创新的失败，尽量建立一个宽松开放的环境，支持创新的热情，奖励创新者。 % O. j6 e: D& ? i2 a0 Y" N % b8 f7 O# \# }& ]四、奖励处置果断，而非犹豫不决。, a# l+ c, V& k% t7 n : M2 m0 @. N) E+ w1 T 　许多管理者在下属请示时，大多喜欢说“研究研究”“考虑考虑”而不作结论，这对企业决无好处。优秀的管理者应给企业成员足够的决策与行动自决，以养成他们果断处置工作的习惯。* @& S( O7 m& E7 {" z0 d- P1 ~# E 8 g; [* u9 \0 n% X五、奖励工作有成果，而非忙忙碌碌。/ W& A( S& H/ ^' |, l& |( k, | & t+ B% b% P' n Q 　忙碌的工作并不代表成果，因此，不应该鼓励加班。为提高工作效率和工作成果，管理者必须给予企业成员完整的工作说明，提供工作所需的条件，纠正不良的工作态度，协调各部门的工作。 $ L0 b7 G+ J) ~9 ~" m3 b8 i7 N , ~4 t2 h+ C/ E六、奖励精简，而非无所谓的复杂化。 ' g7 l, r3 O& u/ j9 q: f V5 Z6 S$ b4 g& o　简化结构，简化程序，简化沟通方式，可以提高办事效率。# p J5 r0 y& m7 @ 5 M1 c6 {$ T; _* t6 ^3 m: \七、奖励多做少说，而非多说少做。6 K& E ]. B2 F1 w- }$ I% \# | ' V) S3 `9 c6 ~# K　管理者常常忽略沉默的无名英雄，例如工厂里真正解决品质问题的是一位腼腆的普通工人，但厂长却一无所知，因为他的周围可能是些吹嘘者。因此如何挖掘无名英雄，维持上下组织的沟通，是管理者的重要任务。 9 Z" z6 h; ?9 v! h! H9 {. m# u4 v 八、奖励品质，而非速度。, x- F3 W" c$ \! t6 @2 ~$ n( a " Q0 Q3 ]. H+ O% o. t. c* {" U 　生产力的提高并不只是靠加快速度或降低成本，最重要的前提是目标的完成。因此，管理者必须训练企业成员实施品质重于速度的态度。 ' n% l; |! G9 J) Q5 ~( x( }2 S) r1 y/ J8 I' G4 a8 M4 Z, ?' h( j 九、奖励忠诚，而非跳槽。 % N/ a. e. G! D9 R( j* U7 v$ X 6 E5 Z; s+ T' W7 o　虽然每个公司都强调忠诚，但是在奖励制度上却往往鼓励跳槽。例如高薪聘用“空降部队”，对有跳槽动向的成员以加奖金或晋升等方法拉拢。管理者若想增加企业成员对企业的忠诚，应不鼓励跳槽的人，应给予员工长期的培训、发展才干，并且提供安定的工作环境和良好的待遇。 4 { A5 p6 m0 a; [$ C
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-11 20:49
标题: 绩效评估概述
绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。我们把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。4 b9 \: p5 j: G, T3 b 对大部分企业来说，如果能有效考核员工绩效，则不仅要掌握个别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决定性的评估资料。要建立良好的绩效评估系统，组织必须做到：1 V) J" ^- c. j7 F, C 1、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。 ( T; S j; v; o6 h5 p6 V0 s: ^2、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应的绩效评估标准。 \) |8 H+ c! O1 b3、选择恰当有效的绩效评估方法来评价员工的工作表现和工作成果。 , m1 m8 F% m5 u/ o4、在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。 m# [2 b" M. d* x8 _1 Y! i: c5、建立与工作绩效相关的反馈机制。 4 W- e. U: |2 r6 O# A5 L6、评价PAS（有效绩效评估系统）对于达到既定目标的有效程度，在此基础上对PAS作必要的修订。8 k: x2 p. ]* [2 o
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-11 20:50
标题: 绩效评估的重要性
几乎每一个现代企业都会考虑如何提高本组织的生产率，尤其在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。一般来说，现代企业生产效益不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源，但许多企业往往侧重于前二者而忽略人力资源。我们应该看到，不论形态为正式或非正式，绩效评估都是重要的人力资源管理工具。涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。大体说来，绩效评估的重要性主要体现在三个方面。 _4 K* }2 Q' k: h6 _（一）影响组织的生产率和竞争力0 p, x$ \! s$ m5 x/ E( L3 @' s7 a 员工表现对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面来衡量。 * _1 [5 t0 K l+ c1、工作成果。& u7 Q" e5 z+ W/ l2 D' Q/ p0 A 2、工作中的行动。 $ R. O9 k6 n$ e! e. ^* _3、工作态度。7 b6 z/ C! p' d i （二）作为人事决策的指标 X, O6 {: ?" B4 W+ y) Z绩效评估是做人事决策时重要的参考指标，诸如升降职、职务任免、工作调任、加减薪等人事决策，都涉及到绩效的评估。例如，有一家生物制药公司，高薪聘请了一位生物工程研究方面的留学博士担任该公司某产品部经理（公司实行产品经理制），结果发现该产品的销售业绩非但没有起色，还有严重滑坡迹象。经调查，该经理虽然对生物医药知识比较内行，但是对产品运作其他方面的经验十分缺乏，加上本人性格不是很善于处理部门中的员工关系，导致部门管理不力，效率下降。人事部决定将其调到公司的产品研究开发中心，不久这位博士就在新岗位上取得了出色的成绩。 . o; }+ m: J& z) r& X同样，在升降职和加减薪之前，如果不进行绩效评估，就失去了选择的标准。 ; c4 X5 ~6 Z q1 U$ o" [（三）有助于更好地进行员工管理* K1 Q- _( X$ \1 q4 G- O 绩效评估往往用于两个主要目标：评价和帮助员工发展，这两个方面是员工管理的重要方面。7 q7 i$ ?0 f2 d; L8 T% a 1、评价方面包括：2 }. Q( w! _! ]" R g* G, j( z9 n: [ （1）绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。! ?; C. L" ~4 @' p) Z( n" { （2）补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。 4 n+ u! l* X9 r8 X* X. W6 u: P（3）激励。这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。 8 u* R1 p7 V& j1 G2、帮助员工发展的方面包括：1 v. a8 l- r( p: q i. ~. Y （1）加强员工的自我管理。由于绩效评估给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。 ; m- H# L7 G4 T' I' R/ C（2）发掘员工的潜能，通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。 3 R5 \ _0 ^% t* z4 K9 o# j（3）实现员工与上级更好的沟通。绩效评估提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。 # [9 A; m; Y) s. F F% e（4）提高员工的工作绩效。通过绩效评估，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-11 20:50
标题: 绩效评估的标准
绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。' k) ^6 o2 R- R0 n Q 1、绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。 6 Z& r, {3 m8 P, o2、相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。$ _7 [2 D' [# L% B, s 3、客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-11 20:50
标题: 绩效评估标准的总原则：工作成果和组织效率
4 S7 g' W' j! Y# ]3 u 依据组织的战略，可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助于提高组织效率。) Z; c* V/ B }1 \2 \% A3 T 例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括"及时为客户准备好各种信贷文件"，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是："每月贷出低风险贷款五百万元"。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能"及时为客户准备好各种信贷文件"而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-11 20:51
标题: 绩效评估的主要方法
8 n. j8 o- G' G& P& b 绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。" A, F \: B* D! W8 ? （一）常规方法) }5 M1 [4 y+ j 1、排序法。在直接排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序一次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。* k1 ?9 G2 P) k* i+ [ 2、两两比较法。两两比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁"更好"，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为"更好"的次数，根据次数的高低给员工排序。 . s/ ^3 W4 _1 D- L4 r, \6 O3、等级分配法。等级分配法能够克服上述两种方法的弊病。这种方法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。 # F8 G& k7 g% e/ x+ y' H（二）行为评价法( A) p! X8 d) a% i1 ` 1、量表评等法。- t" R# ^3 ^- V& t6 e 2、关键事件法。 3 X/ f0 w, G; |+ `1 E$ X: V3、行为评等法。 6 f8 H1 d* z2 z! H4、混合标准评等法。! |1 Y4 o/ \- ` 5、行为观察评等法。: [* M+ p" a" L （三）工作成果评价法 $ I2 k, m8 d& T! T4 f9 C2 j% _" ^* Q6 a0 x1、绩效目标评估法。1 O. H2 S4 J) p s2 \/ _$ W, B T- ? 2、指数评估法。% F7 p" M3 t- S( e# ` （四）有效运用绩效评估方法的原则 . J2 i4 h* X" R+ @ e; Y0 Y良好而适用的评估方法应符合以下几个原则：1 N4 j8 O7 z7 c6 p" y( a 1、最能体现组织目标和评估目的；& r* f+ m2 r9 ? 2、对员工的工作起到正面引导和激励作用； ) K: `& C( Y* ] @3、能比较客观地评价员工工作；9 x% C( F* p2 v" N, x 4、评估方法相对比较节约成本；1 ]2 `' b& _9 z w3 g 5、评估方法实用性强，易于执行。
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-11 20:51
标题: 绩效评估的操作
一、收集情报" M+ @; i6 X+ ^; H 在收集评估"关键事件"时，主管可以就以下两个主要来源获取这方面的资料： . X" {' D2 d8 G9 D* A/ C1 Y8 M2 l1、工作表现的记录。 ! E/ V4 Q; E9 V( ^2、经由其他与被评估者有来往的人，包括直接主管、同事或该员工服务的对象。 6 O0 e% c; s8 ^7 b+ R二、设定评估的间隔时间" g) C- N( c7 x# n8 H! | 设定绩效评估的间隔时间对评估操作过程来说，也是必不可少的一环。绩效评估的间隔期因评估目的的不同也应有所不同。若评估目的是为了更好沟通上下级意图，提高工作效率，则间隔期应适当短一些；若评估目的是为了人事调动或晋升，则应观察一个相对较长时期内的员工工作绩效，以免被某些员工投机取巧的行为所蒙蔽。 4 ?! h! l$ A8 b9 f- @7 W三、360o绩效评估. K# H" B. D( U ^( i- v. K# X （一）上司评估 / G1 n" j" Q/ P6 K5 p# B9 A上司是指被评估员工的直接主管，也通常是绩效评估中最主要的评估者。' l+ f5 _3 }2 ~1 V" n% G$ [ 1、上司评估的优点在于：/ R) J$ r1 a- K3 R' ^: n! j. x （1）评估可与加薪、奖惩等结合； " a9 ~1 W- S- N% \: i* F! m* m& x（2）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。0 |4 B9 u2 \, o, g7 L. u) [ 2、上司评估的弊端在于： ; V9 ~: z3 X r( |# r: W3 Y（1）由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感到受威胁，心理负担较重； 7 c( x4 F& D- ?" h i* g（2）上司的评估常沦为说教--单向沟通； G& V3 l' y! k- z- F6 u/ L （3）上司可能缺乏评估的训练和技能；# n& b# r0 B& U# i" s: _ （4）上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。* y2 U/ X# L) g. C% w3 G1 ?! X7 d$ R. T （二）下属评估 / B% b! y5 y+ s2 O! d8 h7 \1、下属评估的优点主要在于：1 O6 w2 x$ O' j （1）能够帮助上司发展领导管理的才能。下属评估把上级工作中的不足之处--尤其是处理上下级关系中的不足之处揭示出来，可以促使上司完善领导指挥方式，使工作更有效； 8 {9 }" D6 s! q1 Y（2）能够达到权力制衡的目的。下属评估使上司在工作中也受到有效监控，不至于有独裁武断的倾向。 " X% R. t- P; ^8 I2、下属评估由于目前尚未发展完善，仍存在不少弊端： # Y0 C9 [2 B7 Q+ b/ R7 S2 K（1）下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见。为了避免上司报复，他们会夸大上司的优点，隐匿对上司的不满； l% t$ j: G) V, V0 u （2）上司并不真正重视下属的意见，即使承诺改错，也只是口头说说而已，并没有真正付诸行动； 0 j& r6 J# D* z+ y9 H: P6 ~（3）下属对上司的工作，不可能有全盘的了解，因此在评估时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。 # q- K$ }2 s/ o& A3 C（三）自我评估 ) [5 y5 V2 x; I/ {1、自我评估有如下优点： 7 s: f, f3 e( r; e) B6 Q" d' K( R& g（1）自我评估在诸多评估方式中是最轻松的，对评估人和被评估人都不具威胁性，不会感到压力很大； 4 h8 S/ {6 |. T% T（2）自我评估能够增强员工的参与意识；/ o6 Y" y$ y6 S) \) a （3）自我评估的结果较具建设性，工作绩效较可能改善。% r; Y: ~$ A9 j; X' X5 c 2、自我评估的弊端在于： + Z0 s9 v5 l9 P8 Z7 K. r（1）自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司或同事评估的结果往往不同；! \, u# l! |0 [ n （2）当考核结果用于行政管理时，自我考核会受到系统化的误差；1 [4 M- K q+ k5 d （3）只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作评判标准。 0 z: D+ t5 s$ F0 h
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-11 20:51
标题: 评估中偏见的克服
一、评估过程的先天不足, l; `" _9 I0 G 评估过程涉及大量信息的浓缩和分析，故工作量较大( @! Q5 b8 B( b( m; T' n 1、必须仔细观察员工的行为和工作成果，一次次存入员工的短期记忆库。0 }5 W4 ~# J7 m" ~, _( a 2、绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的汇总信息和评估者有意或无意附加上的其他信息的基础上的。 A" ~" b& H# S! S- T7 g7 e 二、评估中的失误2 p& X2 u$ v9 m. H& Z3 i5 M 1、晕轮效应误差。 5 `8 s0 n, }* S+ ~8 g0 y2、近因误差。 ) u9 V( O& I' |0 n% P4 S3、感情效应误差。5 E" y: H% W: M) J1 o 4、暗示效应误差。 5 }3 ~8 D2 Z% X& K4 M5、偏见误差。: Z, Y$ U6 }% `2 j2 j 三、减少误差的措施+ @- C5 {" r' t: r* Q2 K/ N 1、对工作中的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。 # D! @5 Y) F( m' b9 g2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。 & D6 Y) H; p# W' N: [! n! M3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词有不同的理解。 K4 F! ]3 ^ ` K* d( e 4、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧或前紧后松，有失公允。 ( n' _2 t! N- Q5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-11 20:52
标题: 制定绩效改进计划
评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。 s9 L" Z* [+ T/ G s 一、选取待改进方面的原则 ' x/ A) S' p& L: y! {5 Q9 M5 h5 m1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。" o( h1 F( l4 N2 ] 2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 ! K' R4 P! m4 P3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。 6 C5 F3 D( q6 K6 B4 Q4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。 0 P, ~) M. h* g& x/ ] Y: E$ v二、绩效改进的四个要点7 o. Z6 R& `6 R; r. g( G 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：0 | ?6 h' W6 I' H 1、意愿。员工自己想改变的愿望。 1 U6 n/ O) m# D2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。4 c: R$ s* y" Q8 h8 b 3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 + T; |4 n; \: @, [4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 % `7 U% m8 t/ ]# o: _结 论6 b, H$ i1 j5 b' e# V9 k) l 综上所述，绩效评估要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响，能起到改进、保持、发展的目的，而不是就事论事。作为企业更应创造条件让员工有更好的表现，把员工当作为企业的合作者而不是打工者。因此，绩效评估也要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。社会发展是动态的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整。$ e) v, T$ Z J" p5 J, X
作者: 一怒拔刀    时间: 2003-7-14 23:23
标题: 不错，继续，我在看拉
作者: myles369    时间: 2003-7-15 09:42
标题: 好
能否在以后给出一些具体的绩效考核指标！
作者: 冷眼旁观    时间: 2003-7-15 10:47
标题: 绩效考评中的问题
如果在绩效考评中部门负责人对部下的考评心太软，造成正态分布结果偏高这么办？而且这现象似乎很普遍。
作者: 智仁者    时间: 2003-7-15 17:48
标题: 不错
开卷有益！
作者: 铁虎    时间: 2003-7-16 11:46
标题: 不错！
很有学习价值！
作者: dshejp    时间: 2003-7-16 14:35
标题: 没有流动是不正常的。
流动率在3%以下是正常的。
作者: 晓韶    时间: 2003-7-16 15:04
标题: 主题不错
我个人认为操作思路不错，但在实际运用中需要结合实际，例如冷眼旁观先生所说的如果在绩效考评中部门负责人对部下的考评心太软，造成正态分布结果偏高，这现象在国企很普遍。我们在实际操作中可以明确突出优秀，要求部门负责人按20%的优秀，10%的一般以下给予评价报人力资源部。这样即可以杜绝过于集中，又可以激励优秀，鞭策落后。
作者: freehox    时间: 2003-7-16 19:46
标题: 不能这样认为
老张的灰色收入不少
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-17 07:56
标题: 应视情况而定
[quote]以下是引用dshejp在2003-7-16 14:35:56的发言 2 x) b; H, F& O C# R: r; J流动率在3%以下是正常的。 6 [" m' m t* A- i! |**************[/quote], X# m* i& [! X 不同行业、同一行业中不同企业、不同地区、不同时期（社会、企业的发展阶段）都不相同，还有不同岗位，其流动率都是不相同的
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-17 08:06
标题: 这可能造成排名法的典型误差
[quote]以下是引用晓韶在2003-7-16 15:04:46的发言 6 s2 a9 ~2 V/ o+ ^# G/ i1 g$ y6 D我个人认为操作思路不错，但在实际运用中需要结合实际，例如冷眼旁观先生所说的如果在绩效考评中部门负责人对部下的考评心太软，造成正态分布结果偏高，这现象在国企很普遍。我们在实际操作中可以明确突出优秀，要求部门负责人按20%的优秀，10%的一般以下给予评价报人力资源部。这样即可以杜绝过于集中，又可以激励优秀，鞭策落后。6 D$ N7 a% _7 d6 ] ] |7 q **************[/quote], V5 [' ^$ |3 Q 评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别；% [# I! o" C; O7 G0 h7 P+ A0 b 如果你的员工都很出色：6 s" Y7 c. g/ i2 i: p 评级：你可能会给他们都评为好； : {) X) ~9 C% q排名：你不得不排出最好和最差。 ; {# j$ {2 Q _& _2 r. |- w8 T( G% ?如果你的员工都比较差：# p: a9 t' n5 o) k- T 评级：你可能会给他们都评为差； 4 p2 ?' q9 L$ }- P& t( Z排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 9 p) w, c' }3 {关键词： O" Z9 G# `8 U9 R: ]8 ]6 X 谨慎和不轻易使用这种方法！1 `6 Z8 K, W* V, Z: y- K
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-17 08:08
标题: 排名法使用问题实例
如销售房屋： 8 H9 S$ n7 Q" ?( L, K5 Q业务员只干能助其排名第一的事情；% z3 h4 ^3 o; _3 V* G 他们为争取每一个新客户而竞争；2 Y6 c4 Z7 F7 V8 A7 G' m 他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话； ! |9 r9 s1 o5 G; ~- L) o他们停止了合作，道德观念消失了； ( w8 V3 \6 z1 f- B; v F矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； ! s' y" C; I: a4 G& j6 M% O$ u K( I短期看，某些业务员的销售增加了；$ D5 `0 D5 x7 F, @ 长远看，公司团队精神和凝聚力下降。
作者: 七点半    时间: 2003-7-17 09:02
标题: 我喜欢
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-17 13:57
标题: 这里有一个很好的模板
这里有一个很好的模板（华润的） 3 m" b4 r& u+ F' r; b6 p《目标与绩效管理》ppt 格式) p3 w& w9 X$ f2 w& z# @ 下面粘出其中的一小段供大家参考
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-17 13:58
标题: 绩效管理是什么
绩效管理是一个持续的交流过程；( Z/ b) ^. i4 ?6 J 该过程由员工和主管达成协议来保证完成；7 V: w6 o) D1 L2 n( S' v 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：& b( U$ T) L3 j/ j0 p: q 1、期望员工完成的实质性的工作职责； . {/ m" `5 d5 W& ^ Q7 g6 N8 p* n 2、员工的工作对公司实现目标的影响； - }5 C& M0 s! B' P+ j" S9 k4 K# A 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； . G! n/ L. e- T/ O; l2 n 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； $ i2 w% l0 {3 _9 C7 `* m7 r 5、以什么标准来衡量工作绩效；) o9 w. M1 x' h1 T% p( |2 S 6、指明影响绩效的障碍并排除之。
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-17 13:59
标题: 绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事； . w+ t7 I0 K4 u I- Q迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 3 l2 C& }0 @4 `0 u4 |只在绩效低下时使用的工具； # [, _$ w3 d+ T1 e6 N+ ]2 g一月或一年一次的填表工作。 * u1 d' B" r# b9 I关键词： - w+ V8 F6 F8 [, q; @绩效管理是团队间持续沟通的过程！
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-17 13:59
标题: 经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去； 6 D$ ?/ w' k7 a6 p白天的时间总是不够；8 V6 n) q+ M+ z1 Z! B& A; q 员工太胆小，以致该决策时不决策；8 t7 b. d, e: \6 ]* I7 p B- }2 T- L 员工不明白为什么要做这些工作；9 d6 D& R$ _& F* Q, I6 f% ] 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； - i& B$ s* E) V员工给经理提供的重要信息太少；, _) S' O4 c4 y, h% E& h 问题发现太晚以致无法阻止它扩大；/ A0 V& x; {3 M) A! g 员工工作质量低下；' O. f1 }* n! J' E! g, W' F9 q 员工们重复犯相同的错误。
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-17 14:00
标题: 员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好；) ?1 L5 C @. s# X- ?/ Q 不知道他们有什么样的权力；, O: ^- a' H$ S% V' Q/ ]2 C 工作完成很好时没有得到认可； 4 c* {3 e6 L1 _" I5 h& C% W2 ~没有机会学习新技能；1 |& d# u3 E! k4 R$ c. L6 ^ 发现上司对自己不满但不知怎么办； " O/ n w* Z2 \# K( V. ?自己不能做任何简单的决策；& Y7 _6 Q3 V2 H6 h$ H 管得过细，喘不过气；2 J* Q' H: q! ?- e' q0 n 缺乏完成工作所需要的资源。 ( ^0 T4 B, `+ I
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-17 14:00
标题: 目标绩效管理的功能
使你不必陷入各种事务中（过细管理）； % \; b% F3 T$ V# J帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间； 7 L$ S- d9 k! Y. m9 p7 y2 s2 z! ^减少员工之间因职责不明而产生的误解；0 H9 o" N( ~( G) h) u 减少出现当你需要信息时没有信息的局面；0 [; I1 y0 e# L r# E: G9 k 帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。 6 t+ y4 B3 P7 O- j8 m( ?' K' t8 `
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-17 14:02
标题: 目标绩效管理的效益
哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。$ ~2 m- X/ s1 I+ O
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-17 14:02
标题: 绩效管理成功的要素
合作各方应明白为什么会成为合作伙伴；/ Q& k J$ C- S 告诉员工绩效管理的益处以获取支持；' N, ^: B' @/ q5 N3 ]- j 不要将绩效管理同绩效评价混淆起来；2 {# @9 P7 v- A7 S 评价只是绩效管理系统的一个环节；6 r2 [) T+ N7 @# l! A- I% y 管理绩效必须将所有环节结合起来使用
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-17 14:03
标题: 绩效管理的实用性准则
越简单越好； 9 [5 ]3 `4 _$ z p' {2 l5 k" z文字工作越少越好； 7 d: j4 P2 \3 P5 T尽量减少官僚程序；2 c$ G6 {8 p* \ 越节省时间越好； . _/ ?: g/ s+ ?它需要最大限度的愉快； 4 U, J! R. P( |' s8 h) I' ^- Y6 ~或者是尽量减少不愉快。 ) {% L. U* `* H- [3 \- H它应满足员工和组织的需要； * ]7 y' E3 F3 N: Q, s/ D如大家认为浪费时间，它就可能无效。 6 K6 d0 t( c. ~5 P$ E# E5 M. |' R W/ ~) I9 Y8 C
作者: 泥妮    时间: 2003-7-18 10:29
标题: 管理与评估不能等同
绩效管理与评估不能等同。
作者: heroxiaogang    时间: 2003-7-18 11:32
标题: 同意
很对:"企业内部制度的效率决定于企业组织结构的效率"
作者: 桃源人    时间: 2003-7-18 16:30
标题: 培训
TEAM咨询，你的选择，可发E-MAIL：team_yan@163.com# z! Z1 y% x2 m: Q: C7 n8 y + x/ _. k X# k3 E4 @: w - S, \* U j8 _, H2 i5 y8 @* x' v 二、人力资源管理咨询' l3 E% `- Y% z9 W$ U/ n, o' V ¨ 企业全面的管理诊断和组织状况调查 # j+ E3 v! k0 b$ C: M* u7 i¨ 企业文化和企业成功因素的确立* J9 O$ N# L3 @7 R" ]" x' i ¨ 基于绩效的岗位分析与评价 7 B% D% J9 ~/ I9 F* ^¨ 企业总目标和分目标的确认7 G6 p! B/ G2 U ¨ 关键绩效领域与关键绩效指标的确定 2 E$ e$ y; P, k¨ 企业薪酬体系及价值导向的确定" t1 [. [0 Z7 {0 V7 l ¨ 激励导向的薪酬体系的建立/ b$ d. ^3 T. I$ G( c- U, _2 H9 U d ¨ 人才规划与员工培训成长体系的建立 . x! G" ~2 S+ u+ \; R- ]: q) ^7 e1 }3 K* q 三、企业E化建设咨询9 C* w: U5 y; V' F9 g- X5 g3 ~ B2 } ¨ 为企业量身定制人力资源管理方面的应用软件' [! k k* W: T' J/ } ¨ 为企业量身定制财务管理方面的应用软件4 S+ `" `& {& `6 A2 C% I" [+ Z ¨ 为企业量身定制ERP管理方面的应用软件7 s8 c8 n2 `2 ~4 X2 B" h/ U. E2 @ ¨ 为企业量身定制内部网和企业网站设计 " p! n5 i, s! G& S¨ 为企业量身定制信息发布系统 . B* l5 k0 t- U. W6 ]+ t¨ 为企业量身定制E-LEARNING系统& Z. ]0 Y1 K! D0 V9 s2 _ 一、企业管理和人力资源管理培训 / `8 p; ^' b+ @¨ 绩效考核体系的建立 4 [- i" E6 M& x¨ 创新型组织与学习型组织的建立: J& I8 I( U. m% u4 C' F6 ~ ¨ 团队建设和团队沟通) A* [8 Y( J) J# ?! f }+ H ¨ 冲突管理和危机管理! F) S) ^# s+ G7 `9 E ¨ 中高层管理人员的管理技能提升- j, Z `" N5 ~/ B( P* L* y9 n1 p; d ¨ 非人力资源人员的人力资源管理5 e4 K7 O3 r$ n3 |! B# v! l: P ¨ 员工关系管理( d8 P0 h' U' x, F ¨ 人力资源开发与战略 6 \" u0 y* g8 n# U# W¨ 组织结构设置与工作分析* x' ^' ^( @6 ?3 x3 C( q6 ~! G ¨ 人才招聘与行为面试技巧 ! w0 N' ~+ u# T( R¨ 基于绩效的薪酬福利制度的建立- ~ H6 A! M. x, i( }) D ¨ 人才结构搭建和人才素质测评
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-22 10:01
标题: 说的没错
[quote]以下是引用泥妮在2003-7-18 10:29:20的发言! \- Z: _: C. H' s1 |8 v 绩效管理与评估不能等同。* l5 z7 z% D' }5 D4 z1 } **************[/quote] j4 N6 e$ |4 i& T0 U5 J; ]- k没错，但是做评估的时候要从绩效管理角度通盘考虑。 " y# [6 o! O6 m8 R7 W就像盲人摸像，只看到或考虑到局部，很可能就把一件事情看偏了$ b: Y, k9 p. w( z# g. h 一旦有了全局的观点，结合全局处理局部，我想这样才能做的更完美
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-22 14:05
标题: 目标与绩效管理《华润》（推荐）
ppt格式，很有借鉴意义！( O, s/ E' m) }1 ]8 I2 z
作者: ssssssssssss    时间: 2003-7-31 10:27
标题: 这里有一个很好的模板
[quote]以下是引用逍遥自在在2003-7-17 13:57:52的发言 b1 ^# K' @8 {; A' P这里有一个很好的模板（华润的）# O( o+ V7 |! P) N) `5 _ 《目标与绩效管理》ppt 格式 4 B. i4 n8 ^, f/ P1 j$ i5 Z下面粘出其中的一小段供大家参考 : D" A3 c* ]1 S( ]4 O* p**************[/quote]5 h( G/ F6 D9 _0 I; ] m 这里有一个很好的模板（华润的） ) l# l; O& s V1 Q 《目标与绩效管理》ppt 格式 2 M8 W! T, t9 Z9 ?
作者: 好兵帅克    时间: 2003-7-31 16:09
标题: 绩效管理之猎狗篇
一 S1 }% S' ?, @6 V3 ]一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而跑得快得多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！" : u7 M, u4 c6 _" v+ E! @2 [
作者: 好兵帅克    时间: 2003-7-31 16:10
标题: 绩效管理之猎狗篇
一 / _- N/ S; q9 ]! q6 ^/ j5 v* y6 l" i一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而跑得快得多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！" ( P+ G- k2 G" ~( j4 P
作者: 好兵帅克    时间: 2003-7-31 16:11
标题: 绩效管理之猎狗篇
二 4 [* x9 ?' B+ {1 E( O# l7 J" ^ 这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? # {' [: H9 h5 J+ _" N3 s
作者: 好兵帅克    时间: 2003-7-31 16:12
标题: 绩效管理之猎狗篇
三 3 E- S: n* x x 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇 .于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间 $ o+ w* }3 }# c9 D/ ~的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?" 1 o4 x* @- N+ e8 ^
作者: 逍遥自在    时间: 2003-7-31 19:06
标题: 一共有80多页
[quote]以下是引用ssssssssssss在2003-7-31 10:27:21的发言 ( b# B, p6 S2 X* m& z* S" R这里有一个很好的模板（华润的） 2 J4 N" D7 k* p b! j1 p6 V, a& ]《目标与绩效管理》ppt 格式 " x4 }# f3 x% h& T$ p0 y : m9 ?8 P0 w# H6 x6 T0 k+ D**************[/quote] " e6 k9 F X1 C' t( S贴出来很麻烦，有需要的朋友再说
作者: minerwater    时间: 2003-7-31 22:50
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: edward789    时间: 2003-8-1 10:30
标题: 我的观点
绩效评估与绩效管理是前后关系！
作者: 逍遥自在    时间: 2003-8-2 08:01
标题: minerwater朋友请查收
你的邮箱有点怪 6 _1 a5 c. \7 j! i% W; ]2 L是不是mzgd@sina.com??
作者: ALON    时间: 2003-8-2 09:39
标题: 请给我一份 coilcraft@163.com，谢谢
coilcraft@163.com
作者: 段欲    时间: 2003-8-3 15:56
标题: hao
有见地，请发给我aqiskys@sohu.com
作者: dshxu    时间: 2003-8-4 10:55
标题: 很好。
能发我一份吗？ ) O/ m" c+ u! ]* _2 {& Ddshxu@21cn.com
作者: lulin2002    时间: 2003-8-4 11:07
标题: 给我一份
webmaster@cya.com.cn
作者: cutie    时间: 2003-8-4 11:59
标题: 很好
可以将“吸引人才”、“留住人才”是靠何种独特的激励机制吗？请发给我一份。另外很想认识和您请教一些问题。wxl@cn-ceramic.com
作者: 逍遥自在    时间: 2003-8-5 14:36
标题: 楼下的朋友请查收
wxl@cn-ceramic.com - {, U! U) o8 V" } \webmaster@cya.com.cn 5 _! _7 w+ C, v8 @dshxu@21cn.com 6 e) q# j1 {: B; U$ ~* s' n4 paqiskys@sohu.com # v( P2 p4 Q3 _( ^$ {- b6 M9 Z" Dcoilcraft@163.com
作者: 逍遥自在    时间: 2003-8-5 14:46
标题: 方式不是唯一的
[quote]以下是引用cutie在2003-8-4 11:59:47的发言 6 Y. A, B9 g" a7 l; N% x可以将“吸引人才”、“留住人才”是靠何种独特的激励机制吗？请发给我一份。另外很想认识和您请教一些问题。wxl@cn-ceramic.com# M# @* G$ p. j8 G/ f5 s& @6 B6 ] **************[/quote] 3 _0 l4 G4 B- s0 S一个人选择一个公司，留在一个公司原因是多种多样的( O4 `! N2 R2 l8 N# d 如成就感，公司的信任，感情留人，更富有挑战性的任务，喜欢的工作 3 w# z4 U7 r- E1 a- t% B良好的氛围，良好的发展机会、学习机会，高薪酬。。。。。。等等: A( ]( E! ~( w9 \ 不一而足，而且不同的公司，不同发展时期所能给予的激励机制也是不一样的 / b5 H6 j! [7 F4 i7 e2 ^很多时候，激励某个人或者某一群体时，要多考虑到对公司其他群体的影响，0 o8 n3 {8 Z# J$ A! { 否则一部分人是满意了，整个公司却人心浮动
作者: monkeyg    时间: 2003-8-5 16:52
标题: good
有启发
作者: 小巧人    时间: 2003-8-5 17:47
标题: 还有我
算我一个吧 9 ^+ h7 f1 g/ {/ ^) Pxiaoqiaoren@263.net
作者: 段欲    时间: 2003-8-5 21:04
标题: 谢了
aqiskys@sohu.com
作者: 逍遥自在    时间: 2003-8-14 12:17
标题: 请查收
aqiskys@sohu.com 7 g) Y# {/ S# h7 k2 ?xiaoqiaoren@263.net 9 j- X. V: }9 e7 X( f8 r; M1 v
作者: 智子    时间: 2003-8-14 23:58
标题: i repair.
[quote]以下是引用ssssssssssss在2003-7-31 10:27:21的发言: s2 d' K* s6 S. o 这里有一个很好的模板（华润的） $ D9 L( W, j6 V9 |《目标与绩效管理》ppt 格式 # p' T& T: M- ] v% |$ P' i# ^ **************[/quote] , t! S0 ^5 {' I+ ]: M) {please send to zjhour@sohu.com
作者: fatal    时间: 2003-8-15 20:45
标题: 也给我一份吧~~
谢谢~~！+ }; L Z1 x5 \ jaja9188@sohu.com
作者: 雨蓝蓝    时间: 2003-8-18 16:21
标题: 谢谢了！
gaohz@263.net
作者: geef    时间: 2003-8-21 08:46
标题: 资料清发到：gfgsm@sina.com 谢谢！
资料清发到：gfgsm@sina.com 谢谢！
作者: 蚂蚱大侠    时间: 2003-8-21 08:56
标题: xie
谢
作者: Trocks    时间: 2003-8-21 08:58
标题: 谢了!
好文章
作者: 蚂蚱大侠    时间: 2003-8-21 09:25
标题: 好
好
作者: 逍遥自在    时间: 2003-8-24 07:59
标题: 楼下的请查收
gfgsm@sina.com 3 u: @$ a1 x, t* v gaohz@263.net e: l6 O5 `/ a jaja9188@sohu.com" O) D0 v3 h* n zjhour@sohu.com ) B% ^5 k2 u/ k6 f* y, l& \ ; m% D* V' x: N4 s4 a( ^% ]0 |+ X2 k0 g6 P0 {1 Y( V& }) }9 S, h
作者: yooyoo    时间: 2003-8-25 12:59
标题: x
好文章，学到了东西！
作者: 拉力赛    时间: 2003-8-25 19:46
标题: 强烈要求来一份
我的mail;nbxqf@mail.nbptt.zj.cn
作者: Trocks    时间: 2003-8-25 21:07
标题: 我也要一份
hrsky@hrsky.net
作者: 小瑶草    时间: 2003-8-28 16:44
标题: 麻烦发一份给我
很感谢您提供的资料，有时间的话能否发一份给我呀，谢谢了 & Q" J {, y( ~. d, S: A- Mwangsj120@163.com
作者: easy_sjmile    时间: 2003-8-29 16:53
标题: 也想要一份
谢啦# h# F' F1 D- A6 y! K( } easy_smile@163.com
作者: ppjj    时间: 2003-8-30 11:24
标题: 谢谢
penyanjunjun@163.com
作者: crystalfeng    时间: 2003-8-30 13:49
标题: thanks
cru@163.com
作者: 逍遥自在    时间: 2003-9-14 14:43
标题: 以下请查收
不好意思，现在才有空，请楼下的接收：' J$ r( E8 L9 ^1 S; g cru@163.com ! A9 O, |& M! T& npenyanjunjun@163.com / a/ ^/ @6 ]2 Qeasy_smile@163.com$ I7 y. s8 _$ \; n1 Z wangsj120@163.com ! R& x# {- @' U2 [! b0 \hrsky@hrsky.net7 w& T3 v, c7 m$ n: g5 Y nbxqf@mail.nbptt.zj.cn 7 Y6 k" s8 s# `* R* z6 A Y6 S( F0 W- m& J( u0 D ; W) P$ t( T, e6 S . j# E$ A9 ~1 N ( c. A- ^# w: q# w! e9 G9 q 0 R9 l$ Y; N. S/ @
作者: monkeyg    时间: 2003-9-17 10:30
标题: 给我一份
谢谢ｍｏｎｋｅｙｇ＠１６３．ｎｅｔ
作者: X+Y=Z    时间: 2003-9-17 12:00
标题: 来一桶，OK？
我的E—MAIL：guoyijian_888@hotmail.com 谢谢！
作者: ppjj    时间: 2003-9-18 16:51
标题: 我要一份
penyanjunjun@163.com
作者: 英雄无敌    时间: 2003-9-18 16:54
标题: 谢谢！
我的邮箱：lawyer19@sina.con
作者: 英雄无敌    时间: 2003-9-18 16:55
标题: 非常感谢
非常感谢！
作者: 3y    时间: 2003-10-2 11:35
标题: 请给我一份，谢谢！！！
我的email: Lyweb@sina.com
作者: 大华华    时间: 2003-10-5 01:49
标题: 不知我来晚了吗，给偶一个
油箱：redhawk01@163.com/ s$ i% Q0 M7 g Thank!
作者: 玉老虎    时间: 2003-10-6 13:10
标题: 好
好
作者: 天韵    时间: 2003-10-6 14:29
标题: 不清楚
都在要什么呢？
作者: 智子    时间: 2003-10-6 22:29
标题: 哎呀
[quote]以下是引用大华华在2003-10-5 1:49:28的发言 - X6 l7 Z; B" C# R. ]. H油箱：redhawk01@163.com' Z& Z: s# X& ~& G! d5 H Thank! L4 Y3 t6 }+ N **************[/quote]7 F x- v$ y6 Y: F- q9 d* u/ I 油箱内不能装这个啊，1 ~# R& L2 @. I9 `0 u, m8 l 会发生大火的哟。
作者: liyoujingwei    时间: 2003-10-7 00:34
标题: 发个完整的，多谢
lyjw97@263.net
作者: ren    时间: 2003-10-9 19:40
标题: "999"的激励机制有效吗！
作者: 才先生    时间: 2003-10-10 09:29
标题: 理论上是
现实不一定如此
作者: zhshch    时间: 2003-10-10 17:57
标题: 请发一份，谢了
shchzhang@163.net
作者: 浪    时间: 2003-10-11 00:36
标题: 可以给我一份吗？
谢谢，同道中人，可以给我发一份吗，借鉴一下，好好学习。
作者: karlxu    时间: 2003-10-19 23:26
标题: 可以给我一份吗？
xujjy@public.xa.sn.cn% E$ |+ N% r# D
作者: 大华华    时间: 2003-10-20 01:08
标题: 嗨，老兄，给俺一个
redhawk01@163.com 3 A( ~% M* J0 S& e' Y7 K1 z; t7 L, N) ?4 I& B2 C% h8 }" O Thank
作者: 水莲居    时间: 2004-6-16 11:57
标题: re
笑看风云淡，这样的事情可信度值得怀疑。
作者: 航雨    时间: 2004-6-16 13:09
标题: 好
发个看看，yuly@tom.com5 l0 S* _8 t' o+ G7 N5 f) M6 x xie
作者: leer-cn    时间: 2004-10-28 17:56
标题: RE:HRM课堂－绩效评估
有没有 哪个企业现用的绩效考核规范， , U/ z- C% N, }" g感觉就是些理论，对俺没用处啊，# U' a. X) |6 C) F 都学四年理论了， . U R3 ~" R2 w2 P用到实际还是不行啊！！！) ]$ f! w+ I0 U- Z# n2 H [em41]
作者: zjxd    时间: 2012-12-4 13:24
说到具体的考核指标，我想起来前一段时间网上经常见到一种有1000多家企业的制度明细的光盘，但是名字叫什么忘了，当时近400元的价格觉得挺贵的，现在看起来好像还是蛮划算的，不知道大家知不知道，如果知道的，麻烦告诉我一下，我想买。



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