. r. z7 y7 U! `8 K ( j7 t0 t( P) j0 M& V! A另外文化认同考核先行，可以让绩效管理的理念，通过绩效考核实施，使各部门经理及员工都有了切身感受。通过考核的方式，部门经理和员工知道开始考核了，然后上下级进行一对一绩效面谈，回顾考核周期内工作完成情况，对工作不足之处进行分析，明确问题存在原因和改进方向，指出下个考核周期需要努力的方向，最后是双方签字确认本次绩效考核结果，经理根据本部门员工的绩效等级，进行奖金分配，并将相关文件交HR存档。通过这样的绩效考核流程循环后，绩效文化开始慢慢形成，而这恰恰是绩效管理的精髓。5 l2 I Q# p! D& h' ?2 Y) Z
# X6 v5 V& A4 l$ \. h$ g % z$ l+ \3 M! V7 X, O/ ^) B/ m " X, ~/ T8 l2 ]3 @; z( J" s+ H第二步，对业务部门导入KPI指标。当文化认同考核开始先行实施后，HR需要开始考虑对业务部门（销售、市场、制造等部门）导入KPI的理念，将财务目标分解到相应的业务部门，此时HR需要对业务线的部门进行宣导，财务指标能否完成是企业生存的关键，因此需要对企业整体的财务目标进行层层分解，落实到部门和人员头上。此时业务部门经历了文化认同考核，对绩效管理有了基本认识，再引入KPI工具，能够帮助部门经理更有效的达成任务，可以得到他们的认同。那么对这些业务部门而言，在绩效考核中，就开始运行二张考核表，一张是《工作表现评价表》主要是文化认同维度考核，另一张是《工作绩效考核表》主要是绩效产出KPI指标考核，对这二张考核表，需要设定权重，这样就能得到总分。; V q: V- Y( T, Q6 d$ ]0 u
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% Z* l ^- R& Y4 R. U* S3 P绩效产出考核先在业务部门推行，是因为相对而言，KPI与财务相关的指标比较好整理，从上到下对经营性业绩关注程度也比较高，财务指标分解相对比较容易完成。另外部门经理，经过完整的绩效考核流程后，对绩效管理循环有了较为清晰的认识，尤其是在与下属面谈时，知道如何围绕工作目标展开，这样在引入绩效产出考核的KPI指标时，与下属设定具体的KPI指标时，就会比较顺利达成共识。对在业务部门中那些从事助理、统计岗位的员工，因为工作性质，这些岗位的绩效产出与财务和经济类指标，没有关联性，因此不适用KPI指标考核，等非业务部门启动KPA考核时，可以一并纳入。 , D i u( s- ] K: @7 w" \+ ^* U% C" u! g3 b/ e1 U0 ]
/ X; {1 f' _1 x [ a- c6 L' L) I# ^5 _ ; T% Y7 k8 T0 q x1 w7 j* U第三步，对非业务部门导入KPA。当业务部门绩效产出KPI考核开始实施，并经过了一个完整的考核周期后，HR对非业务部门及业务部门中从事非业务工作的岗位，需要考虑引入KPA考核。经营目标、客户评价、上级评价、部门职责和工作任务都是KPA事件的来源之一，对这些方面进行关键因素分析，提炼出各自不可接受事件、可挑战事件和日常事务。1 F: A0 ?" ~" o2 X/ T, S
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通过这三个步骤，文化认同和绩效产出二个维度的考核已全面开展，企业绩效管理也从由无到有建立起来，绩效架构也是完整的。如果绩效考核周期是以季度为单位，那么建立起二个维度的绩效考核架构，全面覆盖企业全体员工的绩效体系，也只需要用三个季度就全面完成。而这其中以文化认同进行单独考核，就可以循环三次，绩效理念也就更加融入到员工的工作中。 4 Y' T1 @7 {6 D. J& E* ?1 W/ Y) l " W: X# e, Q& s3 ?) y$ v. Y! f3 H/ y