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标题: 关于“平衡计分卡”的专题讨论 [打印本页]

作者: 编辑部 时间: 2003-7-28 14:57
标题: 关于“平衡计分卡”的专题讨论
调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢？因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。今天，我们就来讨论一下“平衡计分卡”的问题： 1、你的企业是否实施过“平衡计分卡”？如果没有，也请谈谈你对它的理解。 2、你认为“平衡计分卡”这一战略工具适合中国企业吗？或者说是否适合不同行业不同规模的企业？ 3、你认为影响“平衡计分卡”实施成功的最大因素是什么？

作者: rc 时间: 2003-7-28 17:07
标题: 不好意思
可是我还不知道什么是平衡计分卡？

作者: 夕痕 时间: 2003-7-28 18:14
标题: 平衡计分卡是否适合所有公司？
是否所有的公司都可以使用平衡积分卡这个工具？如果不是所有的公司都适合使用，那么何种类型、规模的公司才适合使用呢？

作者: 砚与评 时间: 2003-7-28 19:25
标题: 难
要想成功实施BSC，在中国企业现有情况下，难。要有有力的战略管理层面，扎实的基础管理层面，还得有E化的或类E化的管理模式。。。难啊在读书期间曾以某企业为对象，结合KPI方法试做了一个BSC方案，可总觉得有些不实际：）

作者: 随风漂栋 时间: 2003-7-29 10:50
标题: 不太懂
真的不是很了解。希望有更多更详细的介绍。

作者: 青岛人 时间: 2003-7-29 10:53
标题: 谈谈自己的认识，不知对否？请大家指教
平衡记分卡是将企业战略、员工、客户及财务等企业流程联系起来的一种绩效考核方法。将企业的战略目标层层分解，按权重有不同的分值，通过绩效评价，衡量企业各环节绩效和企业整体绩效，发现问题，及时调整，平衡整个企业的战略发展。

作者: irenehou 时间: 2003-7-29 12:01
标题: 我们在实施,不过......
我们正在导入BSC,目前使用的软件工具是Cockpit,这个工具十分形象地把各个重要因素的目前状态显示出来,就好象一个纠偏仪,对管理层来说是一个很好的决策辅助工具.不过,我觉得用好这个方法,对管理层的要求是很高等,他们必须对BSC有很深入的了解,并对公司的战略\目标\KPI定义十分清楚才能很好地使用这个工具.不过,我很想问:如何才能将BSC与个人目标考核紧密联系在一起呢? 或者说个人绩效考核也可以用BSC的工具吗?

作者: z923 时间: 2003-7-29 12:50
标题: ?
对不起，据我所知《财务》从未做过此种调查也未得出过相关数字，请问所谓1000家企业的70%是如何得出的？

作者: z923 时间: 2003-7-29 12:51
标题: ？
不好意思，是《财富》。

作者: z923 时间: 2003-7-29 13:06
标题: 另外
另外，好像绩效管理中没有“财务”和“非财务”的分法吧。另外2，平衡计分卡“的根基是工作内容的标准化，而这正是“战略家”们所不屑谈起的，因此，“平”同所谓“战略”根本就无法放在一起讨论。外行谈“战略”，内行谈流程。这句话我看应该变一变，咨询师和大学教授谈“战略”，管理者谈流程。

作者: 1972721 时间: 2003-7-29 14:52
标题: 很好，却又很难
平衡记分卡是一项很好的管理工具，但在中国企业的施行，目前似乎有很大的难度。因为种种原因吧，当然好的东西舶来，只要它真的是好的，又能水土相服，终有一天，会被最广大企业所接受的。

作者: frankk 时间: 2003-7-29 14:54
标题: 如何看待BSC
如同其他考核工具，BSC仅仅是一项普通工具，不要过多的渲染。BSC提出了一个很好考虑或考核公司业绩的方法，即均衡和长期看待公司的发展。至于是否四项指标，我以为不同的企业、不同的行业各有其特点，企业可以自由选择。

作者: oufay 时间: 2003-7-29 15:06
标题: 实施平衡计分卡需要很好的管理基础
我们公司正在采用平衡计分卡来进行部门考核。从目前情况来看，有几大难度： 1、公司战略不清晰，故而难以通过平衡计分卡将战略传递到中层； 2、公司管理层对平衡计分卡的理解并不深入，最后整个指标方案都是由人力资源管理部操办的，最后仍然是利润占50％； 3、中层不理解也难以接受，认为不适合中国国情；

作者: oufay 时间: 2003-7-29 15:08
标题: 关键成功因素是企业有明确的战略目标
如果企业本身战略目标不明确，所谓的平衡计分卡是没有任何意义的，因为平衡计分卡的重要价值在于让中层理解和接受公司的战略，并贯彻执行下去。另外如果企业现在收入不稳定，有来自股东极大的利润压力，也只能是关注短期目标了，当然就谈不上平衡了

作者: oufay 时间: 2003-7-29 15:10
标题: 请教irenehou？
我对cockpit工具很感兴趣，能否告诉我这个软件是哪个公司的产品，最好告诉我他们的网页

作者: viviancheung 时间: 2003-7-29 15:48
标题: 我的想法
我们公司请的咨询公司正在做平衡记分卡为基础的绩效考核指标的提炼。可是我认为指标比较空。比如一个管司机班和厨师办的总务主管，他的指标里还是原封不动的有什么“文书、方案提交的准确率、文档的完整率”。我觉得很费解。

作者: kaifu 时间: 2003-7-29 16:12
标题: 回答
适合中国

作者: irenehou 时间: 2003-7-29 17:06
标题: 回答oufay
请上网查看www.4ghi.com 能否告诉我你们是什么类型的公司,我很愿意与你交流实施BSC后的情况. 我的邮箱:irenehou0356@sina.com

作者: 油楻前 时间: 2003-7-29 17:28
标题: 观点
平衡记分卡是策略管理的工具，剧我所知目前国内没有几家公司在用BSC，其难在对使用着的要求很高。他的四个构面是员工学习发展面、企业内部流程面、客户面和财务面。

作者: 蓝色往事 时间: 2003-7-29 20:17
标题: 观望
国内的企业发展时间都很短,还没形成完善的体系。外国流行的东西可能对国内企业台超前，而且实施BSC的成本也很高，国内企业应根据自身情况选择适合自己的考评体系。

作者: 流月 时间: 2003-7-30 08:59
标题: 不明白
我还不知道什么叫平衡计分卡？谁能告诉我

作者: xxx08 时间: 2003-7-30 09:39
标题: 我想说
做为一个相对要求较高的管理工具,对企业是有一定的要求的并不是所有的企业都可以应用.公司的战略和领导的认识也回常常的影响着这个根据的实施.同时平衡记分卡对人力资源部的要求也很高需要一个有相当好的经验的公里人员来实施

作者: 你你 时间: 2003-7-30 11:27
标题: 今天下午四点专家孙永玲在线
大家来不来啊？？我听说她们公司的BSC咨询单子在国内算是比较多的。

作者: 你你 时间: 2003-7-30 11:34
标题: irenehou：
[quote]以下是引用irenehou在2003-7-29 12:01:39的发言我们正在导入BSC,目前使用的软件工具是Cockpit,这个工具十分形象地把各个重要因素的目前状态显示出来,就好象一个纠偏仪,对管理层来说是一个很好的决策辅助工具.不过,我觉得用好这个方法,对管理层的要求是很高等,他们必须对BSC有很深入的了解,并对公司的战略\目标\KPI定义十分清楚才能很好地使用这个工具.不过,我很想问:如何才能将BSC与个人目标考核紧密联系在一起呢? 或者说个人绩效考核也可以用BSC的工具吗? **************[/quote] 你这个问题可以去孙永玲啊！这个问题应该是很典型的。

作者: 砚与评 时间: 2003-7-30 12:40
标题: 问询
据我所知，平保在两年前就引进了BSC绩效考核体系（我也只是听说，未曾证实），有些分公司正在实行（如厦门），却不知效果如何？有无平保系统的同仁？

作者: 雅琦 时间: 2003-7-30 13:07
标题: 致你你
你你，我想更多的了解“平衡计分卡”应用方面的东东，可以提供么？

作者: 你你 时间: 2003-7-30 13:46
标题: 推荐
[quote]以下是引用雅琦在2003-7-30 13:07:05的发言你你，我想更多的了解“平衡计分卡”应用方面的东东，可以提供么？ **************[/quote] 博意门咨询公司的孙永玲总裁写有《平衡计分卡在中国的战略实践》（机械工业出版社），里面有大量的案例，很有借鉴性，值得一看。

作者: 舞雪 时间: 2003-7-30 14:34
标题: 在线专家已经有会员提问了！
对BSC有问题的会员赶快去在线专家向孙永玲女士提呀，迟了就轮不上了！

作者: 风浩荡 时间: 2003-7-30 14:51
标题: !
如果一个人力资源管理体系还不健全的国企要推行平衡记分卡

作者: rzyu 时间: 2003-7-30 14:54
标题: 我认为
无论那种考核工具，其实它首先是一个管理能力问题，公司管理能力达不到那一个步，再好的工具也很难发挥水平

作者: rzyu 时间: 2003-7-30 14:56
标题: 平衡记分卡
影响最大因素是公司管理水平，以及在公司管理层是否形成共识。

作者: jeane 时间: 2003-7-30 15:16
标题: 我的意见
关于问题三平衡计分卡实施成功的最大因素： 1、公司领导的意识、支持； 2、有成功实施平衡计分卡专家的经验指导；或向成功实施平衡计分卡的企业借鉴； 3、HR部门的人员和公司领导的认识要保持一致，领导与HR能高度沟通、精诚合作。 4、平衡计分卡的实施能和企业战略、长远发展紧密联系；

作者: 落泪的棋子 时间: 2003-7-30 15:55
标题: 好似吗
我们公司也想用“平衡计分卡”但现在还没有实行，因为不知道效果会怎么样

作者: 警澜 时间: 2003-7-30 15:57
标题: 我不清楚“平衡计分卡”
我不清楚“平衡计分卡”，能先讲解一下吗？谢谢！

作者: 乐晓笑 时间: 2003-7-30 16:13
标题: 怎么样实现
其实我认为人力资源管理的许多项目真的是好难实现。

作者: David.w.j 时间: 2003-7-30 18:55
标题: 執行力!
一個制度理論上很好!但要推行，會在一個企業受很大的阻力,那麼我們更需要的企業執行力.

作者: 田野风光 时间: 2003-7-30 19:49
标题: 我的想法
中国的企业，特别是国有企业，其经营管理层的经营目标往往是异化的，因为决定其未来命运的并不仅仅是企业的赢利，而是政府有权阶层，虽然他们也谈战略，也谈人本管理，但真正能做到的少之又少，因此综合平衡计分卡不一定适合我们的企业。

作者: 春秋 时间: 2003-7-30 21:38
标题: BSC好是好，推行起来很难
需要公司高层的支持和所有管理层的一致认可。

作者: pp 时间: 2003-7-31 08:37
标题: 有用
关键在于事前的计划与预算的准确性，还在于老板对它推行的力度

作者: 青岛人 时间: 2003-7-31 09:12
标题: 在现在的中国没有这个管理环境
中国的企业管理与西方相差至少50年，所以别人发明的东西，在50年或20年以后中国也许有用。

作者: ZMC88 时间: 2003-7-31 09:17
标题: 中层的执行力度非常重要
同意2楼意见

作者: edward789 时间: 2003-7-31 09:23
标题: 我的观点
那是不错！是战略的分解，是各方面环境的综合推进与适应！

作者: 绿草地 时间: 2003-7-31 09:25
标题: 就我知道的
BSC在中国企业实行的并不好，就像PDCA在日本企业实行的很好，但是在美国企业根本行不通一样，一项制度的实行不是感潮流，而是看是否适合，合适才是最好的。

作者: 紫紫紫 时间: 2003-7-31 09:45
标题: 不错
我公司正在导入

作者: fenghong 时间: 2003-7-31 09:49
标题: 讨论平衡计分卡
任何管理工具的实施都要有一定的基础做保障，平衡计分卡更是如此。中国企业在走过了计划经济向市场经济的转变后，刚刚步入企业发展的起始阶段，应该说基础管理还比较薄弱。每一种成熟的管理工作的实施都有其深厚的基础，我认为，平衡计分卡在中国大多数企业或是因为基础薄弱，或是不适合企业实际，因此基本上行不通。

作者: tnt 时间: 2003-7-31 10:00
标题: 实事求是才是最好
平衡计分卡方法是考核的一种新思路，但总的来说平衡计分卡方法的考核更加适用于对部门的团队考核，在国内尚无特别成功的案例，且操作实施难度较高。

作者: 雪夜读梅 时间: 2003-7-31 10:16
标题: 什么是最好的考核方法？
现在看来，单一的考核方法的效果都是有限的，因为无论哪种现存的考核方法，都存在某种或某几种缺陷，而这些缺陷往往是致命的，因为考核是一个非常敏感的问题，即使考核方法出现了一点小问题，其后果也是非常明显的，往往遭到很多人的反对。因此，最好的考核方法或方式就是将对现存考核方法进行综合考虑，找出一个综合的方案。相信一定能做到这一点。

作者: 雪夜读梅 时间: 2003-7-31 10:22
标题: 企业文化影响考核的效果
企业文化对绩效考核的结果有着很大的影响。在一个有着良好组织文化的企业，绩效考核很容易推动，而在一个组织文化不好或没有核心的组织文化里，绩效考核非常之难。因此，考核是一个综合性的牵动大局的问题，如果没有一个良好的企业文化，考核必将给考核组织者以强有力的挑战。但是，考核一定要进行的，无论组织文化好与不好。在进行考核的同时，企业文化建设者更要注重企业文化工作的开展和推进。否则，考核结果将大打折扣。

作者: 雪夜读梅 时间: 2003-7-31 10:27
标题: 谈谈考核过程中的控制问题
考核过程中的控制问题不得小视。在考核过程中给考核者打个电话，询问考核者的疑问，解答填表的方法等，可以减少考核者的主观情绪和增加考核者对考核的重视程度。尤其在组织文化不好的企业，更显得其重要性。只是将考核表发下去，收上来，不进行中间控制，考核的有效性将大打折扣。

作者: 飘一族 时间: 2003-7-31 11:48
标题: 我感兴趣
我对平衡计分卡很有兴趣，请各位提供平衡计分卡资料一份，谢谢！

作者: 好兵帅克 时间: 2003-7-31 15:48
标题: 请问
大家都在说平衡记分卡，这平衡记分卡与KPI有啥区别，好像是一个东西嘛。

作者: 晓荷79 时间: 2003-7-31 15:54
标题: 我想要一份。
我想要一份关于平衡计分卡的资料，可以提供给我吗？zpn779@163.com 谢谢！

作者: 晓荷79 时间: 2003-7-31 15:55
标题: 不好意思找太快了。
应该是zpn79@163.com 或是esc_hr@21cn.com谢谢

作者: 金色田野 时间: 2003-7-31 16:12
标题: 请教
请在哪能找到有关“平稳计分卡”的详细资料

作者: marty 时间: 2003-7-31 16:24
标题: 个人观点
平衡计分卡重点是在“平衡”，是要做好平衡的文章，而不是在“计分卡”

作者: 小小心愿 时间: 2003-7-31 17:45
标题: 请教
主题: 　请教发表时间:2003-7-31 16:12:47 作者:金色田野　　　参与指数:★　　魅力指数: （暂无）请在哪能找到有关“平稳计分卡”的详细资料

作者: 江淮开拓者 时间: 2003-7-31 18:05
标题: 平衡计分卡应用范围
平衡计分卡系统是一种战略评估工具，需要规范化、制度化的管理与之相配合。

作者: 春秋 时间: 2003-8-1 09:16
标题: 关于BSC
我们公司的做法是将BSC的四个指标细化到每个管理人员的考核指标中。普通员工的考核体系是另外的。使用下来也没有感觉好到哪里，可能是每个人的理解不一样。真正操作起来还是很困难。

作者: 团支部书记 时间: 2003-8-1 10:32
标题: 一点感受
成功的关键在于考核指标的设计，尤其是对一些不能量化的指标。还有就是基础数据的收集，如何能客观公正的考核。

作者: 团支部书记 时间: 2003-8-1 10:33
标题: 有哪位知道
请在哪可以找到平衡计分卡的应用详细案例？

作者: 雪夜读梅 时间: 2003-8-1 11:23
标题: 没有公司战略可以实施记分卡吗？
请问，如果没有公司战略，可以实施记分卡吗？

作者: kittyeyre210 时间: 2003-8-1 14:39
标题: 关键在于实施
关键在于科学的设计和实施

作者: 雁翔蓝天 时间: 2003-8-1 15:32
标题: 管理好的公司可以采用
采用“平衡计分卡”关键在于员工的素质和公司的管理

作者: ww-71 时间: 2003-8-1 16:44
标题: 要看具体实施条件
要看公司战略、管理、及经营情况是否具备实施条件。

作者: 檀檀 时间: 2003-8-1 23:41
标题: 适合的才是最好的
我公司目前也在进行绩效考核的总体策划。粗略研究过“平衡记分卡”。老实说我看到的案例和操作示范不适用于本企业。但是“平衡记分卡”考核方式所包含的宗旨“长短结合，财务指标和非财务指标结合”对我们有很大的启发。所以我们将“平衡记分卡”简化，有综合了其他的考核方式（包括部分传统的考核方式）形成具有本企业特色的考核方案。今天考核方案已经提交公司决策层会议讨论，希望他能顺利通过并顺利实施。

作者: karlxu 时间: 2003-8-1 23:53
标题: 我想学习平衡计分卡的知识
关于平衡计分卡的资料，不知能否提供给我，xujjy@public.xa.sn.cn 谢谢！

作者: ALON 时间: 2003-8-2 09:19
标题: 请帮忙！
本人很想学习平衡计分卡，请各位高手帮忙提供资料，coilcraft@163.com,谢谢！

作者: seek 时间: 2003-8-2 11:30
标题: 帮忙
能不能提供详细的“平衡计分卡”的操作内容和表格。

作者: 逍遥自在 时间: 2003-8-2 14:31
标题: 公司环境
有了执行的环境（包括软、硬环境）如果温饱都不能解决，谁还有时间考虑的其他的

作者: chx 时间: 2003-8-2 18:29
标题: 平衡计分卡
要看公司战略、管理、及经营情况是否具备实施条件。

作者: ZMC88 时间: 2003-8-3 07:46
标题: 感叹
总要在上层和中层的推动,不然死的很快

作者: 西狗咪 时间: 2003-8-3 10:10
标题: 平衡计分卡是企业业绩提升的利器
我们公司使用了该法，效果惊人。连续十个月利润稳步上升，想让它停下来也难。我们的经验是：去繁就简，紧扣效益。

作者: 源利 时间: 2003-8-3 16:27
标题: 能否转给我一份？
“平衡记分卡”的资料，哪位是否也可以发给小弟一份？我的邮箱：ggol_colin@263.net 谢谢先！

作者: 7sha 时间: 2003-8-3 22:46
标题: 平衡计分卡在中国运用的适合性
我认为平衡计分卡适合于的是企业，而不分国度，只要一个企业达到了实行平衡计分卡的内外部条件，不管是中国企业还是外国企业都可以适用。我认为平衡计分卡实施成功的关键在于一下几点：一、企业要有自己的经营战略。二、必须由企业的高层领导班子来坚定的推行，最好有外部专家指导企业平衡计分卡的建立和实施。三、将平衡计分卡作为企业战略管理的一个基石，将企业战略的实施与绩效管理良好的联系起来，而不是将平衡计分卡作为绩效考评工具在企业实行，更不能由人力资源部或其他部门牵头来制定和实施，再强调一次，企业高层领导人员的推行是平衡计分卡成功实施的必要条件。四、平衡计分卡的实施和管理是一个过程，需要时间和精力，而且对于刚开始实施的企业来讲，必定会在开始的一两年中出现这样那样的问题，信心的坚定和不断的修正是平衡计分卡实施过程中的要点。五、将平衡计分卡和个人目标以及企业的奖励机制联系起来是一种常用的途径，但需要慎重，从理论上来看，似乎这种连接将促经平衡计分卡的实施并很好的将企业目标的实现与个人利益的达成联系在一起起到很好的效果。六、培育适合平衡计分卡实施和管理的公司企业文化。平衡计分卡的实施有它需要具备的条件，企业在决定实施的时候，事先一定要考虑清楚这些条件是否已经具备，如果已经具备并决定推行，那么就要由企业的高层管理人员坚定不易的推行下去，我们信心，对于一个有明确战略的企业来讲，平衡计分卡的实施必将有助于企业战略的实现甚至是更宏大战略的成功。

作者: stevenmar 时间: 2003-8-4 09:49
标题: 适合
应该是适合的，她只是一个管理工具，有没有打上阶级的烙印

作者: 冰儿-CC 时间: 2003-8-4 11:03
标题: thanks
我想学习，“平衡记分卡”的资料，哪位是否也可以发给我一份？我的邮箱：jw2002629@yahoo.com.cn

作者: esterngirl 时间: 2003-8-4 11:15
标题: 可能不容易操作
我这两天在学习绩效管理，提到计分卡适用于已经管理很规范的大公司

作者: 榕树 时间: 2003-8-6 12:09
标题: 求救
有没有实际的平衡积分卡实例,能不能发给我.

作者: 榕树 时间: 2003-8-6 12:12
标题: 如果
如果领导班子对这种东东理解不透将信将疑怎么办

作者: 榕树 时间: 2003-8-6 12:21
标题: 我的信箱
我的信箱是lrongx@sina.com.cn 朋友们如有"平衡积分卡"的实例请发给我,如果想了解厦门的情况请告诉我

作者: 廖 时间: 2003-8-6 17:00
标题: 先谢了！
有没有实际的平衡积分卡实例,能不能发给我. cqlwb@china-ns.net

作者: 梦31 时间: 2003-8-7 14:13
标题: 请
有“平衡计分卡”相关的实施案例吗？可否发给我一份 cindycheng31@163.com 谢谢

作者: 是不是 时间: 2003-8-8 09:39
标题: 我有一篇文章和大家共享（一）
撰文／江积海宣国良平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。图1平衡记分卡的实施流程　　　　建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，可以更细致地发现问题产生于哪个环节。 1 第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率表1 财务指标构成 2 第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比表2 顾客指标构成 3 第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程 R&D占总销售额的比例 R&D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度表3 企业内部运作流程 4 第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工被顾客认知度员工忠诚度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工获提升比率管理者的内部提升比率组织结构能力评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估传达信息或接受反馈的平均时间信息系统软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期表4 学习、创新与成长指标这里尤其要强调的是，不同的企业可以根据自己的具体情况，选取关键性指标。如美国Metro Bank根据银行的具体情况所选取的评价指标如下表所示：财务指标顾客指标（1）投资报酬率；（2）收入成长率；（3）储蓄服务成本降低额；（4）各项服务收入百分比（1）市场占有率；（2）与顾客关系的程度；（3）现有顾客保留率；（4）顾客满意度调查内部运作指标学习、创新与成长指标（1）各产品或地区的利润与市场占有率；（2）新产品收入占总收入比例；（3）各种营销渠道的交易比率；（4）顾客满意度；（5）每位推销员潜在顾客接触次数；（6）每位推销员的新客户收入额。（1）员工满意度；（2）每位员工的平均销售额；（3）策略性技术的训练成果；（4）策略性资讯提供率；（5）银行激励制度与员工个人目标相容的比率。

作者: 是不是 时间: 2003-8-8 09:41
标题: 我有一篇文章和大家共享（二）
数据处理流程平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型，第一类是定性的指标如Metro Bank指标体系中“顾客导向型指标”中的“与顾客关系的程度”，第二类是定量的指标，如Metro Bank指标体系中“财务指标”中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。具体处理流程如下图： F 定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应7～1分。7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进行计算。 F 定量指标的处理定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。比如说表5中Metro Bank的评价指标，顾客满意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值假说是200，000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。此外，在进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。 F 确定平衡计分卡的评价指标的权重指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：指标构成第一层指标权重% 具体指标内容第二层指标权重% 财务 60 利润与竞争者比较 18.0 投资者报酬率与竞争者比较 18.0 成本降低与计划比较 18.0 新市场销售成长 3.0 现有市场销售成长 3.0 顾客 10 市场占有率 2.5 顾客满意度调查 2.5 经销商满意度调查 2.5 经销商利润 2.5 内部运营 10 社区/环保指数 10.0 学习与成长 20 员工工作环境与满意度调查 10.0 员工策略性技能水准 7.0 策略性资讯供应情况 3.0 总计 100% 100% 表6 美国PIONEER石油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重 F 数据综合处理在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值，见图2。 (1) 第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。 (2) 第二层指标值：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。 (3) 第一层指标值(平衡计分卡总体值)：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。最终得到如下计算结果表：平衡计分卡总体值第一层指标值第一层指标权重第二层指标值第二层指标权重第三层指标值第三层指标权重财务顾客运作学习表7 平衡计分卡的计算结果表 F 数据的比较分析求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平衡计分卡比较及员工个人与员工个人的平衡计分卡比较。如下表8从时间层面来对W企业纵向发展进行比较。比较前要考虑比较对象的选择要具有可比性，比较标准要公开公平公正。时间 1998 变动% 1999 变动% 2000 变动% 2001 变动% 2002 变动% 平衡计分卡总体值财务顾客运作学习表8 1998年~2002年W企业的平衡计分卡值及各指标比较变动表从上表各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。若哪项指标发生的正向变动较大，说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行激励，并总结经验和进行推广。若哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到原因，并采取相应的措施解决问题。

作者: 是不是 时间: 2003-8-8 09:44
标题: 文（三）
附：某企业实施平衡计分卡案例 S企业是一家1998年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。此外，S企业拟在2003年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。为此，S企业在2002年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将2003年的战略付之量化而采用实行的改进行动。战略目标及指标体系的确定平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。首要是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。第一层指标战略目标第二层指标财务 ² 利润增长利润边际收入/员工市场份额投资回报率顾客 ² 更高的顾客满意度顾客满意度投诉数目投诉限额运作流程 ² 改进管理流程² 改进配送系统² 降低库存成本即时交货率缺陷的数目库存成本存货周转率流程效率质量指数学习与成长 ² 应用电子商务的可能性² 增加协作项目中员工的满意度² 联盟的市场战略气氛的改进工作环境指数员工满意培训表1 S公司的战略目标解释及分解 S公司平衡计分卡的数据处理过程在建立平衡计分卡以后，可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业的总体业绩状况与发展趋势。这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：第一、按前面叙述的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表。第二、收集定量数据，进行无量纲处理。把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。同时把所算的数据填入下表［4］。第三、计算定性数据。根据定性指标设计调研问卷。并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表［4］。第四、确定权重。通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表［5］和［2］。第五、计算单项指标分。先从第二层指标倒推出第一层指标值。如表所示。第一层指标值［6］＝［4］×［5］。然后，计算［7］＝［2］×［6］。第六、计算平衡计分卡总分值。将四个方面指标的分值［7］加总，得到该企业的综合业绩分值［8］＝∑［7］。第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。如表3所示。 [1]指标 [2]第一层权重(%) [3]第二层指标 [4]第二层指标值 [5]第二层权重第一层指标值平衡计分卡值财务 48.6 利润率 4.1 19.1 1.89 0.92 1.18 收入/员工 3.5 6.0 市场份额 3.6 6.8 投资回报率 3.9 16.7 顾客 28.1 顾客满意度 2.4 14.2 0.62 0.17 投诉数目 1.8 8.7 退货率 2.3 5.2 内部运作流程 15.9 即时交货率 2.9 2.3 0.53 0.08 缺陷的数目 2.7 2.1 库存成本 3.4 2.7 存货周转率 3.8 2.9 流程效率 4.5 3.1 质量指数 2.0 2.8 学习成长 6.4 气氛的改进 2.3 1.4 0.12 0.01 信息技术 1.2 1.5 员工满意度 2.5 2.1 培训费用 1.1 1.4 总计 100% 100% 1.18 表2 S公司2002年10月份平衡计分卡数据计算过程 S公司平衡记分卡起始时间：2002/10/1 终止时间：2002/10/31 本月实际值/预算值(%) 累积实际值/预算值(%) 指标实际值预算值实际值预算值财务 0.92 顾客 0.17 运作流程 0.08 学习成长 0.01 平衡计分卡值 1.18 经理人员的评论：表3 S公司的平衡记分卡 S公司平衡计分卡的数据分析为了说明指标分值的实际意义，我们假设1998年~2003年数值为下图所示。从图我们可以看出变动趋势。 1998 1999 2000 2001 2002 2003预测值变动趋势平衡计分卡总值 1.1092 1.062 1.18 1.2508 1.534 1.77 财务 0.8648 0.828 0.92 0.9752 1.196 1.38 顾客 0.1598 0.153 0.17 0.1802 0.221 0.255 运作 0.0752 0.072 0.08 0.0848 0.104 0.12 学习 0.0094 0.009 0.01 0.0106 0.013 0.015 表4 2003年S企业的平衡计分卡值预测表另外，我们还有必要考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。也就是考察平衡记分卡的因果关系，如图1所示。假如得到顾客指标波动较大，要对顾客满意度进行考察。如下图1和表5所示，S企业今后的工作重点应该放在顾客和理顺内部流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高顾客增长率、减少交货时间和提高服务速度，并加大R&D的投入，来降低新产品的上市周期。对于2003年的预测值，把它按一定的比例分配给四个指标，同时按一定的比例分配到各个部门，并进一步细分到每个关键员工。时间 2001第四季度 2002第一季度 2002第二季度 2002第三季度 2002第四季度 2003第一季度顾客满意度 85.6% 86.6% 80.3% 82.1% 84.5% 87.6% 此外，还可以对企业间的平衡计分卡进行比较。为说明问题假设S企业和同行业竞争对手Q企业2000年~2003年的数据如表5，可以从中看出相应的差异。但是由竞争对手数据较难取得，所以这方面的比较存在一些困难。 2000 2001 2002 S企业 Q企业 S企业 Q企业 S企业 Q企业平衡计分卡总值 1.1092 1.9966 1.18 2.773 1.534 3.4385 财务 0.8648 1.5566 0.92 2.162 1.196 2.6808 顾客 0.1598 0.2876 0.17 0.3995 0.221 0.4953 运作 0.0752 0.1354 0.08 0.188 0.104 0.2331 学习 0.0094 0.0169 0.01 0.0235 0.013 0.0291 表5 2003年S企业的平衡计分卡值预测表　　　　项目时间进度根据所做项目的情况，可大致估计实施进度，如下表6。公司在实施平衡计分卡项目时，一方面可以成立项目团队自己做。也可以借助一些有经验的知名度较高并且有平衡计分卡实施经验的咨询公司来做。在数据处理模块可以安装国内外管理软件公司开发的评价软件，这样可以减少计算量，并且可以随时进行评价。同时，一些软件界面很友好易操作，而且包含的信息量也较大，可以通过一些图表更直观地观察指标的变动趋势，部分软件还可以自动生成报告，大量减少了工作量。但是，对大多数中小企业企业而言，没有软件也可以做，但一方面计算量占用了一些人工工时，而且每次进行评价时可能要重复一些工作。从上面的计算过程可以看出并不复杂，所以建议实施企业自己可以编写一些简单程序算法克服计算的问题。

作者: folando 时间: 2003-8-12 14:50
标题: 内部管理能用吗
平衡计分对于营销部门可能很容易应用，可对于公司内部各管理部门比如财务、仓库、物流、研发等部门的计分就不是很容易，如那位有好的方法请发mail给我，谢谢 davidshsy@sohu.com

作者: 我自横刀向她笑 时间: 2003-10-25 01:20
标题: 敬请关注【横刀】系列栏目绝对不容错过
敬请关注【横刀】系列栏目绝对不容错过反对接龙灌水方式本周推出的是知识天地每周一个知识点：X、Y和Z 理论的正确地道的解释

作者: cybsc 时间: 2006-6-2 21:35
标题: RE:关于“平衡计分卡”的专题讨论
（文章来源：创越国际咨询集团/北京卡普兰平衡计分卡研究院：www.nkcy.com www.cybsc.com ） (主要作者：马介强，战略管理博士，北京卡普兰平衡计分卡研究院执行院长;创越国际咨询集团首席战略顾问) 联系我们：022-83281037/85585186-307 （天津全国营销策划中心） Email:mba@nkcy.com www.nkcy.com www.cybsc.com

作者: 痴人说梦 时间: 2006-6-12 00:30
标题: RE:关于“平衡计分卡”的专题讨论
想知道现在国内有多少企业用BSC到得成功的！

作者: 山人－韩 时间: 2006-6-12 08:53
标题: RE:关于“平衡计分卡”的专题讨论
如果有战略管理，那么平衡计分卡就比较好操作了。我们一般是脱离了战略去看待平衡计分卡，所以做起来不是那么回事！

作者: 人力资源培训与开发 时间: 2006-6-12 15:03
标题: RE:关于“平衡计分卡”的专题讨论
如果企业要实施BSC,企业管理层首先必须对BSC有个清晰而透彻的认识.

作者: 爱你十分泪七分 时间: 2006-6-12 18:09
标题: RE:关于“平衡计分卡”的专题讨论
加入了很多的人为的因素，好坏都有。[em05]

作者: 卫奇 时间: 2006-6-30 09:29
标题: RE:关于“平衡计分卡”的专题讨论
绩效管理有那些工具啊？

作者: huan1028 时间: 2006-7-1 09:58
标题: RE:关于“平衡计分卡”的专题讨论
一个字:难.像民营企业就更难了.

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