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标题:
【原创】(真实案例)都是授权惹的祸!
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作者:
wlgj419501
时间:
2010-10-22 16:01
标题:
【原创】(真实案例)都是授权惹的祸!
A公司是一家集生产、销售、服务于一体的企业,有员工70多人,90%以上员工都为大专以上文化,可以说这是一家知识型企业,而且,A公司所生产出来的产品很受当地市民欢迎,为此,销售处的业绩非常之好,销售处长F没少受领导表扬,奖金也拿的比任何人都多,A公司老总D对F也是十分欣赏,除了给予表扬,还在第二批产品上市时,
D在公司宣布,以后销售处的全部事项都由F全权处理,
至之,F可说在A公司登上了权力的巅峰。
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F到这时即享受到了权力带来的荣耀,也享受到了金钱带来的实惠,工作起来也更有劲。自D总宣布一年多来,F的工作不受任何人干扰,D对F也是百依百顺,久而久之,F在A公司无论是工作上还是言语上,或是行为上总觉得高人一等,为此,
员工就送了他一个雅号“二老板”。
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真是天有不测之风云,正当F的权力处于巅峰之时,A公司的产品与服务出现了一些问题,许多买了A公司产品的市民不约而同来到A公司销售处,是想为自己讨个说法,并能享受自己的权益,F及时向D作了汇报,D还是授权F处理此事,这样F代表A公司与市民进行了拉锯式的对弈,可市民还是不定时地来到F工作的销售处,有时甚有激烈争吵,这就给F及销售处工作肯定带来了影响,F及销售处业绩急转直下,直之有一天,有几位市民争吵完后从F工作的销售处出来时,遭遇多名不明身份人员的砍打,很多过路人与附近居民目睹了几位被打的经过,当即就有人报了警。第二天,许多买了A公司产品的市民都来到销售处,并拉起了横幅,要求严惩凶手,并引发围观市民达千人之多,造成交通中断,影响很大,并惊动了当地高层政府。
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警方通过慎密侦查,很快将凶手抓获归案,并查明F就是幕后指使者。
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现在的问题是:
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1、
A公司在这次事件中会受到
哪些影响?
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2、
D在这次事件中应承担
哪些责任?
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3、
授权应要加强
哪些方面监管?
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4、
企业到底是
授权好
还是
集权好?
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5、
授权与集权是否有
时间段之分?
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本帖最后由 山风888 于 2010-10-29 08:43 编辑
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作者:
zlimama
时间:
2010-10-22 16:31
故事很好看,问题不好答啊
作者:
wlgj419501
时间:
2010-10-29 08:34
故事很好看,问题不好答啊
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zlimama 发表于 2010-10-22 16:31
7 f& h6 M' \) Y7 Z
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谢谢你的跟贴,这是一个有关组织与领导力的问题,HR们是否也可以从组织与领导力这些方面考虑。。。
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作者:
道合顾问
时间:
2010-10-29 10:33
这个问题是公司治理结构的问题,公司肯定会受到影响,公司的整体形象和声誉都会大打折扣。授权和集权的问题,没有所谓的好与坏,关键看具体情况,老板能力强,可以高度集权,老板相对弱,适当分权,借用美的老总的16字方针:“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。”顺便解释一下这16个字的含义。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中;分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权;授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授权;用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡,让权力不被滥用。
作者:
邪月
时间:
2010-10-29 10:54
1、A公司在这次事件中会受到哪些影响?
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在这次事件中,公司名誉肯定受到严重影响,继而影响到销售业绩,导致利润下滑,也可能是员工世道动摇。
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2、D在这次事件中应承担哪些责任?
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D主要责任是监控不到位,权利授予职责不清。
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3、授权应要加强哪些方面监管?
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第一:责任要明确,受权人在完成任务的同时,要保证不滥用权利,并根据任务完成情况和权利使用情况接受授权人的奖励和惩罚。第二:可以建立反馈机制。及时检查受权者的工作进展及权利使用情况,出现问题及时予以解决。必要时更换受权者。
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4、企业到底是授权好还是集权好?.
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个人认为呢,企业越大越要授权,老板也是人,不可能事事亲为,那就要累死了,但授权要掌控好,这是老板的手段。
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5、授权与集权是否有时间段之分?
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一般而言,授权有几个因素影响
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第一,组织规模越大,授权的需求就越大
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第二,下属才能,下属手否具备要求
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第三,信任问题,领导信任下属就会给与授权
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这几点是相辅相成的,所以说授权是任何时间都存在的,只不过公司发展的越大越良好,授权是很好的领导的方式。
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作者:
小楼夜雨听风影
时间:
2010-10-29 17:04
同意楼上的说法,A公司可能导致信誉受损,业绩下滑。D作为老板,监管不到位,过份授权。至于授权和集权哪种好,要看公司,不能一概而论
作者:
alwayskklt
时间:
2010-10-29 22:57
本来集权与授权就没有好坏之分,管理者必须自己把握平衡,根据不同时期的战略决定分权到什么程度,或是集权到什么程度,不能一概而论,还是要靠实践的心得。一个优秀的管理者者应该在工作中动态中进行权力的平衡,而非教条地照搬管理原则。说起来容易,做起来难啊
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度的问题。
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关键还是在组织架构的问题,不仅是一个业务管理问题,还是一个激励问题,有效分权带来的是对核心团队激励。从案例来看,分权后是有利于公司短期业绩表现,但过度了后反而出现了不利,导致整个企业出现了重大问题。但如果开始就集权的话,对于F之类高级管理人才的成长会有一定的负面影响,也就出现不了高热情的工作与产品的热销。
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