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标题:
【原创】（真实案例）都是授权惹的祸！
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作者:
wlgj419501
时间:
2010-10-22 16:01
标题:
【原创】（真实案例）都是授权惹的祸！
A公司是一家集生产、销售、服务于一体的企业，有员工70多人，90%以上员工都为大专以上文化，可以说这是一家知识型企业，而且，A公司所生产出来的产品很受当地市民欢迎，为此，销售处的业绩非常之好，销售处长F没少受领导表扬，奖金也拿的比任何人都多，A公司老总D对F也是十分欣赏，除了给予表扬，还在第二批产品上市时，
D在公司宣布，以后销售处的全部事项都由F全权处理，
至之，F可说在A公司登上了权力的巅峰。
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F到这时即享受到了权力带来的荣耀，也享受到了金钱带来的实惠，工作起来也更有劲。自D总宣布一年多来，F的工作不受任何人干扰，D对F也是百依百顺，久而久之，F在A公司无论是工作上还是言语上，或是行为上总觉得高人一等，为此，
员工就送了他一个雅号“二老板”。
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真是天有不测之风云，正当F的权力处于巅峰之时，A公司的产品与服务出现了一些问题，许多买了A公司产品的市民不约而同来到A公司销售处，是想为自己讨个说法，并能享受自己的权益，F及时向D作了汇报，D还是授权F处理此事，这样F代表A公司与市民进行了拉锯式的对弈，可市民还是不定时地来到F工作的销售处，有时甚有激烈争吵，这就给F及销售处工作肯定带来了影响，F及销售处业绩急转直下，直之有一天，有几位市民争吵完后从F工作的销售处出来时，遭遇多名不明身份人员的砍打，很多过路人与附近居民目睹了几位被打的经过，当即就有人报了警。第二天，许多买了A公司产品的市民都来到销售处，并拉起了横幅，要求严惩凶手，并引发围观市民达千人之多，造成交通中断，影响很大，并惊动了当地高层政府。
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警方通过慎密侦查，很快将凶手抓获归案，并查明F就是幕后指使者。
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现在的问题是：
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1、
A公司在这次事件中会受到
哪些影响？
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2、
D在这次事件中应承担
哪些责任？
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3、
授权应要加强
哪些方面监管？
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4、
企业到底是
授权好
还是
集权好？
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5、
授权与集权是否有
时间段之分？
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本帖最后由 山风888 于 2010-10-29 08:43 编辑
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作者:
zlimama
时间:
2010-10-22 16:31
故事很好看，问题不好答啊
作者:
wlgj419501
时间:
2010-10-29 08:34
故事很好看，问题不好答啊
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zlimama 发表于 2010-10-22 16:31
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谢谢你的跟贴，这是一个有关组织与领导力的问题，HR们是否也可以从组织与领导力这些方面考虑。。。
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作者:
道合顾问
时间:
2010-10-29 10:33
这个问题是公司治理结构的问题，公司肯定会受到影响，公司的整体形象和声誉都会大打折扣。授权和集权的问题，没有所谓的好与坏，关键看具体情况，老板能力强，可以高度集权，老板相对弱，适当分权，借用美的老总的16字方针：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。”顺便解释一下这16个字的含义。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中；分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权；授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授权；用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。
作者:
邪月
时间:
2010-10-29 10:54
1、A公司在这次事件中会受到哪些影响？
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在这次事件中，公司名誉肯定受到严重影响，继而影响到销售业绩，导致利润下滑，也可能是员工世道动摇。
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2、D在这次事件中应承担哪些责任？
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D主要责任是监控不到位，权利授予职责不清。
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3、授权应要加强哪些方面监管？
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第一：责任要明确，受权人在完成任务的同时，要保证不滥用权利，并根据任务完成情况和权利使用情况接受授权人的奖励和惩罚。第二：可以建立反馈机制。及时检查受权者的工作进展及权利使用情况，出现问题及时予以解决。必要时更换受权者。
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4、企业到底是授权好还是集权好？.
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个人认为呢，企业越大越要授权，老板也是人，不可能事事亲为，那就要累死了，但授权要掌控好，这是老板的手段。
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5、授权与集权是否有时间段之分？
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一般而言，授权有几个因素影响
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第一，组织规模越大，授权的需求就越大
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第二，下属才能，下属手否具备要求
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第三，信任问题，领导信任下属就会给与授权
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这几点是相辅相成的，所以说授权是任何时间都存在的，只不过公司发展的越大越良好，授权是很好的领导的方式。
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作者:
小楼夜雨听风影
时间:
2010-10-29 17:04
同意楼上的说法，A公司可能导致信誉受损，业绩下滑。D作为老板，监管不到位，过份授权。至于授权和集权哪种好，要看公司，不能一概而论
作者:
alwayskklt
时间:
2010-10-29 22:57
本来集权与授权就没有好坏之分，管理者必须自己把握平衡，根据不同时期的战略决定分权到什么程度，或是集权到什么程度，不能一概而论，还是要靠实践的心得。一个优秀的管理者者应该在工作中动态中进行权力的平衡，而非教条地照搬管理原则。说起来容易，做起来难啊
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度的问题。
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关键还是在组织架构的问题，不仅是一个业务管理问题，还是一个激励问题，有效分权带来的是对核心团队激励。从案例来看，分权后是有利于公司短期业绩表现，但过度了后反而出现了不利，导致整个企业出现了重大问题。但如果开始就集权的话，对于F之类高级管理人才的成长会有一定的负面影响，也就出现不了高热情的工作与产品的热销。
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