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标题: 新收购的公司如何注入总公司的企业文化？如何纠风？ [打印本页]
作者: 亲宝宝    时间: 2010-10-30 12:49
标题: 新收购的公司如何注入总公司的企业文化？如何纠风？
       小女子才疏学浅，请老师同学们指点一二，先谢谢大家啦！

       情况说明：偶们集团主要以销售为主。人员队伍中销售与售后人员占公司总人数60%以上。前段时间偶被调到总公司刚收购回来的子公司做行政人事工作。这儿的员工多半是工龄五六年以上，且基本上都是销售骨干了。工作了一段时间发现，他们对于总公司的规章制度，业务流程，培训指导都不太接受，思想停留在原来私人老板的“人性化”层面。新进人员一进公司，很快就融入到他们原有的气氛当中，很担心时间长了，新人也跟他们一样。到目前为止，我们感觉到似乎是两个公司的人在一个公司里工作。文化差异很大，请各位支支招，帮我理理如何做，如何纠风？哪些工作需要持续性的做，哪些工作需要阶段性的做？或者其它的建议？


本帖最后由 亲宝宝 于 2010-10-30 13:32 编辑

作者: 在路上的苦行僧    时间: 2010-10-30 14:20
小僧给不了什么实质性的建议，不过说实在话，任何一个公司里面，销售人员都不是很好管理，销售人员不怎么受考勤约束，长期在外跑业务和销售，而且销售团队的成绩往往直接和公司的利益挂钩，可以说是一个公司很重要的部门，公司开疆拓土的的先锋军。尤其是楼主这样一个公司60%以上的销售和售后人员，相对于公司内的其他人来说，他们的工作环境比较苦，长期在外面和客户周旋，如果一些管理制度过于严苛，会严重削弱他们的工作积极性，导致一些工作情绪的滋生。因此，小僧个人建议，对待公司销售人员，在大的公司原则情况下，应适当给予他们足够的空间，这些空间体现在工作环境，工作待遇和工作条件上。你可以找公司的负责人说明下情况，也要找销售团队里的老员工，只有让他们理解了你的工作，你的工作才好开展。一点浅见而已，别拍砖哈。。。
作者: hws    时间: 2010-10-30 14:26
作者: moonduke    时间: 2010-10-30 14:31
理解与支持
作者: 亲宝宝    时间: 2010-10-30 14:37
哈哈，谢谢僧哥支持小妹在中人网上的第一贴！因为我知道公司收购回来后，一定是要实施统一且规范的管理的。采用什么样的策略和方案才能让他们慢慢改变，接受。公司销售人员的福利是非常好的，工作环境也真的非常好（不需要外跑，在展厅工作），怎么讲呢，我们部公司的员工福利算是很优厚的。刚收购那会，人员流动非常大，但总公司要求打住，必须稳住人员，要做出典范！我刚刚到任，也感觉小助理（她也是老员工了，除了业务熟悉）工作能力差，解决问题的意识没有，又说不得她，有点欠管教的感觉，呵呵，短期内换掉她是肯定不行的，我也不打算这样。她老人家是这儿的老员工，并不拥护我，占在别人那边的，还耍点小聪明呢，呵呵。 本帖最后由 亲宝宝 于 2010-10-30 14:38 编辑

本帖最后由 亲宝宝 于 2010-10-30 14:40 编辑

作者: 亲宝宝    时间: 2010-10-30 15:31
谢谢猫猫！有道理
作者: aitong    时间: 2010-10-31 00:46
1、需要领导的理解与支持；
2、需要找到主要原因，连根拔起；
3、需要沉下心来，先仔细观察了解。
太晚，下次有时间再慢慢细说。
作者: toxic22    时间: 2010-10-31 00:50
回复 5楼 亲宝宝 的帖子


   
并购企业据说是会有一种文化优越感的，楼主不应该操之过急
会给员工压迫感
作者: 醉蝶舞    时间: 2010-10-31 01:35
太晚了，废话少说，直接回答楼主的问题。

首先，蝶舞比较赞同小僧对于销售团队管理的建议。对于另外的问题，回答如下：
一、很多企业都存在这样的情况，老员工倚老卖老，看不见自身的缺点，也接受不了新的管理理念，固步自封。新员工入职后，本来是一腔热忱，可是看见企业现状，要么就选择离开，要么就会说服自己“我无法改变环境，那么就学会适应环境”。结果呢，受到损失的是企业。
如果要改变这些现状，须让领导者充分了解到问题存在，以及这些问题的存在会对企业发展造成怎样的影响。
二、在同一个团队中，因为新的管理团队的进驻，文化的差异是肯定存在的。个人认为，无论怎样的差异，在结合企业发展现状与需要的前提下，求同存异，去其糟粕、取其精华。
三、持续性做的工作是：各项管理制度的逐步更新与完善；执行力的提升；与各级领导、员工的持续沟通；激励与负激励等等~~
四、阶段性做的工作是：整合销售团队，对现有人员进行筛选，必要的时候要“杀鸡儆猴”。但前提是要循序渐进，不可急躁，且必须在执行前与领导沟通，获得高层领导者的理解和支持。
抱歉楼主，因最近几天睡眠太少，现在脑子有些秀逗了，只能回答到此了，感觉很多东西没说完也没考虑清楚，回复得很粗糙~~
楼下各位，蝶舞有说得不对不到之处，欢迎各位指点、补充~~
本帖最后由 醉蝶舞 于 2010-10-31 01:39 编辑

作者: 亲宝宝    时间: 2010-10-31 08:42
回复 9楼 醉蝶舞 的帖子


    感谢蝶 姐姐的帮助，你的回复让我佩服得五体投地，我获得了工作的方向。谢谢你！亲亲……
作者: 大尾巴的鱼    时间: 2010-10-31 10:24
正如前面几位所说，新旧公司的整合最难的就是企业文化、管理理念和员工做事风格的整合，资金、业务等反而是比较好整合的。

蝴蝶说的比较到位，企业文化的整合的目的确实是取长补短，整合后如果能比之前各自的更好，那就是最好的结果，因此，首先建议宝宝深入观察和体会，被收购的这家公司的文化和管理风格有没有正面的可取的地方，我们先看好的，再看不好的。

其次，如果被收购的公司和集团总部的管控关系是要高度保持一致的，管理原则的一致性是必须的。如果只是战略管控或财务管控，各有各的风格也未免不可。

第三，评估文化冲突带来的负面影响，并根据严重性和急迫程度，制订改善计划。如果公司可以慢慢引导，等其改善，那就采取循序渐进的方式，如果情况比较严重和急迫，蝴蝶所说的严肃整顿目前队伍，必要时杀鸡儆猴还是很有道理和需要的。长痛不如短痛。

第四，从具体的操作看，因为不知道你公司具体情况，不好细说什么。不过一定要
1、客观，对事不对人，秉着解决问题的目的，并一视同仁的对待他们，不搞亲娘后娘的区别。
2、开诚布公，被收购公司的老员工一般都有“低人一等”的心理，比较容易敏感和反抗，任何事情公开的说比较好。


作者: 亲宝宝    时间: 2010-10-31 10:36
回复 11楼 大尾巴的鱼 的帖子


    超级强大！无法形容我此刻的激动与内心的澎湃，学问呐，学问，水平呐，水平！好好学习，努力工作，有家人们这般支持我相信我能做好的！蝶姐姐放心！鱼老师放心！
作者: 悲情叟    时间: 2010-10-31 14:47
大鱼和蝶舞都是从上层高度上说的，我想我从实际操作谈一下自己的看法。
1、综合现在状况，作出个人理解分析，争取公司高层支持；
2、将现有销售队伍根据表现划分等级，可分为不可或缺、骨干、一般人员、可有可无；
3、对以上人员采取拉、分、打三方面，彻底根据公司需要作出处理，也就是大鱼和蝶舞所说的严肃纪律；
4、在拉分打之后将次序打乱，充斥新人进去，避免小团体的出现，为了不打消积极性，业绩考核可以不变，并且把新人的成长作为考核重要目标之一；
5、对于老员工进行新制度讲解，阐明公司观点，从现有公司的优势优点灌输；
6、加强新进员工的企业认同感培训，摈弃一些旧的观念习惯，使其新老员工互相学习互相影响；
7、适时组织一些关于员工团队建设以及企业文化的团队活动，提升新团队的凝聚力和向心力。
以上基于个人观点，仅供参考。
作者: 亲宝宝    时间: 2010-10-31 15:08
哇哈哈，感谢悲哥支招，偶现在信心倍增！
作者: 278933613    时间: 2010-11-20 13:40
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