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标题: 从培训谈企业组织架构变化频繁的深层次原因。。。 [打印本页]

作者: 大口条 时间: 2010-11-2 11:49
标题: 从培训谈企业组织架构变化频繁的深层次原因。。。
从一个公司到另一个公司，在中人网也快一年了，如今的公司对待培训还是一阵阵的，让人感觉很不舒服。今年5月进入的这家公司，以猪饲料闻名全国，从行人与人力资源中心（行人中心）得知，这是一家务实、学习型的企业。当时我充满憧憬。。。
随着时间推移，自身所在的部门几经更迭，有培训室独立出来上升为培训部，组织了几个大的培训项目，如全集团员工企业文化大普及，各条线员工技能大轮训等，当时是何等的重视，何等的狂热，一直持续了3个月时间吧。。。
逐渐的，天气冷了，然而培训热也渐渐的冷了，今天早上刚到公司，听说领导要调走，同事也要调走，留下我和助理负责新入职员工的培训，结果可想而知，培训部也要撤销，并入人力资源部成为一个培训室，唉，半年沧桑，又转回去了。
从企业培训的可以看出，组织机构的更迭和培训有很大的关系，但深层里原因是什么呢？
请各位专家、高手勤奋挖掘！

作者: 小宝19 时间: 2010-11-2 14:44
和LZ一样很有感触！我认为要想在一个企业内真正做好培训，有以下几点：（纯属个人意见，请指正）
（1）最高的老大，重视培训！
这一点是最重要的，不是说人力资源部经理或者是培训经理重视培训，老是在喊：培训很重要！培训很重要就可以！因为人力资源部或者培训部是和其他部门平级的，没有上下级关系，甚至一线经理们认为培训浪费时间。所以，只有最高级的老大口中说：培训很重要，大家要积极支持培训工作。才会对一线的经理们有约束力，而且，最高级的老大要给予行动上的支持，什么叫行动上的支持？比如：公司例会时由最高管理者说明培训的重要性，具体培训时最高领导参加等，有很多可以想的到的方法。
（2）制度上保证培训工作的胜利开展。
其实，这一点也要最高老大的大力支持才有可能保证制度落实下去。在一线经理的绩效考核中增加培训模块，只要规定的培训没有完成，就影响其绩效。还有就是可以将培训与晋升、加薪机制相结合起来，相晋升、加薪就必须经过相应模块的培训，比如：基层员工想晋升班组长，就必须要进行班组长培训，而且必须考核合格，否则，没门！
（3）不断地进行学习文化的宣传。
这也跟最高的老大的重视有很大的关系。要让员工从“要我学”转变成“我要学”，就必须要企业文化上下功夫，可以在企业报刊、宣传栏、会议上做宣传。
（4）不断地提高一线经理的管理技能。
一线经理担负着培养和发展下属的重任，是企业真正的人力资源管理者，因为他们是每天跟员工在一起，最了解员工现状的。可惜实际情况是，一线经理认为，人员的选育用留是人力资源部的事情，跟自己没有一点关系。怎么改变这种现状，也要最高管理者的大力支持，要不断地对一线经理进行非人力资源经理的人力资源管理培训，使其认识到自身部门人员的人力资源管理是他们应尽的业务。
（5）不断完善培训体系
包括培训实施、培训制度、培训课程体系、内部兼职讲师体系等。这里不再赘述。
可以看到，要想真正做好企业培训，培训管理者应该拿最高的那个老大“开刀”，不断的去影响他从思想上、行动上支持企业的培训建设，然后在具体的操作过程中，一切以学员为中心进行。
请高手指点！谢谢！

作者: fuxh 时间: 2010-11-3 12:30
说的有道理，实施太难

作者: 小宝19 时间: 2010-11-4 17:14
回复 3楼 fuxh 的帖子

要做好任何一项工作，都是很难得，认真去做咯，对得起自己就可以了！

作者: hongmeizou99 时间: 2011-2-1 21:45
学习了

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