标题: 职能部门该怎么考核 [打印本页] 作者: qczhhr 时间: 2010-11-4 09:47 标题: 职能部门该怎么考核 首先声明，这个东西不是我写的，从别的地方找来的，但是感觉很有用。跟大家分享一下！！！' K) ?( U0 |) e& B
业务部门有销售额、利润、产量、客户开发等容易量化的指标，而职能部门的工作大都是些事务性工作，没有明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来让人头疼 4 Z. |2 _5 k ?% ]" U) M , M% _: m o4 B4 t/ E) P+ G1 w. g7 i) l
A企业是沿海一家综合性的企业，这些年来一直高速发展。随着企业的发展速度逐渐变慢，人员的工作激情也开始慢慢减少，工作效率也开始下滑。为了遏制住这个苗头，激发人员持久的工作热情，做到奖优惩劣，该企业自己设计了一套考核制度。# z( x5 c4 o* I2 C9 b! \( Q7 n6 ?8 c. g* d6 M( i
/ _$ W+ f5 Z% h6 F& [+ c3 g 考核制度一开始确实促进了企业发展，但时间一长就暴露出了问题，最突出的问题是：职能部门难以考核。该企业的管理人员发现：业务部门有销售额、利润、产量、客户开发等容易量化的指标，工作结果比较容易衡量。但对于职能部门来说，每天的工作大都是些基础管理、业务支持等事务性工作，没有具体、明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，考核起来让人头疼。* q( m. a' y3 k& p& X0 K, w. M* u+ {; I' S' f
7 o6 @& K7 t0 T \& c" _' q% C 对于这个棘手的问题，该企业一开始采取有意回避的态度，只考核业务部门而不考核职能部门，但这样做却造成轩然大波，不仅造成业务部门不满，还使职能部门的员工感觉不被重视，工作也消极怠工。后来该企业决定考核职能部门，但问题还是不少，主要是考核侧重人的态度、行为面，主观性的评价多，这样职能部门人员考核常得高分；而业务部门用数字说话，丁是丁，卯是卯，因此考评分数常常很低。这样考核的不公平极大地挫伤了业务人员的积极性，职能部门人员考与不考都让企业管理者左右为难。 n) ~1 `% [" b) v - k4 E' D$ N9 u ' o4 p. M5 ^2 { 在给该企业的咨询诊断中，我们通过与企业管理者的深入沟通，达成以下共识：职能部门的考核是有必要而且是可行的，考核之难，就难在考核指标设计上。我们采取了指标量化细化、指标提升转化和指标协调配合等措施，为该企业职能部门考核设计一套行之有效的目标和标准。6 q+ ]- b. T; y* c% B$ f
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通过转化指标，实现指标量化$ h. p- P0 Q. q) V: B- H3 H5 U ! B3 r! M" e8 v0 H* {% c3 P 通过调查发现，对该企业的职能部门来说，工作很多、很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量。在这种情况下，我们确定了一个原则，就是：能量化的尽量量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如管理、质量，安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的(SPECIFIC)、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。' p( C' Q9 o/ D8 \( P/ H/ i0 ]$ N8 n; [) y1 R! P
+ J j9 D$ J) r7 c! |2 D$ T & \- V; _% x0 X0 N; W 如质量问题，一直是该企业头疼的一个老大难问题。因此，努力提高质量水平，降低不良品率一直是该企业喊了很久的口号，也是质量管理部门的主要目标。但由于没有系统的考核指标，工作难以准确量化而无法切实提高，对质量问题往往很被动，事后处理得多，事前防范得少。因此，我们就把“努力提高质量水平”这一比较虚的口号，通过上述目标四要素进行细分转化，质量问题就变成容易量化和考核的指标。 ; h, O9 _" h$ @( v# q. R" R$ O: ?5 a- D: f6 F4 X' ?2 D. W+ U1 V: Q
通过细化、流程化，提炼指标3 O! R5 T+ s! _
除了对容易量化的指标进行量化转化外，我们发现，该企业中有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。如：企业的培训专员工作，工作内容比较单一，就是负责培训。如果以此设定考核目标和指标，容易造成指标过于单薄，无法全面反映他的工作。这时我们可以将培训工作内容细化，按照工作流程分解成几部分。7 L/ M% |4 `5 v- C- D! b k* c. X; L. b$ U6 b
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通过对工作内容进行流程分解后，就会发现许多可以考核的指标(见表四)。同时，各个指标都要有明确的标准。如培训计划，是否能解决本公司现存问题和今后发展的问题，是否兼顾高中低各层人员需求，公开课、内训、自主培训是否协调安排等等。通过这些指标和标准的设计，就可以给培训人员清晰明确的努力方向，同时，也全面和客观地反映了培训专员的工作结果。3 `. b; \' ~0 M" R) C! h5 N ; w+ t: Q+ O8 Y' I7 N. ]( g) G6 x* |6 B8 E, U6 g8 O' ^ ' U4 x8 J, B+ k% M* o! Q A增加拔高指标，提高工作含金量# q! n# l! l- V: J3 x( P! D w0 S3 y, W9 h
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在诊断过程中，我们还发现，该企业有些职能部门的工作，其本身就是按照企业标准或行业标准来工作，而这些标准通常是胜任这些工作的基本要求，如果单纯以此设计指标，就造成工作过于简单和容易，指标缺乏挑战性，也容易造成其他员工的不公平感。如财务人员，他们的工作主要是与财务数字打交道，考核指标往往就是差错率、及时率，这样不能突出财务工作对企业发展的支持作用。 / S7 K; U" a4 |- D: t. `0 k 碰到这种情况，就可采取增加拔高指标的方法，在原有工作标准的基础上，提高工作要求，设计一些对企业有很大增值作用和含金量的指标。如财务人员，可以增加财务预警指标，让财务人员定期出具公司财务预警报告，对公司的财务状况分析、潜在危机、可能发生的原因及相应的对策都通过报告表现出来，这样对企业经营者就有很大的参考作用，同时也对财务人员进行鞭策和提高。) k, r/ ^" O( `
从重考核行为到重考核结果* y! l( U9 c0 J3 N) m$ Y7 b% i0 T
在该企业有些职能部门的工作，人们以往喜欢就事论事，用行为性、过程性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么。 如考核安全保卫部门安全巡查次数、监察部门财务账务审计数量等等。但是，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离，而人员也会为轻松完成任务而沾沾自喜。& |: l$ g8 O8 m. ]$ I1 c4 A8 j0 D$ X& t) P
9 j2 {" v" x( O7 K) ~ 这时，如果把重视考核工作过程转化为重视考核最终结果，由结果促使人员转换行为，同样的考核，效果就大不一样。如上例中我们把考核指标变为不良事件、财务舞弊事件必须少于某数量，相关人员一定会睁大警惕的眼睛，千方百计来防止不良事件发生，这时的行为性指标就成为他们完成工作结果的必要补充。$ X/ r3 S! J/ k( Y ! V" `6 N! {1 i" @) C& c! b7 B1 k+ T" ?8 U6 |6 U( X$ J 6 v7 O9 m4 r5 F* f+ Y: \与企业战略目标和业务部门目标有效配合 5 e& r3 a/ f; z# o* q! r' F 在该指标的设计过程中，我们一直强调：企业战略目标是一个系统，不仅有业务目标，还要有管理目标、质量目标等非财务目标。企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏离。如该企业未来有新的扩张战略计划，反映到人力资源部门的指标设计上，就必须有相应的人员招聘和培训计划，反映到招聘专员身上的就是招聘指标，培训专员就承担培训指标，而财务人员就要有相应的资金保障率指标。$ A3 {2 F) i0 m* S2 w. }3 K& N2 i A B% X% `3 J7 O t4 Y
; C2 T$ m% M! I7 B! ~ 7 J/ l0 c- W3 Z3 c. |4 Z S 同时，我们也强调：职能部门目标只有支持、配合业务部门目标，才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成业务部门工作被动局面。如该企业原先的目标设计中，营销部门因业务需要，允许重点客户有一定的付款滞后期，而财务部门目标是成本控制，缩短付款期。这样两个部门指标就有冲突，这样财务部门虽然工作达标，但还会引起客户的不满甚至弃公司而去。因此，与业务部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。) v1 ~2 ?7 K5 u$ g+ q2 P4 O1 @5 d$ K( P7 z" w