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标题: 企业内部人才流动及人才培养探讨 [打印本页]

作者: xiaojiansany 时间: 2010-11-14 23:10
标题: 企业内部人才流动及人才培养探讨
首先我要感谢这个平台
因为初入HR，很迷茫！感谢中人网的平台，感谢各位前辈的知识传递！
最近公司给的招聘、培训的压力比较大，我在想我们公司应开拓一个内部竞聘平台，集团事业部门所有员工都可以不经过部门领导允许就可以参与竞聘，促进企业内部人才合理流动。
鉴于此，我通过这个平台请教各位老将
以下是我的一个基本想法：
一：利于弊
1、利：有效促进内部人才流动，挖掘员工潜能为企业解决急缺人才（熟悉公司，比较容易适应）；
2、弊：可能在某种程度上会导致员工不稳定，各部门可能会出现不配合，导致员工发生意见。
二、主要思路：
1、内部OA长期悬挂可竞聘的岗位——把各部门的人员需求予以发布；
2、设定部门半年度优化指标——树立员工危机意识，促进员工提高工作效率（担心部门管理钻了管理漏洞，导致优秀员工被挤兑而产生流失）；
3、岗位能力胜任模型，——明确竞聘岗位需具备的能力胜任要求（在设置的科学性质上可能还要好好探讨与学习）；这样可以让竞聘员工知道还有那些差，从而让知道还要通过培训增长哪些知识点；
4、培训项目推进，员工理念及技能培训，有效保障企业培训的参与度针对性——培训计划指定上更有张弛
5、岗位能力评估，进行能力测评——企业现阶段主要靠16宫格及基础信息评估（未施行一些主流的测评工具，需要学习）；
6、竞聘岗位业务疏导：业务流程与业务关键控制点OA发布，——岗位工作职责及业务流程提供，更好地让竞聘者知道知道以后要做什么；
7、简历筛选，进入员工面试——通过前期的工作，让员工与用人部门主管领导面谈（可以设定两个周期，每个周期为三个月）
8、试用，淘汰——通过用人部门面试，进行内部设定的试用，不行可以选择离职或回到自己原来岗位
9、再次通过内聘或招聘，从新补给岗位需求——社招或后备的人员筛选
三、前期工作
进行内部调查
如：1、内部岗位，员工想从事哪些？
2、公司各部门工作，员工想到哪个部门工作发展？
3、角色定位，以后的职业发展方向是什么？
等等！

以上拙见，清各位前辈多多知道！

我需要注意什么，哪些环节需要控制，哪些地方需要更专业的技能！

感谢！
8、

作者: qzsuyuan 时间: 2010-11-15 11:11
个人不支持大范围的内部竞聘。
部门内部的竞聘可以大力推广，刺激竞争，良性循环。
以我们之前的公司范围内竞聘的过程看，问题还是不少的。
影响内部稳定是最重要的因素，比如我们是生产型企业，工序很多。
但每条工序的工作环境，待遇还是存在差异的。
有两个部门，只要内部有招聘，这两个部门的人都会前来。哪怕工资比现在的低
人力资源为了稳定，只能不招。
大规模的内部竞聘并不来带来人才资源的最优配置。

作者: wanghy0911 时间: 2010-11-15 11:44

作者: kitty88123 时间: 2010-11-15 12:45
LZ的想法很好，实施的步骤也较全面。
可是不经过部门主管批准就允许员工应聘其他职位，非常有风险。部门主管也会很不爽，HR的权力也没有这么大。
操作过程中，肯定会出现：员工应聘成功，可是部门主管不放人的情况，到时候HR何去何从？

不要这位员工？好吧，员工以后估计都不应聘了，因为主管不同意，就是应聘上了也没用，还会觉得HR

。没有金刚钻别揽这瓷器活儿！严重的，说不定还和部门主管关系搞僵了，结果最后离职了。

强制性把员工调走？更惨，以后HR还怎么和部门主管打交道，部门主管很少能有大气到以后还发自内心的跟HR配合。

所以，内部竞聘的首要条件，就是部门主管同意部门员工应聘。建议LZ再考虑考虑。

作者: zhaoyf 时间: 2010-11-15 13:32
解决岗位人才不足的问题，可以对关键岗位（或离职率较高的岗位）加强内部人才梯队建设，在进行员工职业生涯规划的基础上，把被动内部竞聘，变为公司主动的人才培养，
不赞成大规模的跨部门之间的内部竞聘，同时任何工作，如果得不到公司各部门负责人的支持与配合，最终都不会有什么好的效果的。

作者: 蓝莓TT 时间: 2010-11-15 15:17
公司每年都在竞聘，但是不可不沟通的环节有：
1、人事部门与各部门经理沟通每个部门的竞聘情况。
2、人事部门与员工沟通现状，进行现状分析。
3、竞聘人在已有岗位、竞聘岗位是否能够衔接融洽。

作者: 活跃在东方 时间: 2010-11-15 21:43
这程序有点复杂，如想让主管先同意下属可以应聘，除非两个的关系不好或部门面临裁人或部门转型。

作者: xiaojiansany 时间: 2010-11-15 23:50
非常感谢各位前辈的指点！感谢！

作者: xiaojiansany 时间: 2010-11-15 23:55
补充一点：其实这个想法来源于领导的支持，公司有文件规定，如果员工竞聘成功而对口用人部门确实非常紧缺这样的员工，部门领导应该支持而不是拒绝！不知道这样做领导的决策是否有一定的反作用！
公司做后备人才梯队培养，但是效果不佳，这主要是推进力度及人才培养的规划部清楚，由于薪酬激励和员工发展通道做得还不是很到位，推进还是比较慢的。
所以我想这样的方式一旦推进可以促进人才梯队的建设和促进部门注重部门员工培养。

作者: 迷忙的花 时间: 2010-11-16 09:13
我们公司现在就在搞人才竞聘上岗，每个岗位都在，觉得太过火了，关键的骨干岗位可以聘下，其它的领导平时都知道，就没必要了

作者: deans7587 时间: 2010-11-16 09:26
楼主的想法是应该支持的，人力资源部必须站出来考虑这个问题，实际上是如何把整个企业人才搞活，站到整个企业的角度对企业的人才进行管理和培养，这与各个用人部门的思考角度是不同的，用人部门当然希望自己优秀的人才不要乱换部门，而且希望人力资源把更多人才招聘到自己的部门来。孰不知，如果都这样想，并不有利整个企业的人才效益最大化。如果企业有一块新业务急需人才，其他部门都不推荐，需要到企业外部去招聘，这是不经济的做法。
要进行企业人才梯队培养，首先要建立企业人才素质标准，也就是确定一个我们这个企业应该从哪些方面去考察我们的人才，我想可能会包括下面一些因素：1、潜力，包括脑力、个性和动机，如脑力方面，其学习与创新能力和意识；个性方面，如工作导向的，还是人际导向的；动力方面，其进取心，责任心如何？这些是一个个冰山之下的特点，面向未来可能产生的绩效，可以通过一些科学的标准化的工具进行评估，2、行为表现：是其在目前岗位上的一些行为表现，通过当前行为预测未来行为，可以通过360度或BEI访谈进行评。3、绩效评估，如果有绩效考核制度，把考评结果也作为人才素质标准的一部分。4、任职资格，比如其在某一层岗位上的任职年限，轮岗经历，学历等。也可能有其他方面，如企业的价值观评估。总之应该形成一个企业人才素质标准的体系，作为企业人才培养的基础。这个企业人才素质标准与企业的职位体系是对应的，企业内部应该把职位进行梳理，加以规范化，分管理序列、专业序列等，分层分级，不同层级，其人才素质标准是不同的。通过一种机制和方法，定期按照企业人才素质标准对各层各类人员进行盘点评估，以此作为进一步培养和晋升的依据。需要注意的是，在评估的时候要站在整个企业层面上使评估结果量化，客观化，横向可比较，做到公平合理，使优秀的人才脱颖而出。如果有这样一套机制和体系，这就是站在整个企业的高度做的一件事情，必然得到企业老板的支持和企业经营理念的支持，各用人部门也不得不支持了。有感而发，仅供参考！

作者: zhaoqin1116 时间: 2010-11-16 11:31
企业人才的育、用、留确实是一门大学问。

作者: xiaojiansany 时间: 2010-11-16 20:37
deans7587
非常感谢您的点化！

作者: xiaojiansany 时间: 2010-11-16 20:40
今天企业刚刚做完薪资方面的高管访谈，我们也是在期待高层有一个比较好的决策再度掀起企业人力资源的变革，真的感谢各位前辈，一个小的思路得到大家的指导，非常非常感谢！

作者: 1314cara 时间: 2010-11-17 10:28
具体问题得具体分析啊。

作者: chaixiaoxu 时间: 2010-11-17 11:30
不太赞成大规模的内部竞聘
1、员工竞聘该岗位会综合考虑到自身的能力及该岗位发展前景，但是会忽略现岗位工作情况，如果强行调入新岗位，很可能会引起现岗位工作无法正常开展。
2、有可能会引起部门与部门之间的不和谐。（有点挖墙脚的意思）
3、“可以不经部门主管人员批准而参加竞聘”，我不太了解楼主是否进行保密性的计划，如果保密性没有说明，恐怕有相当一部分员工也不会参加竞聘。或者如果泄密，收到部门领导的排挤，可能也会带来没有预估的麻烦。
4、如果员工各方面都合适，那负责与原部门经理沟通落到谁的身上？是否由人力资源部门进行协商？人力资源部门工作开展是否顺利和各部门经理配合程度有很大关系，是否会给今后工作开展设置障碍？
内部竞聘的好处（但是不是大规模）
1、可以在一定程度上节约招聘、培训相关成本
2、可以提升员工满意度，提升员工综合竞争能力
3、对薪酬制度的设计与完善提供一些思考（宽泛式薪酬）等
对人力资源部门的要求
个人认为，如果希望顺利开展关键岗位内部竞聘工作，不是一次两次的内部竞聘就可以了，而是需要从员工入职就开始的。
1、要员工认真填写入职登记表，对员工的技能、个人发展方向、爱好等进行全面的了解
2、对员工进行职业发展规划，明确指出员工可发展的方向
3、对中层管理者进行培训，明确员工内部流动对企业及部门发展的好处
4、从制度及管控方面完善工作交接流程、设备及办公用品交接流程等

作者: qdxayly 时间: 2010-11-18 13:12
我们公司经常搞竞聘，大范围、小范围都搞过。有一定作用，但是也确实存在一些问题：
1、首先如果你是分公司或者事业部，那么你的公司具备相同岗位的人数比较有限，在实施竞聘的过程中可选择的资源不多，甚至有的岗位只有一个人，让别人来竞聘显然在竞聘测评的时候，很难有人能够超过原来岗位人员。而且这样的话，及时一个人竞聘到了新岗位（这个岗位只有1人，他很难很快进入角色，很容易照成工作断裂。在上面，我看到了你提到的岗位胜任素质模型测评，其实我们公司也有，但是真正的来依据胜任素质测评难度很大，毕竟我们不是专家。
2、如果你是集团性的总部倒是可以，但建议拿一些分公司的中层或者主管类的岗位、或者一些部门领导认为需要换人的核心岗位拿出来竞聘，因为你是集团性的，下面肯定有很多分公司，也就意味有很多被选资源（尤其是具有相似工作经历的员工，经过几年锻炼，能力得到了很大的提升）。这样可以在很大程度上调动员工积极性。
3、人员竞聘很可能产生一些其他问题，比如原来岗位的人被别人竞聘掉了职位，她现在如何安排，还是直接辞退，存在一定的法律风险。你要先制定一些配套制度作为保障，不要到时引起纠纷。

作者: 邪月 时间: 2010-11-18 14:49
内部竞聘，对于员工来说是很不错的职业发展通道，对公司来说也可以节省一部分人力成本。
我们公司是经常性质的内部竞聘，可能是由于产业不同，所以没有觉得出现工作断裂的现象。我们公司的领导是鼓励员工餐间竞聘的，可能是长期积累下来的作风。不过你的帖子中说的，不适用的话，我建议回归本岗位，不要辞退。因为竞聘上岗对于员工来说是一种鼓励，我觉得关于竞聘上岗更因该从员工的角度出发，把公司的利益放到后面，如果只是想到公司的状况，那么我相信，你的军心就要散了。肯定有上就要有补，那么新来的人呢，不要太过拘泥，竞聘上岗我们给予一个月的试用期，新来员工我们给予三个月的试用期，我想到时怎么决定应该不难了。你的想法很好，继续努你，祝你成功。

作者: lucky236 时间: 2010-11-18 16:40
还是要看招的是什么人，比如很正常的招聘岗位的话完全可以挂上来，但是比如储备性的管理岗位或比较敏感的岗位就不适合公开发布。

另外，其他模块的设想很好，但是任何一项变动或改革都最起码需要领导者的支持。

作者: 吉米123 时间: 2010-11-19 15:08

解决岗位人才不足的问题，可以对关键岗位（或离职率较高的岗位）加强内部人才梯队建设，在进行员工职业生涯规划的基础上，把被动内部竞聘，变为公司主动的人才培养，不赞成大规模的跨部门之间的内部竞聘，同时任何工作，如果得不到公司各部门负责人的支持与配合，最终都不会有什么好的效果的。

同意五楼的观点，人才培养计划目标要明确并列入部门经理年度考评中。

作者: longwj81 时间: 2010-11-20 15:07
不经过部门主管批准就允许员工应聘其他职位，非常有风险

作者: mowk2010 时间: 2010-11-20 15:29

我也受教了

作者: 活跃在东方 时间: 2010-11-22 21:54
8千人以下公司，一个优秀的工程师或主管，如果此人交际能力也佳的话，根本不用面试，早就被其它部门抢去，其实，感觉内部招聘的职位就是一般的岗位，因为这批人都在车间做事，又很少有工作来往，所以不易被人发觉，只能通过内部招聘方式；另有些人为了进公司，会隐藏自己的学历及以前的工作经历，可以通过内聘的方法。

作者: venusyjw 时间: 2010-11-22 22:43
学习一下。。。。

作者: skyforever 时间: 2010-11-23 08:47
一、最好不要大范围开展内部竞聘；
二、尽量不要让竞聘流于形式，因为一般都是领导直接拍脑袋。

作者: xuzhang1978 时间: 2011-9-21 15:33
建立企业内部的人才培养机制是公司最重要的工作，也最能体现公司人才管理的水平。

作者: hhzcv 时间: 2012-1-4 09:16
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作者: 钟叫俄 时间: 2012-2-25 19:28
会计师保证一次性安全通过Q Q 948565554

作者: bracelets1 时间: 2012-3-15 21:38
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作者: 开心小龟 时间: 2012-4-11 18:15
回不回呢，考虑再三，还是不回了吧。

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