中人网

标题: "500强在中国如何选拔人才惠普专题 [打印本页]

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:51
标题: "500强在中国如何选拔人才惠普专题
求职者要经得起惠普追问葛永基：中国惠普有限公司人力资源营运总监惠普的核心价值观：热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到我们的共同目标…… 记者：在“世界500强”公司中，惠普的企业文化在中国算是比较知名的，对于那些想来惠普的人，您在面试他们的时候，还有哪些细节上的考虑？葛永基：在面试中，我们肯定会关注一些细节问题。我曾经Interview（面试）过一个人，我还在那里端正地坐着，他却把椅子一斜，半躺着，脚一跷，还晃啊晃啊，你说在这种情况下我还有兴趣Interview（面试）下去吗？将来他到我的team（团队）里面不是我来管理他，而是我来伺候他（笑），所以最后我没要他，即使他是名校毕业或者是研究生也没用。到一个公司来面试是你职业生涯的重要一步，你对这个公司和有关职位有兴趣，你才会来Interview（面试）。你要是觉得这里不适合你，也可以说是你不适合这里，不想来了，这都没有关系，可是你要是漫不经心，不当回事，这种态度我是绝对不能接受的。另外，面试的时候一定要自信、真实，语言不必太罗嗦。因为Interview（面试）的时间很有限，不要去天花乱坠地谈一大通，假如让人当场抓住你讲的是虚假的或者不懂装懂，那结果自然可想而知。我曾经碰到过一个应试者，把自己说得很了不起，什么都懂，当我去问他某个具体的问题时，他先是跟我打马虎眼，然后我又从别的角度问他，能看出来他并不是真正做具体的技术工作的。一些基本的概念你都搞不懂，你怎么去跟你的用户谈呢？最后这个人也被我否掉了。关键不在说多说少，而是你的自述一定要经得起追问，人不可能十全十美，你不懂也不要紧，可以学嘛，可是你弄虚作假，这个是绝对不可原谅的。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:52
标题: "500强"跨国公司在中国如何选拔人才:礼来
员工是礼来最有价值的资产刘萍：美国礼来亚洲公司上海代表处人力资源总监礼来入选《财富》最适合工作的百家公司及最适合母亲工作的公司礼来的人力资源政策和全面福利计划一直延伸到对员工的家庭支援记者：有人说外企是“铁打的营盘流水的兵”，这里员工流动性很大，礼来公司对此有什么特别的措施？刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的培训发展制度、自由的个人发展空间、公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。礼来有一个用人原则，也是我们留住员工的有效举措———平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。我们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是我们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。我们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:52
标题: "500强"跨国公司在中国如何选拔人才:柯达
柯达力行“内部提拔法” 李红霞：柯达（中国）股份有限公司销售市场及行政事务部人事总监柯达看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能记者：一个年轻人在柯达想有所发展的话，会有哪些机会？李红霞：首先，我要说，柯达公司十分关注员工自身的职业发展。比如，我们有一个“内部提拔法”已经在全球实施了多年。目前这种方法的具体实施是这样的：公司有职位空缺时，我们首先会把这个空缺在网上公布，让员工在第一时间知道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。另外，每个员工每年都会与自己的业务主管有一次谈话，一起制订出员工的长期和短期职业发展规划。由于主管熟悉每一个下属的职业发展规划，当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。这样每个员工在公司内部的发展就有了两个渠道：自己提出发展申请；员工的业务主管也在考虑员工的职业发展。再有，就是重视对员工的培训。柯达公司规定每个员工每年有40个小时的培训时间，在上海的柯达公司中国总部还设有专门的“柯达教育培训中心”。这个中心的主要工作是对员工的培训需求进行分析，然后找到合适的课程为全国各地的柯达员工提供服务，这些课程有些是我们公司自己做的，有些是由外面的咨询公司做的。如果北京、广州、成都等各分公司报名的人足够多的话，我们会在当地开设这个课程。而且根据业务的需求，公司员工还可以在国外参加培训。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:53
标题: "500强"跨国公司在中国如何选拔人才:欧莱雅
欧莱雅需要你像诗人一样戴青：欧莱雅（中国）人力资源总监欧莱雅需要你像“诗人”一样，敏锐应对时尚和市场的瞬息变化欧莱雅强调应聘者对时尚的热爱记者：面试时，欧莱雅是依据什么标准来判断应聘者是否符合公司要求的？戴青：面试时，除了考虑岗位的具体要求，我们还要考虑欧莱雅的人才标准，即：富有胆识和想象力，富有创造力，同时具备实干精神，也就是我们常说的“诗人＋农民”标准。欧莱雅是一家以开放、现代而著名的时尚公司，我们需要的人才要像“诗人”一样，具备开阔的思路、敏锐的触角，要机动灵活，这样才能应对时尚和市场的瞬息变化。同时，作为全球最大的化妆品集团，我们还要求人才必须具备“农民”一样的实干精神。你有好的Idea（想法），同时还要付诸行动。欧莱雅的工作节奏是很快的，我们要求员工要对市场的变化作出迅即反应，并随时对消费者保持深刻了解。作为一家从事时尚文化传播的跨国公司，欧莱雅特别强调应聘者对时尚的热爱。这里所强调的时尚感，并不是简单地反映在员工的衣着打扮上，而是更强调员工在这方面的感觉，即会积极去观察、感受时尚，有充分的想象力并懂得举一反三。当然，这些要求也会根据不同的部门各有偏重。像市场部这样的部门，员工的时尚感就非常重要，因为我们从事的就是时尚商品的商务工作。另外，在人力资源部，招聘负责人的时尚感也很重要，因为他们自己首先就必须对市场营销和时尚有一个正确的感知和理解，否则无从判断。比如，一个穿着时尚的应聘者并不等于他（她）有时尚的灵感和从事时尚行业的市场营销能力。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:53
标题: "500强"跨国公司在中国如何选拔人才:IBM
IBM三千美元打造一名员工张榕：IBM（中国）有限公司大中华区招聘经理 IBM每年的校园招聘已经占到员工招聘的30％－40％今年6月IBM被《世界经理人》杂志评为发展领导才能的最佳公司记者：近来，IBM在人力资源方面有没有一些新的变化？张榕：去年，IBM全球人力资源总裁提出了四点：第一个是pride（自豪感），第二是innovation（创新），第三是flexibility（灵活性），第四个就是高绩效文化。在公司的文化建设方面，我们会从这四个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。邝懋功（IBM中国技能培训总监）：IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：一个叫win，就是所谓的必胜的决心；第二个是execution，就是又快又好的执行能力；第三个是team，就是团队精神。有这三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在IBM这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在IBM所有员工都会有压力。当然，IBM也是非常重视员工培训的，我们平均每年光一位员工的培训费用就是3000美元。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:53
标题: "500强"跨国公司在中国如何选拔人才:微软
微软青睐“三种人” 尹冬梅：微软（中国）有限公司人力资源部招聘经理他／她也许对行业涉猎不很深，但非常有激情他／她也许不是专家，但很聪明，反应够快记者：微软的招聘在大学里常常是新闻，能否谈谈微软喜欢选拔什么样的人？尹冬梅：从人力资源的角度来讲，我们愿意招“微软人”，这包括三个方面：第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。可能在一个具体的工作岗位上，你会觉得奇怪，怎么招了这么一个人，他在这个行业涉猎不很深，年纪也不大，但是他有激情，和他谈完之后，你就会觉得他有很多想法，愿意给他一个机会。第二，微软希望能招到一些聪明的人。我们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。负责招聘的部门经理在和应聘人谈话时会通过很多开放式的问答，来看他是不是够聪明，反应是不是够快。聪明人就是一个学习快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法，并有能力提高的人。第三，微软要招努力工作的人。在微软你看不到不努力的人。到晚上八九点钟，办公室里人最多。销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案。还有一些部门开会、听总结，也都在这会儿。在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:54
标题: 500强"跨国公司在中国如何选拔人才:富士通
富士通（中国）人才本土化金琼：富士通（中国）有限公司总经理办公室担当课长富士通（中国）的总经理就是中国人在富士通，你感觉不到中国员工和日本员工之间有明显的界限记者：一般日资企业的本土化程度好像不及欧美公司，不知道富士通如何？金琼：富士通（中国）人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生是中国人（台湾），还有一些高级职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的公司，许多部长都是中国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。在我们通信总部，总经理就打算由中国人担任，并且170多名员工中，只有9名是日本人，而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本，以实现员工的完全本土化。在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方员工和日方员工之间那条明显的界限。在富士通，中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。像在销售公司，只要有业绩的，很快就会晋升到销售经理；在软件公司或搞计算机的公司，干到什么样属于哪个级别，都有完备的制度。比如说我们有一名员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还是很少见的。在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划，员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:54
标题: "500强"跨国公司在中国如何选拔人才:西门子
你来西门子不妨实话实说胡春：西门子（中国）有限公司人事部人事顾问西门子的面试有一个题库，实事求是的回答更易赢得好印象西门子视员工为“企业内部的企业家” 记者：在面试中，你们会不会特别关注应聘者要加入西门子的动机？胡春：动机是肯定要问的，但每个人的情况都不一样。比如一个人本来也是在大公司的，职位也跟这儿差不多，那我就想问一下他为什么要来西门子。有些人就告诉我，我被公司lay off（解雇）了，我需要一份工作。像这种情况好多人会觉得不好意思说，最后用不用他（她）不会取决于这句话，但至少说实话的人会给我留下挺深的印象。还有的人告诉我，因为我最近搬家了，我们家离这儿挺近的，（笑）我就想在这儿找份工作。我觉得这样的回答也挺好，挺有意思的。记者：您是否介意求职者主动提出与收入或待遇有关的问题？胡春：我觉得他（她）应该问。其实，这也是我们面试的一个问题，可以让我们了解他（她）对收入的期望值。有些人会特别不好意思，说“这个……你说多少就多少吧”。（笑）或者有人会说“咱们完了再说吧”。中国人的习惯是不好意思谈钱的事情，但是我们觉得关心待遇这是很正常的，一个人的收入对个人来说是挺重要的。好多人说我不care（在乎，关心）钱，我就care这个工作怎么怎么着，我觉得这似乎不太现实。比如，我一个月只给你500块钱你愿意干吗？（笑）我相信每个人都应该有一个line（界限）在那儿，我们也只是作为一个参考，并不会因为他说得高就真给这么高，他说那么低就给那么低。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:55
标题: 百事集团的人才战略
结果高于一切　　百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。一个管理人员在百事集团中生存下去并非易事，公司对于管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自由空间，以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起到了极其重要的作用。　　百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标，有成效有结果，在百事集团内便会得到不断的提拔。百事集团对于达不到目标的管理人员的容忍性是非常低的。如果工作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。　　淘汰人员手段要硬　　对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。在领导岗位上，这种人对于企业的危害是比较大的，至少要把他们从领导岗位上调离，把他们架空起来。淘汰人员，对于那些不能达到目标的人是最后的、也是最强有力的手段。　　百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类：表现突出的；只得表扬的；表现一般的；表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目标之比较。人事部对于每个部门人员的评估作一个统计，如果这个部门达到规定目标的话，那么这个部门得到表扬，而且有突出表现的人员所占的比重就多一些。　　表现差的，或完成不了目标的人员被开除出去或自动离职。在百事集团中大约3%的员工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在3到4个月内改正过失。如果他们的表现没有明显的提高，他们便会被立即解雇。　　强化独特的企业文化　　中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度作手段还是远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和文化才是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的是重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用与那些热爱挑战、自爱竞争、喜欢与哪些有能力的人在一起工作的人们。　　当然，百事集团的管理也有缺陷，例如公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅，做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标。又如公司吸引一批有雄心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就间接地鼓励这些人修建自己的防御墙，如组织自己在公司内部的关系网，拉帮结派，耍手段等。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:56
标题: 看国际纸业如何挑选人才
访：国际纸业（上海）有限公司人力资源部经理洪缨记者：据了解，国际纸业（上海）有限公司中，美方占了90％的股份，中方不参与管理。请问，公司的管理模式是否完全是美国式的？洪缨：我们这里的企业文化比较宽松，讲求人性化管理。国际纸业在全球有一个统一的口号：人员发展、客户至上、杰出运营。员工从一进入公司开始，就能感受到我们环境的宽松。现代社会讲求个性张扬，但我们不是广告、媒体公司，我们的产品直接卖给企业，工业性强，所以公司同时强调个性的融合。国际纸业（上海）有4个员工俱乐部，包括家政（证券分析、家艺）、体育、文艺和旅游，让员工有360度沟通的空间。另外我们每年会请咨询公司做员工满意度调查，包括三个层面：我能得到什么，我能给予什么，我是否有归属感，然后根据调查进行评分。公司依据分数每年改善相应指标。通过这个方式在5年内达到国际纸业全球优秀公司的标准，共同营造一种大家乐于在这里工作发展的环境。记者：进入世界500强公司工作，是很多年轻人的理想，当然其中的竞争也十分激烈，那么最后什么样的人才会胜出？是能力最拔尖的人吗？洪缨：我们挑选人才主要看两个方面，最优秀和最适合，二者缺一不可。作为一家世界500强公司，在中国拥有80％的市场高份额，这就表明了我们的人才在市场中必须是赢的那一方，属于最优秀的那一群人。目前国内的优秀人才很多，比如在高级管理层，就有大量的国内外 M BA人才可供挑选，我们也比较容易从专业、工作背景、学历等方面作出判断。另外一个关键的判断是，他是否是合适的人才。上海经济发达，人才多，流动也频繁，但国际纸业是一家拥有103年历史的大公司，它的文化是长期合作的文化，注重员工的个人发展，因此我们选材的另一大要点是：最合适。我们不希望员工进来两三年，学不到什么东西，就跳到别的地方去。记者：国际纸业通过什么样的标准来判断优秀人才是否适合公司位置？洪缨：首先我们在招聘时会了解应聘人才的个人发展计划，喜欢什么样的工作环境等。因为公司规模不会很大，人员相对精简，所以对于那些喜欢集团军作战，喜欢统帅很多人的人才，我们认为他虽然有能力把工作做好，但之后跳槽的可能性也很大。其次，公司虽然人员精简，但工作量很大，在沿海城市发展基本稳定的基础上还要开发内地市场。我们的产品与国民生产总值相关，如冰箱普及率，消费水平等。现在从内地市场的兴起可以看得到，工作量会越来越大，同时公司又处于产品发展期而不是成熟期，所以适合我们的人才必须具有很强的抗压能力。招聘时我们还会问应聘者关于薪资的态度，个人发展期望值等，看他是抱着挣钱的目的来的，还是抱着事业心来的。公司规模不是特别大，又是中外合资企业，更强调给员工一种稳定感、职业的安全感。在薪资福利方面我们可能相对不如一些高新企业，因此我们需要的人才，他的忠诚度不在钱上，而是在事业上，对企业的信心上。此外，招聘时也有人表示来这里工作是因为我们是大公司，“希望学一些东西”，像这样的回答，我们也要做考虑。因为我们是工业企业，变化和发展相对比较慢，你学到了东西以后是不是就离开了呢，所以我们要看应聘者他是将工作作为一种事业来对待，还是说刚刚毕业没找到自己的发展目标，先随便做几年。只要是真正想做事业的人，即使你对当前的工作兴趣不大，都可以提出来。我们每年都会有一张个人事业发展表，如果你是有能力有潜力的，那么公司就会为你留意，一旦有适合的机会就帮你转到符合兴趣发展的职位上。记者：国际纸业招收应届大学毕业生的比例似乎不大，公司是否更注重有工作经验的人才？洪缨：工业品系统复杂，公司人员精简，员工承担的责任就比较大，因此相对来说，我们录用应届毕业生的比例不大。而且从过去的经验看，大学生可能有较多的理论知识，但实际具体运作能力、应变能力相对较差。另外不少应届毕业生自我定位不是很准，尤其在不懂、经验不足的情况下个人感觉好，这样在个人发展、团队合作方面都会产生问题。我们觉得现在的问题不是出在企业，而是出在目前的大学教育上。大学教育教会了学生技能和专业知识，但欠缺的是，没有教会学生如何去适应社会而不是征服社会。企业是商业社会的一个环节，不虚心地做好沟通，要别人接纳你、教会你是不太可能的。因此我们这几年招收大学毕业生时相对比较谨慎。记者：加入世贸组织之后，公司在经营运作与人力资源发展方面会有什么新举措？洪缨：加入世贸组织是一个非常好的机会。对于造纸行业，政府有两大忌讳，砍伐森林和造纸污染。而我们的优势在于原材料直接从美国进口，两个顾忌都不会有，国家不会受到损失。当然，因此我们的价格定位是市场最高的，但在这种情况下市场占有率仍这么高，这说明我们的产品的确是最好的。加入世贸组织后，原纸关税下降，成本随着下降，这对我们来说是一个很好的发展机会。人力资源方面，我们将以区域为中心进行发展。如今，我们在北京、广州都有办事处，成都也在考虑中，计划打造一个三足鼎立、中间龙头的局面。只要内地的需求量上来了，我们就会考虑继续设厂、招人等。链接美国国际纸业公司成立于1898年，距今已有100多年的历史。它是世界上最大的造纸公司，也是世界上最大的私人土地拥有者，公司拥有私人林地约800万英亩。公司是生产纸产品、包装产品、林木产品及所有相关产品的著名跨国公司，具有规模庞大的分销网络。美国国际纸业公司1999年销售额达260亿美元，在全球32个国家设有分厂，客户遍布130个国家，拥有近10万名的员工。2000年，美国国际纸业公司名列财富500强第74位。国际纸业（上海）有限公司成立于1994年。目前在国内“新鲜屋”饮品包装市场占有率为80％。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:57
标题: 微软的人才管理
——业绩衡量和薪酬制度　　微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后订出新一年的目标。目标以报表形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展和培训机会。这样，这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工、发展员工主动性的一面。　　微软公司为了更深入地考核员工，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，就可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。这种薪酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。　　很多人知道，比尔盖茨是世界首富，这并不是在于他的工资，而是在于他拥有公司25%的股票。当微软公司的股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。同样，持有股票的微软员工也就有许多人成为了百万富翁，1994年这个数字是3000人。　　大学式的相对独立的工作环境　　到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那里，无论是开发人员、市场人员，还是管理人员都可以保持个人的独立性。　　这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能形成对员工的挑战和考验。公司的每一幢办公楼都有X型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在这复杂的过道中找准自己通过的路线。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:57
标题: IBM---与员工一起淘金
人才在IBM进进出出是一个非常正常和积极的现象。IBM看待这种人才流动非常乐观。可贵的是，IBM会通过和这些辞职员工谈心，来发现自己工作的失误，改进人力资源工作。　　　辞职者口中淘金　　IBM中国区人力资源总监李清平指出：“IBM在处理这种大环境变化带来的人才流动时非常平静，始终注意到公司文化的建设。IBM这样的公司是以集体团队在做事，并不因为一个人走掉而影响业务，但是IBM内部会对走人作认真分析，这些人为什么走？”IBM注重收集辞职员工在辞职谈话所提的意见，特别是非常优秀的员工。“我发觉许多从IBM走的人之后就跳来跳去，很少再稳定下来，不会像在IBM一样，沉下来干个三五年。”李清平说。IBM不认为优秀人才的流失是IBM彻底的损失，一方面人才流动给后面优秀员工提供了发展的空间，同时他们的流动会带给IBM许多有价值的意见。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意再回来，IBM的门总是开的，他们会对IBM增加新的价值。　　　　　　　　　　　　　　　　　　在职者可以生“金” 　　一个人工作了5年以后，可能就不再只是以工作的观念考虑自己的前途，而是以职业的眼光来审视未来，IBM鼓励员工向自己的潜能发出挑战。IBM给每个员工尝试的机会，给每位员工发挥所长及潜能的机会，给每位员工内部晋升的机会。每一个IBM雇员会有两条发展道路，一条是专业发展道路，另一条是管理道路。IBM的专业道路划分非常细，比如会计、财务、工程师等，辅之以多种教育，选择各种专业发展的人可以在专业道路上走很远。而走管理道路的人，在商业上的管理技能不断增加，最后可能成为一个优秀的职业经理人。ＩBM每年要根据业务发展情况和经理表现调整经理的位置，不合适的设置或人选会调动。IBM员工经过许多技能培训，为将来在职业生涯中作更大的发展打下了基础。IBM的一个工程师时了解到，外公司曾用高薪“挖”他，他也没有离开，他说：“在IBM会学到很多东西，有很多培训机会和发挥潜能的机会，对个人事业的发展很有好处，这些都不是暂时的高薪所能代替的。”

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:58
标题: 爱立信----重用本地员工
爱立信（中国）有限公司最近公布提升一批优秀本地员工到公司重要领导职位，共有七人已先后开始担任公司副总裁、爱立信中国学院总经理等高层管理职位，分别负责公司技术战略、政府关系、客户关系、员工培训等各方面业务。　　签发此次人事委任决定的爱立信（中国）有限公司总裁芮思迈先生表示：“有爱立信，我们提倡“专业进取、互尊互爱、锲而不舍”的企业文化，鼓励员工去学习、去创新，为他们的职业发展提供各种机会：这同时也吸引了更多的优秀本地人才的加入。目前，我们已经拥有一支强有力的本地化管理队伍。” 近年来在爱立信（中国）有限公司，作为人才本地化成果重要指标的本地人才占有率有了较大提高。爱立信在中国现有员工3800多人，其中外籍员工不足200人，仅占员工总数的5%。而在5年之前，这个比率为12%。随着人才本地化的实施，越来越多的本地员工取代这些外籍员工，进入了公司中高管理层。　　为了更好地实施人才本地化战略，爱立信于1997年成立了爱立信中国学院。通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，学院营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。目前，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，对本地人才的培育发挥着重要的作用。　　同时，爱立信还充分发挥本地人力资源的优势，在北京和上海分别成立研发中心，不仅为爱立信在中国的产品技术开发提供科研支持，同时还是爱立信全球科研力量的一个不可或缺的组成部分，为全球业务提供支持。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:58
标题: 上海贝尔：福利比高薪更有效
上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命线，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题，如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其它福利政策等，而且每年董事会用于讨论此类事项的时间不断增加。　　当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难。难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。上海贝尔在这方面做了一些卓有成效的探索，自然也体现在公司的福利政策上。公司管理层为了塑造以人为本的理念，在实际中致力于以下几项工作：　　创造国际化发展空间　　据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔（GuntherStrobel）先生介绍，上海贝尔在经营初期，为当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系日益和国际接轨，上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。　　为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的心？　　力推自我完善　　谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。　　从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才，但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。　　此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目，新近还成立的上海贝尔大学不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。　　强调日常绩效　　在上海贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。在其它福利待遇方面，上海贝尔也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。其意在激励广大员工力争上游，从体制上杜绝在中国为害甚烈的福利平均主义的弊端。　　“我们为管理骨干配备了公务用车。我们的福利政策是，你会得到你应有的部分。但一切需要你去努力争取，一切取决于你对公司的贡献。”谢贝尔说道：“上海贝尔要在市场上有竞争力，在公司内部也不能排除良性的竞争。竞争是个绝妙的东西，它使所有人得益。自然，我们的福利政策必须遵循这一规律。” 　　培育融洽关系　　上海贝尔的福利政策始终设法去贴切反应员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高企的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也从无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。　　当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房，有意于消费升级，购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。　　与此同时，上海贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选择领取津贴，自己解决上下班交通问题；也可以不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:59
标题: 通用电器董事长的用人之道
中国通用电气公司１９９８年１月４日，世界上最有价值的公司———美国通用电气公司（ＧＥ）的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在ＧＥ全球前５００名经理人员大会上讲到：ＧＥ成功的最重要原因是用人。这位把５０％以上工作时间花在人事上的经理认为他最大的成就是关心和培养人才。　　韦尔奇至少知道１０００名ＧＥ高级管理人员（ＧＥ的员工约１７万）的名字和职责。他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。他说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在ＮＢＣ应播放什么节目（编者注：以上两项都是ＧＥ的主要业务）。我们在英国有项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他。我相信他能干好。” 　　他对人的重视是无止境的。４年前，ＧＥ的交通业务部门为了将一流人才招到其在宾西法尼亚伊利的总部，聘用了一些下级军官。他们的做法很成功，ＧＥ其他部门纷纷效仿。当ＧＥ聘用的下级军官到８０名时，韦尔奇将他们所有人请到费尔菲尔德，跟他们聊了一整天。受聘者的素质和业绩给他留下了很好的印象，于是他要求公司每年招聘２００名下级军官。不到３年的时间里，ＧＥ共招进７１１人下级军官，其中不少人已经得到显著提升。　　尽管很多公司都声称以能人经营公司，但是在现实中，它们往往注重等级和学历。然而，在ＧＥ，很多最成功的经理，如韦尔奇，都是家中第一个获得大学学位的。他们极少吹嘘长春藤院校的学历。ＧＥ的人才选拔不注重学历和资历。比如，在决定一个有约７８００名财务人员要向其汇报工作的关键职务的人选时，韦尔奇跳过了其他几名候选人而选择了３９岁的丹尼斯·达莫曼。丹尼斯当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给韦尔奇印象很深刻。韦尔奇坚持认为：“关键在于你能干什么。” 　　自１９８１年，韦尔奇走马上任ＧＥ的首席执行官以来，这一信念在公司内部得到了不断的强调。韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于４月开始一直持续到５月的会议上得到充分的表现。同他的３名高级经理一道，韦尔奇前往ＧＥ的１２个业务部门现场评审公司３０００名高级经理的工作进展，对最高层的５００名主管则进行更严格的审查。　　会议评审通常在早上８点开始，在晚上１０点结束。业务部门的首席执行官及其高级人力资源部经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（ＧＥ的培训中心）接受领导才能培训。　　韦尔奇如何成功地对如此众多的形形色色的经理和主管一一作出睿智的评价呢？这在很大程度上缘于他已经见过他们中的很多人。韦尔奇每年平均直接会面或接触上千名ＧＥ的雇员。此外，在会议进行阶段，韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的评价简册，包括了对他们优点和缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。同时，雇员的像片随附全部文件之后备查。　　在一整天里，韦尔奇要开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和继任计划进行挑战。韦尔奇说：“你选你中意的人，如果我有不同看法，我会提出来，但是我最终会说：这是你的权力。你要选他？你可以要他，但是这是我对他的看法。如果我是对的，他们会采取行动。如果他们是对的，愿上帝保佑他们。”韦尔奇希望每一位潜在的领导者具有下列特点：能量巨大、善于激励他人、天生富有竞争性和表现这些品质的技巧。ＧＥ的一名董事说：“他不乐意跟傻瓜打交道，他可没太多的耐心来容忍那些庸庸碌碌者。” 　　一些批评者说，韦尔奇有时也失之武断，只凭少得可怜的经历便对他人作出仓促的判断。一位原ＧＥ经理人员说：“当他出席一个会议时，某些人会因他的在场而心惊胆战以致一句话也说不出来。韦尔奇在会后会告诉每一个人，那家伙是个废物。这人要做的就是要使韦尔奇信服他并非废物。”不过，这名经理说，好在韦尔奇是能够被说服的。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 20:59
标题: 麦当劳----标准化人力资源管理
吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。　　天才是留不住的　　麦当劳不用天才，天才是留不住的。麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。　　麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，我们请人不一定都是大学生，而是什么人都有。　　鼓励员工永远追求卓越　　麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括我自己(赖林胜)。每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。包括平时培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。麦当劳就是要让员工感觉有发展。　　一个企业在发展中，一定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。　　培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。　　我常跟同事说：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来。你爬你的梯子，你争取你的目标。“所以要给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。至于说升迁，为什么他能升我不能升? 举个例子，跑一百米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会，不搞裙带关系。　　我们没有试用期　　麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。　　一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。当然我们也不能百分之百地做到没问题，但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助我们的企业。　　我们没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样? 　　根据麦当劳北京公司总裁赖林胜在“迎接知识经济，决胜2000年”讲座上的演讲整理

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 21:00
标题: 壳牌聘人----发现我“未来的老板”
世界领先的国际石油企业、位居全球500家最大公司排名前列的壳牌集团，是许多年轻人心目中的“顶尖级”外企典范。那么，什么样的人才能进壳牌？壳牌在人力资源发展方面如何运作？本刊记者为此专访了壳牌东北亚集团人力资源部经理史劳博（Erik Slotboom）和壳牌中国人力资源发展经理袁效琴。　　

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 21:00
标题: 2
几乎每家企业都对外宣称自己是“独一无二”的。那么我们在说“壳牌与众不同”的时候，就必须想清楚我们究竟“不同”在哪里。首先，国际化是壳牌的显著特色。这不仅表现在它的工作语言是英语，更重要的还在于，壳牌日常工作中跟中国之外的方方面面的接触、交往以及合作是其业务必不可少的一部分。这反映了公司多元化的一个方面。另外，同时壳牌的员工来自全国、乃至世界各地，文化背景上的差异和丰富为公司内部的交流沟通提供了广阔空间；同时壳牌鼓励不同职业、教育背景的人员加盟，往往同一部门里容纳着来自文科、理科以及经济学科等不同教育背景的员工。壳牌的国际化还表现在人员的跨国际交流。壳牌中国有很多外籍人士，与此同时，也有越来越多的中国员工走出壳牌中国去新加坡、澳大利亚、英国等壳牌公司工作。　　　　壳牌的人才标准　　首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。　　其次是他的观念是不是跟公司合拍，是不是与时代合拍。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上面他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，我们对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。所以我们要求在观念上他一定要不停地坚持学习。　　另外，我们招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为我们希望他在壳牌确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。我们希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。我们公司有一套机制支持员工实现这些愿望。公司会为他提供这个平台，员工的经理和公司高级主管会给他建议，人事部门也制定了一些政策，鼓励、帮助并支持员工的个人事业追求。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。我们公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。　　　　我们是本着“发现我未来的老板"的态度来实施招聘的。我们希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是我们未来的老板呢？系统说来有三个衡量指标：成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力。　　分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 21:00
标题: 3
人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1＋1>2的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系。千万不要把人际关系等同于拉关系，以为能天天坐下来和人吃饭就是人际关系能力强。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助）……这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。　　成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与毅志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方面非常强壮之外，还要特别精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作≠成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。　　　　我们从来没有说过我们需要员工有什么样的学位或者专业，因为我们相信一个人的内在的本质性的能力。所以我们从不要求、更不介意员工是从任何背景来的，在我们看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。　　我们聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。我们在招聘的时候会有这方面的宣传，但很多人不相信。尤其是招聘大学毕业生时，他们过来时总是会准备得非常充分，会设计好你问这门课时怎么说、问那门课时说什么，学术上特别有把握。有人觉得“我是学×××专业的，一定会更有优势"，但我们真的不是看这些东西。所以在第一轮面试的时候，很多热门专业的人会感觉很失望，因为我们根本就不问他专业方面的知识。我们会扔给他一个工作中的业务案例（CASE）。这个CASE不一定是有正确答案的，我们看的是他用什么样的思路去分析这个案例，去解决这个问题。能不能从千丝万缕的联系中发掘出主要矛盾，从中看到潜在的机会和威胁，并利用这些机会同时规避潜在的威胁，看到业务可能的走向，并能举一反三，预期到更长远的发展。　　有时我们的问题会显得不着边际，他完全要凭自己的能力而不是书本上的知识去分析去解决。比如我们可能谈到妇女问题，跟他的学业完全无关，这时候我们就会看到潜藏在他脑子中的真正的能力。所以我们完全不是从他所学的专业入手，而是从他本质的思维能力上去判断他是不是壳牌所需要的人。　　在经过一轮轮筛选后，他会进入到更高一层的面试。管理人员会与他做进一步沟通，从而发现他更本质的能力如何。这一阶段测试的东西会更加仔细更加全面，但仍然与他学到的东西无关。主要测试方向是他思维的深度和广度，是不是具有创造力，是不是有工作激情，是不是能够为了某一个目标坚持不懈努力奋斗，面对挫折能不能勇敢承受……这些完全都是他本身的东西，在经过一轮一轮的面试后，我们相信到最后我们会看清楚，他是不是我们所需要的人才。　　开始四年，你会在两到三个职位上工作，级别亦会随表现逐渐提高。公司会密切关注你的工作表现，你的工作表现将决定你下一个职位的工作内容和级别。壳牌部门经理和人力资源顾问将帮助你充分发挥个人技能，并使你的工作成果更加显著。　　在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。　　各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然我们觉得壳牌的人做得都很好，只有不那么好和特别好的区别。　　我们刚刚完成一个对公司全部员工发展潜力的评估。这个评估旨在预计未来若干年内壳牌中国公司员工的发展速度和程度。对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，我们将给予特别的关心和培养。我们组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说给你一个实战的例子让你分析，或者大家在一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，你应该怎样更好地发挥自己……从而帮助员工得到最好的发展。　　壳牌想要的大学生　　我们招聘的大学生首先要在学业上胜过他人。因为学生以学业为主，能在学业上打败其他竞争者，证明他有智力也有韧性去做事情，并有能力取得成功。学业之外我们希望他有多样化的兴趣，积极参加各种社会活动，比如在学校里任学联主席等等。这是非常重要的与人发展联络的机会，丰富自己的网络，并以此为基础发展团队活动精神，掌握沟通技巧，并在团队中培养自己的领导素质。　　除了兴趣多样化之外，我们还希望学生能学好英语。一个人如果只会说中文的话，就会少很多跟世界接触的机会，没法跟更多的人沟通，没法获取更多的信息，甚至错过和疏忽很多信息。学好外语对他应聘世界级的大公司会很有帮助。　　学生应该孜孜不倦地广泛搜集和获取各种信息，丰富自己。通过报刊、网络、图书馆，了解世界新动向，帮助自己跟这个世界、这个时代接轨。最重要的是通过广泛的阅读，了解所谓的业务究竟是怎么回事，并利用这些信息，做出自己的判断。比如看到关于污染问题的文章，你可以和朋友谈谈污染的产生、危害以及解决途径，甚至于“如果你是环保局长，你可能采取的措施”等等。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 21:01
标题: 创维：毕业了，来这里“创业”
记者（以下简称记）：许多用人单位招聘新人都要求有一定工作经验，可创维却独树一帜，提出应届生优先，这是基于何种考虑？　　王总（以下简称王）：没有经验不怕，经验是从实践中摸索出来的。创维选人看重的是综合素质，是他的潜力。大学生进来后，创维会提供完善的培训计划，给他提供足够的舞台。而且，一个人一生中的第一份工作对他的思维方式、工作理念都会产生很大影响。选择一家企业，就是选择一种文化。刚进创维的大学生就像一张白纸，我们可以用自己的企业文化感染他，按公司的要求描绘未来图画。　　记：创维2000年都招了哪些大学生呢？　　王：我们的招聘共分两大块。一块是研发人才，一块是营销类人才，总计大约五百余人。　　记：各自的选拔标准是什么？　　王：对研发类人才，我们看重的是动手能力，要求他不但理论功底深厚，而且实际动手能力强，不能是读死书的书呆子，这样容易思路狭窄，缺乏与人沟通的能力，不能很好地与人合作。我们要的是IQ（智商）、EQ（情商）都高的人才。对营销类人才，我们不限专业，要的就是多面手，要有较强的组织能力、社会活动能力。他应该善于与人沟通，能够与各种人打交道。要有领袖风采的，不是平庸之辈。因为我们要把他培养成分公司经理、部门经理甚至总经理，他需要面对政府部门、各职能部门及公司内部各部门的种种关系，要能独挡一面。　　记：创维是采取何种方式把自己的企业理念带给大家的？　　王：主要方式是由创维集团黄宏生董事长和我到各大高校演讲，讲创维的发展史和创维的奋斗精神。我们不以物质条件为诱饵，也不拔高自己，而是如实地把自己企业的状况捧到他们面前，让他们自己去甄别。如果我们把企业的物质待遇放在首位，那么人才日后到公司首先也会考虑物质待遇。不管我们给他的待遇有多高，将来都有可能有公司给得更高，所以靠这个是留不住人的。赚钱对年轻人来说其实不是最重要的，有心创业的年轻人还是应该把事业放在第一位。所以我们重点指出，创维提供的是发展机会，是足够大的空间，我们是用事业来吸引人、留住人。今年我们在北京总共演讲了七场，包括在清华、北大、人大、科大、北航等，效果很好。这些名校学子对创维表现出了极大的热情，我们在一周内接到5000余份求职书。最后录用的500余人中，北大、清华、人大等名校都在15人以上。　　记：这些人是如何选拔进来的呢？　　王：首先是看材料。材料分三块，第一是看生源，我们欢迎农村生源的同学，因为他们比较能吃苦，而对北京、上海等大城市的同学，我们会慎重对待，反复说明公司的实际情况，再三阐明要干事业是少不了吃苦的。其次是看推荐信，因为这是一个人在学校情况的全面体现。第三是看成绩单，我们要的营销类人才以理工科为主，看专业不惟专业，看成绩不惟成绩。有的同学成绩一般，但社会阅历丰富，实践能力强，发展全面，这种人比那种成绩优秀但缺乏社会实践的人更受欢迎。欢迎理工类人才是因为理工科毕业的学生多表现得专业、认真、一丝不苟，这符合创维的理念。　　通常情况下，我们会给递过材料的绝大多数同学面试的机会。第一轮面试是小型演讲会，公司的主考人员及其他面试者都会是观众，考生要当众演讲三分钟，主要是介绍自己的情况。通过这三分钟的观察，我们会对他的口头表达能力、接人待物能力、综合判断能力有一个大致的了解。他的眼神、姿态、举止都是信息的源泉，我们通过这些信息来了解他，会比他自己的书面描述更可靠。　　我们的面试共分三轮，三轮都是演讲。我们就是要给他一个舞台，看他如何表现自己、展示自己。尤其是做营销工作的，口头表达能力很重要。他要出去和人家谈生意，代表的是我们创维的形象，所以要有一定文学修养，谈吐不俗，富有幽默感。　　在我们的招聘经历中，有一个例子很感人。我在中山大学演讲时，遇到一位28岁的本科毕业生。通常情况下，28岁的本科应届毕业生年龄偏大，我们不予考虑。但在了解了这名同学的经历后，我们当场拍板决定录用。这名同学是从湖南农村出来的，幼年丧父，母亲带他到海南找继父，好不容易考上了学，却又没钱上。为生活所迫，他做过保安、电工、教师、泥瓦匠等十几种职业，边打工边挣钱，十几岁就已尝遍了人世艰辛。24岁时他以超出中山大学录取分数线170分的成绩考入中大，重返校园。在这名同学身上，我们看到的是强烈的责任感、进取心，顽强的毅力，百折不挠的精神，以及热爱生活、不向现实低头的勇气。这样的人正是创维要找的人。　　记：创维目前设在全国各地的几百家电视、音像分公司都已有负责人，这些新的人才引进后，如何解决新老人才之间的矛盾？　　王：创维不存在新老人才之间的矛盾问题。近年来创维发展迅猛，销售网络遍布全球，目前还有500多个经理职位空缺。而且老员工我们会有再培训计划，使他们在工作实践中不断提高、不断完善，所以不会存在用人的矛盾。　　创维有一个“城市绿化工程”。我们把公司比喻成一座不断发展、建设的城市，人才就是装点城市的绿荫。为了把城市建设得更美好，我们会有目的、有针对性地从不同的渠道引进人才，从幼苗到大树，我们都有选择的可能，不同的人才我们会提供不同的舞台，尽量给每个人提供自己的最佳位置。　　创维有一句话叫：给你一个支点，创造无限价值空间。创维的英文名字SKYWORTH的中文意思正是“天空一样广阔的价值空间”，我们欢迎优秀大学应届毕业生到这片广阔的天空下，找准自己的支点，谱写精彩人生。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 21:01
标题: 华为用人的“基本法”
如今外企一直是就业者的首选之处，但深圳华为公司（简称华为）却吸引了越来越多的优秀人才加盟。在华为８０００余名员工中，大学学历以上的员工占到８５％，并且从事产品开发的科研人员达３２００多人，这其中７０％以上为硕士、博士和博士后。　　华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展提供公平的机会与条件。那么华为又是如何去营造一个公平竞争的环境和机制的呢？　　通过建立客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，为公司系统内尊重知识与个性的员工提供良好的大环境和正确的价值导向。　　《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。　　这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。　　华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。　　华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。　　如果说价值创造解决的是做“馅饼”的原料和如何做大的问题，价值评价解决的是“馅饼”的切法问题，那么价值分配要解决的就是切好的馅饼如何合理地分配出去的问题。　　华为建立价值分配体系的核心，是其倡导的与考核评价体系相对应的基于能力主义的“职能工资制度”。华为以业界最佳的工资报酬水平的８０％，吸纳一流人才，以过滤单纯追求利益的人，使有事业心、有抱负的优秀员工加盟。并在内部依据个人承担的责任，所具有的能力和作出的贡献，充分拉开工资收入差距。职能工资制的实行，使各类人员的工资待遇与其责任、能力和贡献挂钩，避免将所有员工都朝“官位”一条道上驱动的倾向。员工可以在不同领域根据自己的特点去选择其适合的发展方向。职能工资制还为公司内部人才流动提供了条件。　　实行以自由雇佣为基础的人力资源管理体制以及与此相适应的一系列人事政策与措施，为个人充分发挥才能提供机会与平台。　　在自由雇佣的基础上确定企业与员工之间的长期信任和主动合作关系，是华为公司人力资源管理体制与内在激励机制的基本特征。　　第一，建立了内部劳动力市场，引入多种形式的竞争与淘汰机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，在企业内制度性规范基础上，实现人才的有序流动。在自由雇佣制下，企业可以随时解雇不适应公司发展要求的员工，这是制度本身的内在属性。华为一方面通过外部劳动力市场调节人员流动量；另一方面又凭借内部建立的劳动力市场，运用内部公开竞聘方式，岗位调动、外派、下岗培训、辞退等灵活的竞争与淘汰机制，推动干部能上能下，促进优秀人地脱颖而出，实现人力资源的合理配置，铲除沉淀层，激活现有人力资源。　　第二，实行有差别的动态福利保险制度，解决好长期报酬政策与短期报酬政策之间的矛盾，防止企业所需要的优秀人才的流失以及人员沉淀。在华为，安全退休金等福利的分配依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。　　第三，通过持续不断的人力资源教育培训系统，挖掘每个人的潜力，使每个人在工作实践中增长才干，优化知识结构，增强职业适应能力，通过个人职业生涯的设计，伴随公司的成长与发展，实现个人职业生涯的辉煌。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 21:01
标题: 惠普----良好的工作环境是留住人才的关键
现代社会是一个高度竞争的社会，人才频繁流动，“找工跳槽”是很多人时常挂在嘴边的口号。那么，一个好的公司应该如何吸引和留住优秀的员工呢？上海惠普有限公司人事主管杨女士自有她的独到见解。　　杨女士认为，能否留住人才是一个企业成败与否的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等，惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡，所以惠普倡导“以人为本” 的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。　　相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功”，这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训，比如“WorkingStyle”课帮助员工了解各种类型人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式。　　杨女士并不欣赏学习表现很好但动手能力或交际能力很差的求职者，她认为情商和智商同样重要，一个优秀的员工至少要具备三方面素质：　　1、自信但不自傲，对未来的挑战充满信心。　　2、应变能力强。　　3、有出色的沟通能力和交际能力，能很好融入到“团队”中。

作者: xxx08 时间: 2003-8-15 21:02
标题: 微软选人：能否承受压迫
据报道，１９９６年，有一个名叫海登的工商管理专业学生想进微软的生产部门担任管理人员，面试时，他被要求为自己的才能设计一幅广告，主考官说：“设计时的主导思想，是要设法使盖茨在一见之下，立刻找到主管人力资源的副总裁，问：怎么搞的，竟让这样的人才留在微软门外？”海登也知道微软感兴趣的不是广告本身，而是思维能力和方法。最后这位应聘者虽然未能如愿以偿进入微软工作，但接受他设计的那位副总经理却对他的思路产生了深刻的印象，后来他自己组建公司时，便将这位小伙子纳入麾下。这则事例本身为微软的人才招聘体制做了最形象的说明。　　据微软中国北京分公司人力资源部经理王谨介绍，在招聘人才时微软较注重人才的综合素质，即除了考虑人才的专业背景外，还要考查其心理和情感因素，其中包括：应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力、承受压力的能力等。　　通常，面试人员由招聘经理、人事经理和所报部门的经理及员工等５—６人组成，他们均要经过专门的招聘训练，以保证他们在人才选择上的客观性。微软公司专门备有一套面试题，每位应聘者会被问到这套试题中的７—１０个问题，其中有可能是：你认为自己在过去的工作中最值得骄傲的一件事，或者是你来微软的个人目的等等。微软公司认为对这些问题的回答会透露出应聘者的心理特征和思维模式，两个学历背景非常相似的人，往往会因其不同的性格和心理特点做出完全迥异的工作成绩，因此考查一个人，学历固然重要，但学历背后的综合素质也是十分关键的。　　软件行业的不断升级换代决定微软公司要在激烈的市场竞争中站住脚，必须不断超越自己，超越竞争对手，时常能胜任巨大压力下的工作环境，所以微软比其他跨国公司更看重人才的心理状况，在微软一个优秀人才的标准是他不仅要有深厚的专业技能，而且应该能承受巨大的工作压力，并勇于接受新的知识，不断创新。　　由此看来，光有高学历已经不能被大的跨国公司所认可，心理素质已经为越来越多的用人单位所重视。而中国人的高级人才，则往往在这一方面让人感到遗憾，所以我们的高等教育不仅应该满足于教给学生知识和技能，也要在培养学生的心理素质方面下点功夫。

作者: ice-fish彬宇 时间: 2012-12-30 10:11
很好，学习啦

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)