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人力资源管理教程{基本理论学习）
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xxx08
时间:
2003-8-15 21:15
标题:
人力资源管理教程{基本理论学习）
人力资源计划的编写步骤
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由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。
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1、制定职务编制计划
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根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。
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2、制定人员配置计划
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根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
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3、预测人员需求
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根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
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4、确定人员供给计划
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人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
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5、制定培训计划
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为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
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6、制定人力资源管理政策调整计划
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计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。
" Y5 B! I; w( M/ o, B6 E
7、编写人力资源部费用预算
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其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算
) m6 Q! W. C* Z" S
8、关键任务的风险分析及对策
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每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
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人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。
作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:19
标题:
如何进行人力资源预测
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一、人力资源预测的含义
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0 J2 }7 q+ \6 u
预测是指对未来环境的分析。人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自和何处的过程。
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人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的，所以在企业进行人力资源预测时，一定要注意分析以下问题：
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1、企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用
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2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势
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3、本行业其他公司的人力资源政策
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4、本行业其他公司的人力资源状况
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5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势
) E4 e3 D2 ]% N: D9 W. {: i
6、本行业的人力资源供给趋势
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7、企业的人员流动率及原因
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8、企业员工的职业发展规划状况
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9、企业员工的工作满意状况
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二、人力资源预测的方法
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人力资源有许多种预测方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。
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1、经验预测法
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经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。
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2、现状规划法
* T$ U+ U6 P& j+ R, R
现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况 ，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。
! V9 p) c- m" q. a2 j4 p
3、模型法
% d7 [; ^; c7 t
模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模拟法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资源预测。
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4、专家讨论法
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专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确的预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易的对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。
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5、定员法
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定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。
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6、自下而上法：
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自下而上法顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。
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三、人力资源需求预测的典型步骤
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人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：
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1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；
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2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；
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3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；
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4、该统计结论为现实人力资源需求；
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5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
6 R; T1 P2 _9 h1 A9 |
6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；
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7、该统计结论为未来人力资源需求；
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8、对预测期内退休的人员进行统计；
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9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
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10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；
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11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
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2 H/ n8 a8 B3 ^. C5 M m- d! N
四、人力资源供给预测的典型步骤
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人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下：
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1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；
1 ^8 ^9 B7 |0 B) W4 Y o
2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；
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3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；
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4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；
' @6 h% o6 J7 W, Y1 |
5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：
, x T3 R# }" v' I6 P
（1）公司所在地的人力资源整体现状；
, v( C, Z& S: O
（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；
8 C! ?' H, L* d+ R n; \" p
（3）公司所在地对人才的吸引程度 ；
; W L( Z( N% ~8 u+ e6 W/ b8 w- d
（4） 公司薪酬对所在地人才的吸引程度；
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（5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；
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（6）公司本身对人才的吸引程度。
: |! p% x6 M [- S' ~ h( H
6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：
+ \3 F3 N5 Y5 c7 O
（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；
: p4 m ~% q7 T+ ]9 j: O
（2）国家在就业方面的法规和政策；
; D1 x2 i N+ x
（3）该行业全国范围的人才供需状况；
; w- D0 K M2 C
（4） 全国范围从业人员的薪酬水平和差异；
" i9 t; D6 C- y x
7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；
* O1 j. g( z7 O% S0 ?
8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业
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* v# ]( r" R2 _$ f! y q% [
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作者:
xxx08
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2003-8-15 21:19
标题:
人力资源供需矛盾的调整方法
在企业的运营过程中，企业始终处于人力资源的供需失衡状态。在企业扩张时期，企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源部门用大部分时间在进行人员的招聘和选拔；在企业稳定时期，企业人力资源在表面上上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，企业处于结构性失衡状态；在企业衰败时期，企业人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。
# R! Z9 u7 E4 G! W# W% X* r
总之，在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然的处于平衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是不断的调整人力资源结构，使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。只有这样，才能有效的提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本。
. S" X$ T+ X3 f9 w
企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。
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5 ~- g! G8 l; w" G
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一、人力缺乏调整方法
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1、外部招聘
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外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法，当人力资源总量缺乏时，采用此种方法比较有效。但如果企业有内部调整、内部晋升等计划，则应该先实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。
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2、内部招聘
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内部调整是指当企业出现职务空缺时，优先由企业内部员工调整到该职务的方法。它的优点首先是丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性；其次，它还节省了外部招聘成本。利用"内部招聘"的方式可以有效的实施内部调整计划。在人力资源部发布招聘需求时，先在企业内部发布，欢迎企业内部员工积极应聘，任职资格要求和选择程序和外部招聘相同。当企业内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无任能胜任时，进行外部招聘。
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3、内部晋升
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当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔企业内部的员工。在许多企业里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员工的激励。由于内部员工更加了解企业的情况，会比外部招聘人员更快的适应工作环境，提供了工作效率，同时节省了外部招聘成本。
) d2 e. ]" |' r) g8 \4 f
4、继任计划
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继任计划在国外比较流行。具体做法是，人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细地调查，并与决策组确定哪些人有权利并迁以更高层次的位置。然后制定相应的"职业计划储备组织评价图"，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。
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5、技能培训
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对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。如果企业即将出现经营转型，企业应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证企业在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样做的最大好处是防止了企业的冗员现象。
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二、人力过剩调整方法
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1、提前退休
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企业可以适当的放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改的足够有吸引力，会有更多的员工愿意接受提前退休。
) E# d2 U. ~/ Q0 k; i) r
2、减少人员补充
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当出现员工 退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行人员补充。
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3、增加无薪假期
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当企业出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如规定员工有一个月的无薪假期，在这一个月没有薪水，但下个月可以照常上班。
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4、裁员
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裁员是一种最无奈，但最有效的方式。在进行裁员时，首先制定优厚的裁员政策，比如为被裁减者发放优厚的失业金等等；然后，裁减那些主动希望离职的员工；最后，裁减工作考评成绩低下的员工。
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作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:20
标题:
如何进行人力资源预测
一、人力资源预测的含义
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3 Y/ @0 x2 A- d6 W; ~% k3 N" Z
预测是指对未来环境的分析。人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自和何处的过程。
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人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的，所以在企业进行人力资源预测时，一定要注意分析以下问题：
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1、企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用
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2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势
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3、本行业其他公司的人力资源政策
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4、本行业其他公司的人力资源状况
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5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势
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6、本行业的人力资源供给趋势
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7、企业的人员流动率及原因
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8、企业员工的职业发展规划状况
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9、企业员工的工作满意状况
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二、人力资源预测的方法
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人力资源有许多种预测方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。
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1、经验预测法
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经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。
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2、现状规划法
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现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况 ，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。
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3、模型法
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模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模拟法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资源预测。
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4、专家讨论法
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专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确的预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易的对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。
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5、定员法
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定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。
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6、自下而上法：
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自下而上法顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。
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三、人力资源需求预测的典型步骤
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人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：
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1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；
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2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；
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3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；
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4、该统计结论为现实人力资源需求；
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5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
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6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；
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7、该统计结论为未来人力资源需求；
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8、对预测期内退休的人员进行统计；
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9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
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10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；
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11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
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四、人力资源供给预测的典型步骤
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人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下：
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1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；
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2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；
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3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；
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4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；
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5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：
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（1）公司所在地的人力资源整体现状；
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（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；
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（3）公司所在地对人才的吸引程度 ；
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（4） 公司薪酬对所在地人才的吸引程度；
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（5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；
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（6）公司本身对人才的吸引程度。
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6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：
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（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；
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（2）国家在就业方面的法规和政策；
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（3）该行业全国范围的人才供需状况；
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（4） 全国范围从业人员的薪酬水平和差异；
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7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；
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8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测
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7 H2 l1 ?3 p2 b: X$ J0 F% d
作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:20
标题:
什么是人力资源计划
一、人力资源计划的含义
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5 Q- Z0 `1 `+ G* e6 } F
人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗的讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。
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计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。长期计划适合于大型企业，往往是5年至10年的规划；中期计划适合于大型、中型企业，一般的期限是2年至5年；年度计划适合于所有的企业，它每年进行一次，常常与企业的年度发展计划的一部分。短期计划适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。
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需注意的是，人力资源计划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人力资源计划不能与企业的发展计划向背离。
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二、人力资源计划的原则
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在制定人力资源计划时，要注意以下三点原则：
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1、充分考虑内部、外部环境的变化。
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人力资源计划只有充分的考虑了内外环境的变化，才能适应适应的需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者企业发展战略的变化，还有公司员工流动的变化等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等等。为了能够更好的适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。
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2、确保企业的人力资源保障
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企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效的保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
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3、使企业和员工都得到长期的利益
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人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
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三、人力资源计划的内容
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从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面：
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1、总计划
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人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。
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2、职务编制计划
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职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
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3、人员配置计划
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人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
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4、人员需求计划
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通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
* H X% ~& p" C* q
5、人员供给计划
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人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
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6、教育培训计划
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包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
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7、人力资源管理政策调整计划
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计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
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8、投资预算
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上述各项计划的费用预算
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四、人力资源的成本分析
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进行人力资源计划的目的之一就是为了降低人力资源成本。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。通过人力资源成本分析可以更加精确的标明人力资源的各项工作和员工的各项工作行为对公司所造成影响，有利于管理对人力资源管理的实际状况和人力资源政策的影响力进行评估。
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人力资源成本可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本是指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误造成的损失，工作业绩的低下作成的损失等等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本。所以重视间接成本是非常重要的。
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由于人力资源成本的重要性，现在出现了一门专门研究人力资源成本的交叉学科-------人力资源会计学。
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五、人力资源计划的发展趋势
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詹斯·沃克曾经在《人力资源计划：90年代的模式》一文中，对人力资源计划的发展趋势做了科学的分析。沃克认为，人力资源计划正朝着灵活、高效、使用、短期等方向发展。具体的趋势为：
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1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的阐述；
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2、对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。
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3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；
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4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环境的数据分析和量化评估，并并且将明确的限定人力资源计划的范围。
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作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:24
标题:
工作分析有哪些方法
一、观察法
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0 U6 D4 A: d# g# K- n6 k
观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
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由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
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1、直接观察法：
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职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
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2、阶段观察法：
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有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
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3、工作表演法：
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对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
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在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
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2 D' Z% X/ r, J1 ]; I& l
二、问卷调查法
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职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计的完整、科学、合理。
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国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：
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1、职务分析调查问卷（PAQ)：
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职务分析调查问卷是美国普渡大学（Purdue University）的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。
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2、阈值特质分析方法(TTA)：
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劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了"阈值特质分析"（TTA）问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
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3、职业分析问卷(OAQ)：
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美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19中责任、310个任务和105个个性特点。
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然而，我们的企中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些。
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三、面谈法
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也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
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麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：
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1、所提问题要和职务分析的目的有关；
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2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确；
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3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；
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4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；
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5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
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四、其他方法
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1、参与法：
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也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。
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2、典型事件法：
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如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。
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3、工作日志法：
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是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时的填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。
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4、材料分析法：
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如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。
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5、专家讨论法：
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专家讨论法是指请一些相关领的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。
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上述这些职务分析方法即可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。
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作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:24
标题:
工作分析的一般步骤
对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体刊一下进行职务分析的步骤。一般来讲，职务分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。
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一、计划阶段
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计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确职务分析的目的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时间表；编写"职务分析计划"，并行有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建职务分析小组，进入职务分析的设计阶段。
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二、设计阶段
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在设计阶段要具体设计出具体的职务分析实施内容。
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1、问卷调查法
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问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职务分析调查表"。该"职务分析调查表"能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。
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2、 面谈法
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面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内容和"职务分析调查表"的内容基本相同。下面列举了一些职务分析面谈时的关键问题，职务分析人员可以根据具体情况，有选择的使用：
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（1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？
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（2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？
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（3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。
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（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。
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（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？
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（6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？
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（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？
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（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。
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（9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？
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（10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？
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（11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？
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（12）你觉得该工作的价值和意义有多大？
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（13）你认为怎么样才能更好的完成工作？
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（14）你还有什么要补充的？
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（15）你确保你回答的内容都是真实的吗？
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三、信息收集阶段
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1、问卷调查法步骤：
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（1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
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（2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；
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（3）向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；
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（4）鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；
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（5）职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；
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（6）样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；
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（7）如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；
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（8）问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。
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2、面谈法步骤：
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（1）事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
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（2）在无人打扰的环境中进行面谈；
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（3）向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；
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（4）为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始；
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（5）鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；
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（6）职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；
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（7）营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；
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（8）注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；
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（9）在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；
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（10）在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；
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（11）面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。
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在信息收集完成之后，要形成调研报告。
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四、信息分析阶段
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信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同行业同职位其他企业的相关职务分析的资料，以提高信息分析的可靠性。
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在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。
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信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容：
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基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等；
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工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；
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工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等；
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任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等；
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生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。
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五、结果表达阶段
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结果表达阶段的主要是编写职务描述和职务资格要求。具体的职务如下：
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（1）职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿；
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（2）与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格要求的具体内容；
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（3）确定试行稿；
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（4）试行期使用无误后，确定为正式文件。
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作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:25
标题:
岗位责任制存在的问题及对策
在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册， 在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写地非常细致和系统。
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岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它真正的依据进行绩效考评。
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一、问题的根源
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每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源；
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1、没有职务分析
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一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样的照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这要草率的做法肯定不会的出符合企业实际情况的岗位职责。
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2、职务分析没有更新
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有些企业也曾经做过职务分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。
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3、缺乏认真的工作态度
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一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职务量大，渐渐的对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务变得形式化了，并没有真实的反映出职务内容的信息，的出了不符合实际的职务描述和职务资格要求。
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4、缺乏一定的技术和经验
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职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专业素质和专业背景。目前并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。
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5、缺乏对职务资格要求的使用
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岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意义。
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缺乏对职务资格要求的有效使用，是一个很普遍的问题。
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二、具体的对策
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1、认真进行职务分析
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没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行职务分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的理解。使职务分析的成果真正对企业有用。
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2、及时地修改
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当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行进行相关的职务分析，对发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时的发现问题，处理问题。
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3、 将职、权、责、利统一
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多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职务中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。
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4、进行人力资源盘点
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人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚的了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够胜任自己的职务。
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如何制定招聘计划
一、招聘计划的内容
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招聘计划一般包括以下内容：
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1、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；
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2、招聘信息发布的时间和渠道；
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3、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责；
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4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等；
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5、招聘的截止日期；
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6、新员工的上岗时间；
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7、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；
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8、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合；
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9、招聘广告样稿。
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二、招聘计划的编写步骤
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招聘计划的编写一般包括以下步骤：
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1、获取人员需求信息：
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人员需求一般发生在以下几种情况：
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（1）人力资源计划中明确规定的人员需求信息；
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（2）企业在职人员离职产生的空缺；
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（3）部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准；（招聘申请表见表4-1）
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2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道
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3、初步确定招聘小组
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4、初步确定选择考核方案
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5、明确招聘预算
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6、编写招聘工作时间表
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7、草拟招聘广告样稿
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xxx08
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2003-8-15 21:26
标题:
招聘广告的编写
一、招聘广告的编写原则
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1、真实：真实是招聘广告编写的首要原则。招聘的企业必须保证招聘广告的内容客观、真实，并且要对虚假广告承担法律责任。对广告中所涉及的对录用人员的劳动合同、薪酬、福利等政策必须兑现。
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2、合法：广告中出现的信息要符合国家和地方的法律、法规和政策。
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3、简洁：广告的编写要简洁明了，重点突出招聘的岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点、薪资水平、社会保障福利待遇等内容、联系方式等内容。对公司的介绍要简明扼要，不要喧宾夺主。
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二、招聘广告的内容
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招聘广告的内容包括以下几个方面：
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1、广告题目。一般是"XXXXX公司招聘"、"高薪诚聘" 等。
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2、公司简介。包括公司的全称、性质、主营业务等，要简明扼要。
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3、审批机关。发布招聘广告一般要经过人事主管机关进行审批，一般是当地的人才交流中心。
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4、招聘岗位。包括岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点等内容。
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5、人事政策。包括公司的薪酬政策、社会保障政策、福利政策、培训政策等内容。
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6、联系方式。包括公司地址、联系电话、联系传真、网址
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2003-8-15 21:26
标题:
招聘渠道的选择
一、人才交流中心
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在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。
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二、招聘洽谈会
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人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应届生双相选择会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地较大。但招聘高级人才还是较为困难。
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通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。
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三、传统媒体
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在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量，广告刊登后，只需在公司等待应聘者上门即可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易体现出公司形象。现在在很多广播电台有人才交流节目，播出招聘广告的费用会少很多，但效果也比报纸、电视广告差一些。
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四、校园招聘
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对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。
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五、网上招聘
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通过因特网进行招聘是尽两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。但由于目前我国很多企业没有上网条件，并且很多应聘者也无法上网。所以网上招聘目前仅限于有上网条件的大型企业、外资\合资企业、高薪技术企业和计算机、通讯领域人才、中高级人才等。
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六、员工推荐
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员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。据了解，美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。
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七、人才猎取
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对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对公司的作用确是非常重大的。通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般委托"猎头"公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的百分之三十。目前在北京、上海和沿海地区"猎头"公司较为普遍。
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2003-8-15 21:27
标题:
如何制定招聘流程
一、制定招聘流程的目的
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对招聘人数较多或常年招聘的企业，制定明确的招聘流程是非常有必要的。
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1、规范招聘行为
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招聘工作并不是人力资源部门独立可以完成的工作，它涉及到企业各个用人部门，和相关的基层、高层管理这。所以招聘工作中各部门、各管理者的协调问题就显得十分重要。制定招聘流程，使招聘工作固定化、规范化，并防止出现差错。
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2、提高招聘质量
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在众多的应聘人员当中要准确的把优秀的人选识别出来，并不是一件简单的事情。因为在招聘活动中既要考核应聘者的专业知识、岗位技能等专业因素，又要考核应聘者的职业道德、进取心、工作态度、性格等非智力因素。通过制定招聘流程，会让招聘工作更加科学、合理，从而有效的提高招聘质量，同时降低招聘成本。
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3、 展示公司形象
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招聘和应聘是双相选择，招聘活动本身就是应聘者对企业更进一步了解的过程。对应聘者而言，企业的招聘活动本身就代表着公司的形象。企业招聘活动严密、科学而富有效率，会让应聘者对企业产生好感。
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二、制定招聘流程的步骤
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1、分析企业现行组织结构、职务设置和职务权限；
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2、分析企业现行各项行政、人事管理制度、规定，及工作流程；
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3、总结现有招聘程序，明确初试、复试决策人和录用决策人；
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4、分析各岗位不同的任职资格；
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5、将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿；
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6、将初稿与相关人员进行讨论，征求他们的建议和意见；
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7、将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试行稿；
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8、公布招聘流程试行稿；
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9、在招聘活动中，实际使用招聘流程试行稿，根据实际情况进行修改；
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10、试行期结束后，正式确定企业招聘流程
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三、招聘时应注意的问题
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为了获取优秀的人力资源，不少公司已经有专职的招聘人员，负责公司的常年招聘。常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。下面就是招聘工作中应注意的七个问题。
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1，简历并不能代表本人
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最通俗的一个说法是：简历的精美程度与应聘者个人能力无关。招聘专员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。但招聘专员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响。虽然我们不能说应聘者的简历一定有虚假的成份，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点（甚至夸大）写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。
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2，工作经历比学历重要
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对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术的研发人员，如果在两，三年里没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历所显示的信息更加重要。
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3，不要忽视求职者的个性特征
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对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。首先要考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。比如一个应聘技术攻关的应聘者，他可能掌握了相关的知识，但缺乏自学习能力，并且没有钻研精神，显然他不适合这个岗位。
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另外，由于许多工作并非一个人能够完成，需要团队合作。所以，团队合作精神已经越来越为公司所看重。如果应聘者是一个非常固执或者偏激的人，在招聘时应该慎重。
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4，让应聘者更多的了解公司
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招聘和求职是双相选择，招聘专员除了要更多的了解应聘者的情况外，还要让应聘者能够更充分的对公司的进行了解。应注意的是，当应聘者与公司进行初步接触时，因为公司的宣传材料或者是专员的宣传，应聘者一般都会对公司有过高的估计，这种估计会形成一个应聘者与公司的"精神契约"。招聘专员让应聘者更多的了解公司的目的之一就是打破这种"精神契约"（而不是加强）。
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应聘者对公司不切实际的期望越高，在他进入公司后，他的失望也就会越大。这种状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。所以，让应聘者在应聘时更多的了解公司是非常重要的。
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5，给应聘者更多的表现机会
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招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认识。招聘人员应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如："如果让你做这件事，你将怎么办？""在以前工作中，你最满意的是哪一项工作？"等等。
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6，面试安排要周到
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为了保证面试工作的顺利进行，面试安排非常重要。首先是时间安排，面试时间既要保证应聘者有时间前来，有要保证公司相关领导能够到场；其次是面试内容的设计，比如面试时需要提哪些问题，需要考察应聘者哪些方面的素质等等，都需要提前做好准备。 最后是要做好接待工作，要有应聘者等待面试的场所，最好备一些公司的宣传资料，以备应聘者等待时翻阅。面试的过程是一个双相交流的过程，面试安排的是否周到体现了一个公司的管理素质和企业形象。
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7，注意自身面试时的形象
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关于应聘者在面试时应该如何注意自己的形象这个话题已经谈了很多。实际上，面试时招聘人员也应该注意自身的形象。前面已经讲过，面试的过程是一个双相交流的过程，它不仅是公司在选择应聘者，也是应聘者在选择公司。特别是那些高级人才更是如此。
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招聘人员首先应注意的是自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐。在向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素养。因为招聘人员代表着公司的形象，所以面试不应该过于随便，更不能谈论一些有损公司形象的内容。
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2003-8-15 21:27
标题:
招聘应届毕业生的步骤
这几年，随着就业压力的增大，应届毕业生的分配越来越困难，这对于招聘应届毕业生的单位是个好消息。但重点的大学的热门专业的毕业生，如计算机、通讯、经济等专业的毕业生还是供不应求，特别是招到优秀的毕业生还是较为困难的。
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应届生的招聘与社会招聘有很大的区别，它的招聘周期较长，从供需洽谈会的见面到人事关系的接转一般需半年左右时间。
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一、参加招聘会
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应届生的招聘计划一般在1月上旬就应确定。如果招聘的是热门专业的学生，在1月底之前要与各校的毕分办取得联系，让其协助发布招聘信息，并了解当年的毕业分配政策。各校的毕业生分配洽谈会一般会在2月或3月举行，人事部门可以组织有选择的参加几次，参加洽谈会的准备工作一定要细致，这关系着招聘工作的成败。
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如果希望招聘优秀的毕业生，事先要订出合适的待遇标准。如果标准难以确定，可多了解一些相关的市场行情，如果待遇订的过低，很难招到优秀的人才。
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展位的布置关系到公司的形象。洽谈会上单位很多，有些可能就是公司的竞争对手，如果在形象上逊于对方，优秀的人才就可能跑到对手那里。优秀的形象会给应聘者产生好感，使应聘者产生进一步了解公司的愿望。
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招聘人员的态度和招聘技能也很重要，首先招聘者要能给应聘者以信任感，其次招聘者要能在很短的时间内判断出该应聘者是否初步适合公司需要。在不适合的人面前浪费很多时间，可能会错过其他的优秀人才。
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二、面试
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面试是招聘的一个重要环节，应届生的面试与社会招聘有所不同。应届生由于没有工作经历，主要依靠学校骨干课的学习成绩和社会实践活动来评价。
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需注意的是，由于学校不同，不同学校的学习成绩没有可比性，我们可以通过成绩在班级排名来衡量他的真实水平。篡改成绩的现象时有发生，所以毕业生提供的成绩单一般应为原件，如果是复印件或有疑问，可以用电话向学校查询。如果在接收后，发现该生的成绩单有篡改，公司可以以此为由将学生退回学校。
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另外，个别学生提供的社会实践活动材料可能是虚构的或者有不真实的成分，由于面试者不可能一一核实，所以这种现象现在越来越普遍。实际上，面试者采用"步步紧逼"提问法就可判断出是否真实。
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如一个学生在应聘材料中称自己的社会实践中曾经独立开发过一个应用软件，面试者可以问他是如何进行概要设计和详细设计的，在设计中遇到了哪些问题，并且是如何解决的。面试者根据应聘者的回答针对某各细节继续提问，如果应聘者回答的吱吱唔唔，基本可以判断他不诚实，实际上他可能只是该应用软件的一个辅助开发人员。
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比起社会应聘来讲，应届生大多是非常诚实的，越优秀的毕业生往往越诚实。
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三、毕业设计和实习
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应届毕业生的实习一般从3月份开始，至6月份结束，6月底进行答辩。有条件的单位，可以向学校申请将学生的毕业设计放在公司进行，使学生对公司有一段适应期，这样在7月正式毕业后，可以更快的适应工作。
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要注意的是，在公司进行实习，一定要保证学生毕业实际的顺利进行，尽量少安排工作或不安排工作，在考勤上也要适度放松处理，最好能安排技术人员辅导毕业设计的完成。
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四、派遣
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学校一般在7月上旬为学生办理离校手续。由于接收手续繁杂，人事部门应协助学生办理手续。手续办理完毕后，毕业生已经正式成为公司的员工，同时脱离了学生身份，公司应及时为其办理各种社会保险。
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xxx08
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2003-8-15 21:27
标题:
什么是绩效考评
许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法得到员工的满意，很容易让员工对公司产生抱怨，或者让员工之间发生冲突。
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之所以让员工不能感到满意，是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的不出色，出色的比不出色的到底差别有多大，对员工进行绩效考评可以解决这个问题。
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除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考依据。
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一、 绩效考评的含义
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绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
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二、绩效考评的目的
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绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：
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1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
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2、组织对员工的绩效考评的反馈
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3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；
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4、为员工的薪酬决策提供依据
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5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估
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6、了解员工和团队的培训和教育的需要
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7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估
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8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
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三、绩效考评的类型
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根据绩效考评的考评内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型三种类型：
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1、效果主导型
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考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于"干出了什么"，重点在结果，而不是行为。由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准容易制定，并且考评也容易操作。目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评。效果主导型考评具有短期性和表现性的缺点。它对具体生产操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。
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2、品质主导型
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考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于"他这个人怎么样？"，由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。但是它适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。
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3、行为主导型
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考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于"干什么"、"如何去干的"，重在工作过程，而非工作结果。考评的标准较容易确定，操作型较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评。
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四、绩效考评的用途
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绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。
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具体而言，绩效考评主要有以下几方面的用途：
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1、为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据
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绩效考评会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。
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2、为员工的职务调整提供依据
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员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果会客观的对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。
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3、为上级和员工之前提供一个正式沟通的机会
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考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者（考评人）和员工（被考评人）面对面的对考评结果进行讨论，并指出的优点、缺点和需改进的地方。考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。
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4、让员工清楚企业对自己的真实评价
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虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚的明白企业对他自己的评价。绩效考评是一种正规的、周期性的对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会正面的清楚企业对他的评价。这样可以防止员工不正确的估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
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5、让员工清楚企业对他的期望
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每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有进行引导，也会往往让员工不知所措。绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。
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6、企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据
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通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确的获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据。
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作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:28
标题:
绩效考评的方法及误差
一、绩效考评的方法
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1、等级评估法
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等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如"优、良、合格、不合格"等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。
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2、目标考评法
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目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
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3、序列比较法
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序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
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4、相对比较法
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与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记"1"，工作较差的员工记"0"。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
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5、小组评价法
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小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。
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6、重要事件法
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考评人在平时注意收集被考评人的"重要事件"，这里的"重要事件"是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。
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7、评语法
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评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用的非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。
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8、强制比例法
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强制比例法可以有效的避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员 的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
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9、情境模拟法
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情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。
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10、综合法
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综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很有企业使用单独的一种考评方法来实施绩效考评工作。
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二、绩效考评的误差
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1、考评指标理解误差
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由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选"良"，乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：
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（1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评；
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（2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；
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（3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
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2、光环效应误差
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当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。
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3、趋中误差
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考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。
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4、近期误差
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由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。
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5、个人偏见误差
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考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
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6、压力误差
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当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
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7、完美主义误差
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考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和操作方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
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8、自我比较误差
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考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
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9、盲点误差
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考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:28
标题:
如何建立绩效考评体系
一、选取考评内容
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1、选取考评内容的原则
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考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：
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（1）与企业文化和管理理念相一致
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考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。
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（2）要有侧重
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考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用。
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（3）不考评无关内容
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一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。
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2、对考评内容进行分类
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为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为"重要任务"考评、"日常工作"考评和"工作态度"考评三个方面。
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"重要任务"是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。"重要任务"考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行"重要任务"的考评。
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"日常工作"的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的的性质。
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"工作态度"的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，"工作热情"是行政人员的一个重要指标，而"工作细致"可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入"工作态度"的考评内容。
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不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
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二、编写考评题目
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1、编写考评题目
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在编写考评题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多。
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2、制定考评尺度
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考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。
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为了提高考评的可靠性，考评的尺度应该尽可能细化，如果至作成"优秀"、"良好"、"一般"、"较差"、"很差"等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。
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三、选择考评方法
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根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。
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比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的"重要工作"和"日常工作"部分，同事之间对"工作态度"部分进行互评。另外，还可以让员工对"日常工作"和"工作态度"部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
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为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的"重要工作"和"日常工作"经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
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1、目标考评
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对"重要任务"考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的"重要任务说明"，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
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2、自评
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自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.
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3、互评
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互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如"工作态度"部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.
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4、上级考评
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在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评"重要工作"和"日常工作"部分。
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5、书面评价
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由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。
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四、制定考评制度
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人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的"绩效考评制度"，该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。有了"绩效考评制度"，就代表着企业的绩效考评体系已经建立。
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"绩效考评制度"应该包括考评地目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容，
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作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:28
标题:
绩效考评的实施
在绩效考评体系确定之后，企业根据实际情况，就可以着手进行第一次的绩效考评工作。
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一、考评前的培训
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在正式的绩效考评实施之前，要对所以考评人进行一次业务培训。培训的目的是为了使考评人了解绩效考评的目的、作用和原则，了解各岗位的绩效考评的内容，掌握进行考评的操作方法和考评沟通技巧，识别和预防考评中的误差。培训的具体内容包括：
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1、绩效考评和含义、用途和目的
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2、企业各岗位绩效考评的内容
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3、企业的绩效考评制度
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4、考评的具体操作方法
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5、考评评语的撰写方法
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6、考评沟通的方法和技巧
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7、考评的误差类型及其预防
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二、考评的实施
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根据企业情况，各部门的绩效考评工作即可以并行实施，也可以按顺序实施。在第一次实施时，建议按顺序实施，以便人力资源部门进行监督、指导。实施的时间以不影响各部门的正常工作为宜，但实施时间不能过长，以免影响实施的效果。
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绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。
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三、考评沟通
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考评沟通是绩效考评的一种非常重要的环节。在实际工作中，很多企业忽视了考评沟通，从而影响了绩效考评的最终效果。它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。
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"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用"三明治"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。
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为了防止在考评沟通中考评人与被考评人对考评结果发生争执，考评人应该事前做好考评沟通的准备工作。比如考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。
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四、考评结果的统计和分析
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绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：
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（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？
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（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？
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（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？
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（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？
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（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
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企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。
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作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:29
标题:
小企业如何进行绩效考评
一、小企业绩效考评的特点
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小企业是否需要进行绩效考评考评，要根据企业的具体情况而定。如果企业中管理者与下属之间、同事之间沟通顺利、关系比较融洽，并且任务的布置和完成比较顺畅、员工不抱怨企业的管理和待遇，则企业可以不进行绩效考评。如果企业的管理者与员工在某些问题上（特别是待遇问题，公平性问题等）经常产生矛盾，或者管理者认为有考评的必要，则可以实施绩效考评。
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小企业有小企业的特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等，所以小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。
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一般而言，小企业的绩效考评考评不必做的太复杂。另外，应适当侧重于主观考评，这主要是因为以下三点原因：
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1、管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考评比较准确；
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2、由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题目；
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3、小企业一般没有人力资源部，没有很大的精力来开展绩效考评工作。
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二、小企业绩效考评的内容
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1、工作总结
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由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。
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2、员工自我评价
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员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，并且为考评沟通做了准备。
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3、分类考评
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可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。
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4、考评沟通
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不论上面三项内容如何进行，考评沟通都是必须进行的
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作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:30
标题:
报酬的外部均衡问题
企业在进行报酬管理时，要注意报酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的报酬水平与同地域同行业的报酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的报酬水平应该与他们的工作成比例，即满足报酬的公平性。
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外部均衡失调有两种情况：
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1、高于外部平均水平
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企业的报酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的报酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。
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2、低于外部平均水平
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企业的报酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，报酬水平较低会增加企业员工流失率。
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企业必须非常敏感的掌握报酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业报酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的报酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将报酬水平调整至与外部水平持平。
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作者:
xxx08
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2003-8-15 21:30
标题:
什么是报酬调查
报酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的报酬水平及相关信息。对报酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的报酬管理决策的有效依据。在进行报酬调查时，要注意以下几点原则：
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1、在被调查企业自愿的情况下获取报酬数据。
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由于报酬管理政策及报酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行报酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。
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2、调查的资料要准确
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由于很多企业对本企业的报酬情况都守口如瓶，所以，有些报酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的报酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。
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3、调查的资料要随时更新
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随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的报酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以报酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。
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作者:
xxx08
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2003-8-15 21:31
标题:
报酬调查的渠道
1、企业之间的相互调查
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由于我国的报酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的报酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的报酬信息。
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这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
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2、委托专业机构进行调查
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现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供报酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。
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3、从公开的信息中了解
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有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的报酬参考信息，同一岗位的报酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、报酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。
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通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的报酬状况。
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xxx08
时间:
2003-8-15 21:31
标题:
报酬调查的实施步骤
实施报酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。
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1、确定调查目的
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人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体报酬水平的调整，报酬结果的调整，报酬晋升政策的调整，某具体岗位报酬水平的调整等等。
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2、确定调查范围
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根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：
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（1）需要对哪些企业进行调查？
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（2）需要对哪些岗位进行调查？
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（3）需要调查该岗位的哪些内容？
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（4）调查的起止时间
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3、选择调查方式
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确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。
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一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成报酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。
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具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。
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4、整理和分析调查数据
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在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果
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xxx08
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2003-8-15 21:32
标题:
报酬的内部均衡问题
前面已经讲过，在进行报酬管理时要注意报酬的外部均衡和内部均衡问题。内部均衡的目的是为了满足员工对报酬公平性的要求。
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内部均衡失调有两种情况：
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1、差距过大
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差距过大是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。
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2、差距过小
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差异过小是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。
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企业必须正视和关注报酬的内部均衡问题，对员工报酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。报酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。
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xxx08
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2003-8-15 21:32
标题:
软件企业的报酬设计
在软件企业中，软件开发人员往往占很大比重，并且开发人员是一个需要稳定的群体。开发人员比较其他员工享有较高的报酬，主要是因为以下几点原因：
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1、开发人员是软件企业的重要知识资本，是企业技术创新的源泉。开发人员，特别是骨干开发人员对企业的发展起着重要作用；
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2、人才市场中开发人员十分匮乏。
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3、供需矛盾的突出导致了开发人员的流动率很大，稳定员工必须提高待遇。
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即便是在开发人员群体中，由于骨干开发人员在整个开发过程中起到决定性作用，所以拉开骨干开发人员和普通开发人员的报酬差距是必须的。
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开发人员的高报酬和高差距是软件企业进行报酬设计的两个难点。
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一、高报酬问题
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每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评价来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。开发人员的高报酬必须拿的有理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。
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例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。
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这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。
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另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理的使开发人员拿到高报酬。这种方式对新员工同等资历同等报酬的公司更为使用。
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二、高差距问题
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开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。
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这里用注意的一个问题是，如何在招聘研究生时稳定公司的原有本科员工。由于研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计的部完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。
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在设计报酬体系时一定要充分重是这个问题，应该能够保证：一个在应届本科生，在公司非常优秀的工作三年（研究生学习期一般为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。
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三、报酬设计要点
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（1）建议采用"基本工资+技能工资"的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。
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（2）基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀的工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿到研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。
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（3）与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策没法客观、公证的执行。
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xxx08
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2003-8-15 21:33
标题:
培训的一般方法
培训的目的是使员工获得相关的知识和技能，以期得到更好的工作表现。驰名世界的化工企业德国的巴斯夫公司，把培训职工、提高其工作能力作为激励的五项基本原则之一。该公司的施恩麦博士认为，员工接受培训，既提高了知识，又培养了个性，他们在寻找更多的承认、更高的级别和更高的工资中遇到了挑战，他们利用各种机会来建立自己的未来，对公司十分有利。
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在传统培训中，培训的方式主要以讲师讲授为主，受训人在培训中的大量时间是在被动的接受知识。这种培训方式尤其优点，比如受众面广等，但缺点也是显而意见的。由于培训的对象大多是成年人，他们的记忆力，听课的自觉性等等都与学生有很大的不同。这里介绍四种比较常用，也很有效的培训方式，希望能对大家有用。
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1，小岛讨论
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员工以5至7个人为一组，围在一个圆形桌前（也称"小岛"）对特定的话题进行讨论。指导老师控制讨论的进程和时间。每位员工都可以自由的发表自己的建议，但是不许反驳别人的建议，指导老师将每个人的意见都写在白板上，同时鼓励员工说出更新颖或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一个建议进行评价，最后选出大家都满意的答案。
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这种小岛讨论的方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法，员工往往更容易遵守自己制定的制度和规则。
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2，角色扮演
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角色扮演对提高员工的工作技能或改造工作习惯很有帮助。比如对销售人员可以采用角色扮演的方式实际模拟产品的销售过程，从而提高销售技能。另外，可以让经常上班迟的员工扮演成他的上级，而由他的上级扮演成经常迟到的员工，用这种角色互换来体验迟到带来的影响，更容易让员工改变迟到的毛病。
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3，管理游戏
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管理游戏可以多种多样，比如生存训练，辩论赛等等。比如有的管理者认为管理应该严谨，有的管理者认为管理应该有人情味。这时可以组织一个关于"管理应该严谨，还是有人情"的辩论赛。让认为管理应该严谨的管理者站在"管理应该有人情"一方，让认为管理应该有人情的管理者站在"管理应该严谨"一方，让双方用与自己传统观点相反的观念进行辩论。这样，在辩论结束时，大家都会发现自己不在向以前那么固执。
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4，观摩范例
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让员工观看实例录象或进行实例表演的一种培训方法。比如可以将面试者面试的情景录制成录象，而后让本人或大家观看，从中发现一些面试时应改善的问题。还可以进行一些实际参观，来直观的接触一些真实的事物。
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作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:33
标题:
培训的一般步骤
一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的公司里提高员工的素质，使之能更好的适应工作需要是十分重要的，即便对员工本人来说，往往也会十分看重公司的培训，经过培训的员工身价会大大增加。
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很多公司担心培训后员工会更多的要求加薪或跳槽，于是不太重视培训。这其实是一种短见，这样只会使员工的水平停留在一个较底的水平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公司。久而久之，公司只留下一群平庸之辈。
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组织培训是公司人力资源部门的一项重要工作，人事经理在每年年初要制定出一年的培训计划。
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培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划制定。在对公司人力资源现状进行清查之后，将结果汇报到各部门经理，部门经理制定本部门的培训目标。根据目标，人事部向部门员工进行问卷调查，主要了解以下几个问题：1、除了该培训目标以外，针对你个人，还需要什么培训？2、你能够接受培训的时间？3、对你个人参加的公司计划以外的培训，你个人能够出资多少（或公司承担多少）？
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根据部门培训目标、员工问卷调查结果和部门年度发展计划，人事经理已可以基本上确定该部门的年度培训计划。
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人事经理将各部门的培训计划汇总成公司的年度培训计划，上报公司行政会议，批准后，即可实施。
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人事部的培训专员根据培训计划去寻找培训机构或培训教师，有合适的机构培训最好不过，但往往是找不到或价格太高，这时我们就要请培训教师上门培训。
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培训教师上门培训时，培训专员要作好准备工作和"培训引导"。"培训引导"是指培训专员指导培训教师完成整个培训工作的过程。因为某些人可能是行业专家，但他不一定是一个好的讲师，培训专员要用他的培训方面的专业知识，引导培训教师有效果的完成培训。
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培训计划只限定了一个内容框架，培训专员在培训前还要了解受训人员的具体需求。培训专员可采取"头脑风暴法"（BRAINSTORMING）征求大家的意见。先让每位受训者写出自己想学习的所有相关内容，不要有所顾忌；培训专员将各种内容归类，里出头绪并集中到关键点上。这个关键点便是培训的重点内容。
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确定重点内容后，我们要对受训者进行工作分析，并将工作分解成几个模块，对该员工当前的完成能力分别进行打分，然后确定受训后希望达到的等级，消灭它们之间的差距就是培训的目标。
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在把培训目标告诉给培训教师的同时，培训专员还要让他了解受训人员的基本知识、技能和对培训的态度。
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在培训时，教师可以采用讲课、会谈、分组讨论、学习案例、游戏、模拟实践等多种方式进行。在培训过程中，要注意创造一个积极的环境，让受训者勇于提问且不失面子。培训教师还要注意与受训人交谈，收集反馈信息，并且始终保持极高的培训热情。
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培训结束后，人事部要注意对培训效果的跟踪引导和评价。培训专员可以通过对受训者的工作观察、交谈、考试、工作表现分析等方式评价出这次培训的效果，找出成功或失败的原因，这为作好下次培训工作提供了经验。
作者:
xxx08
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2003-8-15 21:34
标题:
员工管理的目标
阿布雷在其所著的《管理的演进》（The Management Evolution
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）中提出了"管理的十大要领"，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是：
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1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；
8 r% t; q- ]: V. f$ m: e
2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；
' T: b# h* A2 f, m+ ^' ~: C* Y
3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；
$ C5 s/ n: X+ R. C8 n
4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；
0 ?! {3 q, f2 }) N
5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；
( @+ a0 g) V5 d& C* p
6、使员工从工作中得到满足感。
' j5 | _+ ?; w$ i. S* ?2 j
作者:
xxx08
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2003-8-15 21:34
标题:
员工的12个需求及其实现
全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经进行过一次关于如何建立一个良好的工作场所的调查，所谓良好的工作场所必须是这样的地方：
* R- o$ s B. F0 a7 r" p% z& v
1、员工对自己的工作感到满意；
- S( W* [- z* Q# ^5 o. [
2、员工还要有良好的业绩。
# H" @* F% Z3 `' n/ L6 h
研究人员采用问卷调查的方式，让员工回答一系列问题，这些问题都与员工的工作环境和对工作场所的要求有关。最后，它们对员工的回答作了分析和比较，并得出了员工的12个需要。这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中体现了现代企业管理中员工管理的新内容。
- i, N, U$ i6 L8 D( P# \! m5 g
8 e' P t7 i& ]+ c% L. i
这些需求是：
% E8 Y( L& l6 e& }) P
1、在工作中我知道公司对我有什么期望；
6 _% }( f( y/ H6 e
2、我有把工作作好所必须的器具和设备；
, {! F5 V8 j/ [& [4 X
3、在工作中我有机会做我最擅长做的事；
. `- d$ k5 D1 l; V) g) S
4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；
( o, v/ A0 Y* I @5 m
5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；
B5 b, n5 |( f7 P- @' K# @
6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；
- H. i5 i+ |7 J+ b% z
7、在工作中我的意见一定有人听取；
* ~5 r6 n3 @6 q8 i8 _
8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；
9 o, R! g4 W# j8 c
9、我的同事们也在致力于作好本职工作；
) B$ `% G' N7 j
10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；
% K) v+ N8 o G! q6 Q$ z* u
11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；
7 j0 Z a N) g. d; [
12、去年，我在工作中有机会学习和成长。
3 Z9 j+ U+ g- h1 i' Z
7 f! [& P2 i s
+ ]' a3 l% F) n7 Q% {0 P7 T- n& _2 s
从上述需要可以看出，在员工满足他的生存需要之后，更加希望自己得到发展并有成就感。
7 s I' X2 R6 r" h7 z" m) h
我们可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。
4 z/ i$ s8 V2 J% n
' M8 x1 Q9 W. U# B% {
1、明确岗位职责和岗位目标
/ L7 P3 ?( D4 C& ?9 d3 o) o
明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。但在许多时候，岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符，这种陈旧的职责和目标比没有这些东西更加可怕，它会给员工的工作带来误导，并且损害了公司规章制度的严肃性，所以人力资源部门要及时根据公司的变化及时对岗位职责和目标进行调整，使其真正能够发挥作用。
6 v( J) h' @1 n
" @* ~8 M5 j9 v9 D& _
2、做好设备和办公用品的管理
2 `5 M! [4 n; j8 F! y- O
每个员工进行工作时都要有相应的设备和办公用品。之所以在这方面出现问题，往往不是设备和办公用品的数量不足，而是管理不善，在需要的时候物品往往找不到。对物品的管理应该由行政部门安排专人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。
. U: }# v: Q1 g z. ?, v
+ ^6 [( V1 D% v+ n( |3 H6 j. w
3、加强管理沟通
( S2 }' B! w( i. D2 B. D1 p+ T
让每个员工去做最擅长的事情，是管理的高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工进行沟通，特别是管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理建议，了解员工的思想动态，并让员工自己对自己进行工作评价，以便统一员工与直接上级对工作的认识。
5 @9 j8 z9 I9 [* v% f& }9 t5 y0 D
6 h; L7 v) L g$ c5 f
4、建立意见反馈机制
: H _, E4 m$ v) E6 }2 v: |
在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作情绪。而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。从公司的管理流程上讲，应该有这样一个"第三方"来收集员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映给最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。
2 e8 s& }, ?; V! Z
这种意见反馈应该是书面式的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中，要明确进行意见反馈是一个正常的工作内容。
* E7 U7 W$ @ e4 ^3 i
6 j& r$ c5 q4 O' E
5、进行书面工作评价
1 p* i' ]( l- L7 \+ T
很多公司都有对员工的工作考评，在工作考评后不仅要有及时的考评沟通，还要有书面的工作评价。工作评价可以每半年进行一次，在工作评价中要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。在员工拿到自己的工作评价时，对自身的情况会有一个客观的了解，并且会感觉到公司在时时刻刻的关心着自己的成长。
) p8 q! f) ?( J( r8 M6 N- K
# [ W% e% r6 x" r4 E
6、完善职务升迁体系
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职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。但如果将晋升只局限在行政级别的提高，则会出现管理上的混乱，因为每个部门部门经理只有一个。所以职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工即可以向专业深度发展也可以向管理发展。如一个软件开发人员，既可以按开发小组长、开发经理、技术总监的管理方向发展，也可以向程序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术深度发展。完善职务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有发展前途。
4 w T- }+ L, Z) ^* E
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xxx08
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2003-8-15 21:34
标题:
员工的价值体系管理
价值体系（value system），通俗地讲，就是指一个人用什么样地态度去处理他身边发生的事情；也就是说，在他心目中哪些事情是次要的，哪些事情才是最重要的。
) y; ]* y& W7 o' T/ V7 n
价值体系对一个人的影响是非常巨大的，它足以影响人的一生。价值体系是人进行思考和行为的尺度和准则，在每一个行为和决策中都有价值体系的体现，所以说价值体系的影响也是无处不在的。
5 k: p4 |) s- B" \
虽然不是每个人都能清楚地认识到价值体系的存在，但在实实在在的影响着我们的工作。价值体系的形成源于从小所受的教育和成长的环境，并且会随着社会阅历的增加而发生变化。
g& C1 o2 n" M8 R% Z
9 }# G+ f7 N, d! B& Q
1、传统管理与现代管理的区别
3 j- v7 f! ?3 \1 {1 I& x ~. g% b
在传统管理中，员工仅仅是"会说话和灵巧的机器"，员工是机械式工作，老板所关注的是员工每天所完成的工作量，没有必要去关心员工在想什么和希望做什么。
( B7 Q' I( }/ V2 [6 y3 B
在传统管理中老板与员工的关系如下：
& X9 m Z8 ]/ Z" n% E
（1）、我是老板
% r' E: N3 R: n9 d
（2）、我不信任任何人
1 J+ M9 m/ j: y2 b1 k" S- v# e
（3）、我命令你
* @/ y/ v9 l/ P* j; Y3 _* Y# r/ [, ~
（4）、我知道一切，所以一切听我的
; w/ g2 s8 C* K4 _; l
（5）、我付你很少的工资
( z9 C* I5 z" y6 M+ \& n! [4 M7 a+ j' j) b
而随着自动化程度的提高，员工的工作逐渐从机械式劳动转向创造性劳动，创造性劳动需要员工的知识资本和创造力，所以现代管理更强调员工的主动性和创造性。
7 h& p3 r, Y9 Z2 S+ [& W4 o0 F- q8 ? w
在现代管理中老板与员工的关系有如下显著的新特征：
# g6 s) E. v' X
（1）、让我们共同创造
( e( Q# O( j3 u& D- o
（2）、我信任你
, X# @! w: F% y8 w/ Y
（3）、我尊重你
1 ~& I: z5 R$ Z# M$ C7 q2 A2 d
（4）、我听从你的建议
% X- D- z7 y) L4 C4 n) ~7 K% F
（5）、我们共享成果
8 |0 e% R; w, D6 S, r7 Y6 \
' l2 j& u7 G9 M" W3 j: C1 Q+ L/ }
2、价值体系对现代管理的影响
- s. c% a2 M; w0 S+ B. @. {9 Z
因为现代管理更注重人自身的价值，所以在现代管理中人自身的价值体系显得越来越重要。
0 X( K. K0 t- k% z' N4 e; F
首先是对工作目标的影响。管理者可以告诉员工完成什么样的工作，员工也可能按管理者的要求按时完成工作。但质量的好坏，却取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度；员工是否能够创造性的完成该项工作（高效率的完成），也取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度。
5 l$ M$ r* a0 c: b; @ ~
对现代员工而言，工作的主要目的已不再仅仅是为了生存，更重要的是为了实现自身的价值，这个"价值"就是员工"价值体系"中所推崇的那部分价值。
4 r4 I* _& [# i$ N- a
如果他的价值体系并没有对这项工作产生认同，这项工作就是"要我工作"；如果他的价值体系对该项工作产生了认同，这项工作就会变成"我要工作"。
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由于对工作目标认同的差异，在工作过程中的工作行为也会产生差异。比如，当工作出现问题时是推委逃避，还是认真解决，都与员工的价值体系有直接的关系。
9 y# v' i0 T/ S6 Q n3 N( r3 d
+ T6 }) L+ _, ~3 e( G( }) q
3、价值体系的识别
) i1 _$ ^: ~' O) J
要对价值体系进行管理，首先要对员工的价值体系进行识别。由于每位员工的社会背景和教育背景不同，所以价值体系也不可能相同。
t) b) E; k' p% _6 d
（1）、沟通法
! l$ n7 t& i% ?
通过与员工的沟通交流可以基本了解员工的价值体系。比如在面试时，我们可以提出以下的问题来识别应聘者的价值体系：
9 ]6 t% n* w9 h3 c/ n
A、你为什么要选择原先那家公司？
/ d2 d# }. k5 v
B、现在你为什么又要离开那里？
* [7 e3 z" ] O5 c1 z
C、你为什么要选择我们公司？
1 k% N! h3 |( [7 C% _7 L
员工在加入公司和离开公司总有自己的动机，了解他的真实动机，就能把握他的价值体系。通过应聘者对问题A、C回答的对比，你可以基本了解该员工是重发展，还是重待遇。问题B可以清晰的反映出应聘者来应聘的真实目的。另外，应注意应聘者回答是否符合逻辑，并可以适当的提些细节问题，以了解应聘者回答的真实度。
2 J+ E% Z6 ^8 J$ O. g u
（2）、观察法（观察阅历，观察事件）
& a l H9 Y1 C3 a1 D9 Z
对在职员工使用观察法可以比较客观的了解其价值体系，观察法主要是通过观察他对突发事件和对影响自己利益事情的态度，来进行判断。
9 o& |8 c& q; n; o7 h0 m& _
: W# e0 F) }, ]5 N" n. ~
4、价值体系的管理
8 M' r/ S6 c# G7 u2 k) t. [
对员工价值体系的管理是对员工的高层次的管理，管理的目的是让员工从价值体系上对所做的工作产生认同，从而增强工作的主动性和协同性。在管理中要考虑和尊重员工的现有价值体系，用企业文化对员工的价值体系进行引导。
' O7 Q& W( X5 D$ A, }6 {, `
（1）、完善工作流程
4 \8 E- T$ j. B p/ M# z6 q! m A
完善的工作流程可以使员工养成良好的工作习惯。这些习惯有助于员工培养工作的责任心。
" c0 Y: f; b) P- e2 O# d
（2）、完善企业文化
) B- _2 y) e; n/ W3 t
将公司所追求的价值体系明确告诉你的员工，可以使他们更加明确工作的目标和方式，并能使员工认真的检查自己的价值体系与公司倡导的价值体系的差别，从而促进员工价值体系的提升。
' m) [; j. _, z3 m5 ~) z# v
0 P9 y- W3 N7 Q
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xxx08
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2003-8-15 21:35
标题:
如何提高员工工作效率
根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到的40%至50%。提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，下面就是六个非常实用的管理方法：
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" P' M7 ^" v, U+ X# K \
1，选择合适的人进行工作决策
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在对工作进行决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。
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2，充分发挥办公设备的作用
2 w4 n6 u6 t& B* u; e( } ~2 c
许多工作，可能是因为电话，传真机等办公设备出现故障而耽误下来。有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。
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1 G/ h$ V: d2 U/ E
3，工作成果共享
) U" L* d1 ^5 t( s9 d
有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。管理者可以利用部门内部的办公例会让大家介绍各自的工作情况；另外，对一些工作成果资料要妥善的分类和保管，这些都能达到工作成果共享的目的。
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4，让员工了解工作的全部
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让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。
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5，鼓励工作成果而不是工作过程
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管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂
4 A' ^0 Z! I4 ^! v
化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果对公司才是真正有用的。
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6，给员工思考的时间
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公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这件事情就不会干得非常出色。员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们作好自己的工作。管理者要鼓励员工在工作时多动脑子，勤于思考。用大脑工作的员工肯定要比用四肢工作的员工更有工作成绩。
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xxx08
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2003-8-15 21:35
标题:
员工激励的原则
每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，如果我们在制定和实施激励政策时能够注意这些原则，可能会很大的提高激励的效果。
0 C9 [( m% T5 o. h
H# y7 n7 s/ q9 M* N
原则之一：激励要因人而异
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由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。
" u8 O) x5 a% [+ S2 w* y- U' E: D" F
在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。 将这些需要整理，归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。
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原则之二：奖惩适度
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奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
" @2 R: f! k% b) @: y: }
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原则之三：公平性
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公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
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管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
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原则之四：奖励正确的事情
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如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：
( S5 X9 w4 @) G- W( j6 P
(1)奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；
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(2)奖励承担风险而不是回避风险的行为；
! v" L+ a3 [0 d) U8 m$ f5 b1 A! q
(3)奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；
b0 a- _! _6 w! I
(4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为；
0 k" Y2 v: @* m8 s/ K
(5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；
6 Q [. L; ^. m, K" p
(6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；
# a. W/ i6 d# E1 S
(7)奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；
" A: V1 i8 T1 G9 @
(8)奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；
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(9)奖励忠诚者而不是跳槽者；
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(10)奖励团结合作而不是互相对抗。
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xxx08
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2003-8-15 21:35
标题:
知识型员工的素质
根据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种"掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人"。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。
: q% O2 t; e3 s/ H+ h$ @
知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新，市场创新或管理创新。
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知识型员工应具有以下六大素质：
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1，职业道德素质
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职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对公司会造成很大的危害。所以，现在有些公司，在招收知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。
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2，人际交流素质
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知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。
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3，专业技术素质
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员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时员工要有较强的自学习能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。
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4，基本管理素质
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知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。
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5，身体素质
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不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的。不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，它们是未来能够更好的工作的基石。
9 H! I5 S$ ?- e
4 k* N0 n" ?# W; r& G
6，思维素质
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知识型员工应该有交好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有裨益。
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xxx08
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2003-8-15 21:36
标题:
知识型员工管理
赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近三十年的时间去研究如何管理这些"难以管理的人"。 多诺万认为，管理知识分子的压力源于：管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，管理者对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。
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多诺万在如何管理知识型员工方面有一些很好的经验和教训。
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1、管理者不摆架子
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知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁的多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩的把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。
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2、与员工讨论公司发展
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知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。
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3、讨论和命令并重
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知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。
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2 P& c3 U0 K5 N+ b) j
4、敢于批评
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不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三条意思：1、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做的更好；2、我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；3、你们也可以以同样的要求对我。
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5、制度的公正比合理更重要
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由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要至始至终坚持下去。
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6、上级对下级要忠心耿耿
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我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级，这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。上级应该积极维护下级的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给下级。
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xxx08
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2003-8-15 21:36
标题:
员工谈话及其缺点
在员工管理环节中，了解员工的真实想法是一个重要的工作内容。员工的想法包括：对公司各项规章制度的看法，对公司人力资源政策的看法，对公司的期望，对公司软硬件环境的满意度等等。一般来讲，公司人力资源部门会通过员工个别谈话来了解相关情况。这种办法比较直接，并能对员工的一些建议进行直接的沟通和反馈。 但是，这种员工个别谈话的方式也有它显而易见的缺点。
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1，主观性强
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谈话者会根据自己的兴趣来引导谈话内容，有时甚至会被被谈话者所引导。谈话双方可能会对自己感兴趣的内容进行充分的沟通，而忽视了其他内容的了解。另外，谈话者的主观印象，也会对被谈话者的某些观点产生不客观的评价。在交谈过程中，谈话者以公司的名义来发表自己的一些个人看法也是有可能的。
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2，耗费时间和精力
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如果公司人数不多， 对公司每位员工谈话是有可能的。如果是一个员工众多的公司，进行这样的谈话不太现实。如果非要这么做，也不会有很好的结果。假设每位员工的交谈时间是1个小时，如果每天人事主管用4个小时与员工谈话，对于200人的公司，这项工作需要两个月的时间。
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3，数据统计性差
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谈话过程中，由于受环境影响制约较大，人事主管不能保证每位员工都提问了相同的问题，也不能保证对每位员工的回答记录都是准确的。另外，出于对谈话者的信任程度，员工对谈话者的诚实程度也不尽相同。这一切都为数据统计带来了困难。人力资源部门很难对从员工那里了解到的情况进行客观的量化或分析。
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xxx08
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2003-8-15 21:36
标题:
如何进行员工问卷调查
一、什么是员工管理问卷调查
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员工管理问卷调查是指通过员工回答问卷的方式接受管理者对相关管理问题的调查。它的特点是客观，公正，便于统计及操作简单。 通过员工管理问卷调查可以解决员工谈话的缺点。问卷调查是一种标准的调查方式，调查的结果可以为改善管理计划和控制起到很大的作用。员工管理问卷调查可以是一种制度式的调查方式，比如每个季度或每半年进行一次。问卷调查即可以是针对公司全体员工，也可以是针对公司某个部门或某个特征群体，如可以针对市场部的销售员工进行问卷调查，也可以对应届本科生或女员工进行问卷调查。
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二、员工管理问卷调查的内容
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根据管理学家的研究总结，一套完整的员工管理调查问卷应包含下述15个方面的内容：
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1、报酬制度：工资、津贴、奖金、福利和其他（物质的与非物质方面的）奖励。
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2、信息沟通：组织内信息的纵向沟通和横向沟通。
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3、组织的效率：对组织的整体能力和取得成功的自信心程度以及组织实现其目标的成功程度。
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4、关心职工：组织在关心职工方面给人们的印象如何。
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5、组织目标：每一个职工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪。
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6、合作：组织的全体成员在为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥。
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7、内在满意度：职工对自己工作得到报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自豪感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受。
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8、组织结构：规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织机构与请示报告制度。
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9、人际关系：组织内部成员之间的感情沟通。
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10、环境：组织内部的气氛使职工感到愉快，得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的工作环境。
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11、职工参与管理：职工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商、沟通，并在组织的决策中起到一定的作用。
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12、工作群体：对自己日常工作中最接近的同事的感情。
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13、群体间的协调能力：各独立群体间相互协调，并能有效地完成共同工作目标的能力。
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14、第一线的管理：组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任。
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15、管理的质量：组织成员对中级和高级管理人员的能力与人品的信任。
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这些内容的每个方面都可以由若干个问题组成。根据公司的具体情况，每个方面的权重可以有所不同，这样就可以计算出员工对公司管理总体满意程度。
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三、员工管理调查问卷的设计
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在进行问卷设计之前，首先要清楚以下几个问题：
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1、该问卷希望调查哪些方面的管理问题？
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2、调查对象是公司所有员工，还是某特征群体员工？
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3、是抽样调查，还是全体调查？
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4、如果抽样调查，采取什么样的抽样方法？
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5、使用署名调查，还是匿名调查？（署名调查有助于对调查结果进行分析，匿名调查有助于提高调查数据的真实性。）
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在进行设计时，以选择题和问答题为主。一般选择题较多，占70%以上的分额，问答题占剩余30%左右分额。
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选择题的题干一定要清晰明了，不要让人产生歧异。例如：
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你认为你的技能在工作中能经常得到充分、有效的发挥吗？
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A） 几乎从来没有
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B） 不经常
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C） 有时
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D） 经常
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E） 几乎总是
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问答题的作用一般是让员工谈谈自己对某些事情的看法，或让员工对公司提出一些管理建议。例如：
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1、你认为开发部实行弹性工作制合适吗？原因是什么？
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2、你认为公司的管理规章制度有哪些不够合理的地方？
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四、员工管理问卷调查的实施和反馈
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员工管理问卷调查是一件很重要的工作。人力资源部门在实施调查时要与公司领导和个部门经理密切配合，争取他们最大的帮助。为了确保数据的真实性，在实施调查时，一定不要让员工有所顾虑，鼓励他们坦诚地表述自己的观点。最重要的是：不要根据回收的问卷去追究任何个人。如果这样做了，就会失去员工对问卷调查的信任，今后这类工作就会很难开展下去。
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回收问卷后，要尽快进行数据整理，统计和分析。如果没有其他方面的问题，可以将问卷结果的内容及时公开。对问卷中反映出的问题，要有整改措施和计划，这些措施要认真贯彻，计划也可以向员工公开。员工看到自己的声音得到了公司的响应，会增强工作中的责任意识，积极提高工作效率。在下次进行问卷调查时，也会更好的积极进行配合。
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xxx08
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2003-8-15 21:37
标题:
管理的穿透力
一、什么是管理的穿透力
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管理的穿透力是指透过管理者的部署，使下属主动完成工作的能力，实际上就是管理者对下属的真实领导力。管理的穿透力强调下属工作的主动性，强调管理者对下属领导力的真实性。
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现代的人员管理理论，更加强调对员工自身能力的深层次挖掘，这是一种尊重个性、因才施用的开放型管理模式。从管理穿透力的角度来理解和评价管理者的管理素质无疑是符合上述观点的。
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二、达成的主要目标
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强大的管理穿透力能够在管理活动中达成三方面的主要目标，它们是：
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1、强大的团队向心力和明确的团队方向性
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团队的向心力和方向性是团队管理者是否有管理穿透力的最主要体现。一个没有向心力和方向性的团队不会是一支优秀的团队。一个团队是否有向心力和方向性，是否能够目标一致的完成任务，这并非管理者的几条行政命令所能解决的，完全取决于管理者的管理穿透力。
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2、员工的自我提高需求和克服困难的勇气
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只有当员工主动工作时，才会出现员工有自我提高的需求和克服困难的勇气。强大的管理穿透力可以使员工对工作的态度由"要我工作"变为"我要工作"。
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3、员工的团队合作精神
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出于员工自我提高和克服困难的需求，并且整个团队具有强大的向心力，自然会体现出团队合作精神。
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三、增强管理穿透力的四个方面
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管理者可以通过以下四个方面的努力，提高管理穿透力：
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1、增强威信
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管理者的首要任务是提高自身的管理素质，如情绪控制能力、沟通能力、协调能力等等。其中最只要的是增强自己的威信，让下属信服你的管理能力。强大的威信会使下属团结在你的周围，形成向心力和战斗力。
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2、信息共享
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信息共享有助于民主决策。传统的管理中管理者之所以具有决策能力，很大程度上在于信息独享。信息共享让员工更清楚周边的实际情况，有利于他们认清工作的目标，从而调动工作的积极性。
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3、沟通平等
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管理者与下属平等沟通，有助于管理者与下属换位思考。如果管理者在与下属沟通时能够站在下属的立场来理解他们，体会下属的辛苦，这更能增强下属对工作、对管理者的认同感。
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4、相互信赖
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管理者必须首先信赖下属，这是相互信赖的的
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xxx08
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2003-8-15 21:37
标题:
管理者应具有的习惯
习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方法如果转变成自己的习惯，还是没有任何意义。
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下面列举的五种习惯，是作为一名合格的管理者必备的五种习惯，这些习惯并不复杂，但做用却非常显著。如果你是一位管理者，或者你希望将来成为管理者，就应该从现在作起，努力培养这些习惯。
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习惯之一：延长工作时间
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许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率，没有必要再加班加点。实际上，延长工作时间的习惯对管理者的确非常重要。
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作为一名管理者，你不仅要将本职的事务性工作处理的井井有条，还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要你根据公司的需要随时为公司工作。
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上述种种情况，都需要你延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。总之，你所做的这一切，可以使你在公司更加称职，从而巩固你的地位。
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习惯之二：始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱
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你应该利用任何一次机会，表现你对公司及其产品的兴趣和热爱，不论是在工作时间，还是在下班后；不论是对公司员工，还是对客户及朋友。
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当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。
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习惯之三：自愿承担艰巨的任务
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公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确的划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就应该从维护公司利益的角度出发，积极去处理这些事情。
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如果这是一件艰巨的任务，你就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。
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在完成这些艰巨任务的过程中，你有时会感到很痛苦，但痛苦只会让你成熟。
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习惯之四；在工作时间避免闲谈
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可能你的工作效率很高，也可能你现在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。
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在公司并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。
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你也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸等等。如果你没有事做，可以看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料等等。
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总之，你必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。
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习惯之五：向公司领导提出部门或公司管理问题及建议
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作为一名管理者，你必须始终以管理者的眼光观察部门公司所发生的事情，并及时将发现的问题归纳总结，向公司领导提出管理建议。
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你的上级可能不会安排你做这些事情，但你的管理能力却是上级考核你的重要内容。你必须让别人感觉到，你始终关心着公司的发展。
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除向上级提出管理建议之外，一些小的管理方法可以直接在部门内部实施。只要这些方法行之有效，提高了部门的工作效率，你的工作就会被肯定。
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xxx08
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2003-8-15 21:37
标题:
管理者的团队合作能力
随着知识型员工的增多，及工作内容智力成分的增加，越来越多的工作需要团队（TEAM）合作来完成。传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于团队更加强调团队中个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展是一个值得讨论的话题。
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团队协作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比你的专业知识更加重要。作为团队中的一员，我们应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？
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1、寻找团队积极的品质
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在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该去积极寻找团队成员中积极的品质，并且学习它。让你自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变的很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。
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2、对别人寄予希望
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每个人都有被别人重视的需要，特别是这些具有创造性思维的知识型员工更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且，当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。
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3、时常检查自己的缺点
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你应该时常的检查一下自己的缺点，比如自己是不是还是那么对人冷漠，或者还是那么言辞锋利。这些缺点在单兵作战时可能还能被人忍受，但在团队合作中他会成为你进一步成长的障碍。团队工作中需要成员在一起不断地讨论，如果你固执己见，无法听取他人的意见，或无法和他人达成一致，团队的工作就无法进展下去。
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团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作则可能是不成功的。如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它就坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进，这是最有效的方法。当然，承认自己的缺点可能会让你感到尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，你只会得到他们的理解和帮助。
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4、让别人喜欢你
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你的工作需要得到大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。 除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌的关心一下大家的生活。总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友。
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5、保持足够的谦虚
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团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。你可能会觉得在某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样才能看到自己的肤浅和无知。谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使自己在团队中不断地进步。
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作者:
xxx08
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2003-8-15 21:38
标题:
五种重要的管理能力
何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人数并不多，这并非谁有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力是：
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1、激励的能力
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优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。
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要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的"要我去做"变成"我要去做"，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。
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如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。
( C9 ^, I- q; V3 `- o1 X
激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。
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作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。
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自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。
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2、控制情绪的能力
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一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。
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一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。
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当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。
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虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。
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有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。
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3、幽默的能力
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幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。
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管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。
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在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。
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幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天被一篇幽默故事。
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幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。
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4、演讲的能力
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优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。
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演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。
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管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。
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演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反映能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。
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一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。
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培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。
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5、倾听的能力
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很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。
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这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：1、让别人感觉你很谦虚；2、你会了解更多的事情。
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每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。
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如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。
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xxx08
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标题:
管理者如何培养下属
从公司内部培养管理人员，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。公司的每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。但在培养过程中，我们会遇到各式各样的问题，这些问题归结起来，可以总结成以下四点：
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1、缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准；
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2、公司的管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确；
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3、公司整体的人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地；
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4、下属学习的意愿和态度不够。
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除了这些客观原因以外，很多时候主管对培养下属员工的错误认识也会影响对下属的培养。日本产业训练协会在中层主管训练（MTP）的课程中，提出了对主管进行自我审查的8项内容，作为检查主管是否能够对下属进行培养的参考检查表。
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这些内容是：
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1、工作忙碌：你是否认为工作太忙，无法离开工作岗位，是件很光荣的事情，这样能表现自己能力受肯定，无人可以顶替？
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2、身临现场：你是否认为主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行，主管没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？
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3、没有时间：你是否认为没有时间培养下属？
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4、威胁自身：你是否认为培养下属会提高他们的工作能力，同时要威胁到自身的地位？
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5、事必躬亲。你是否认为如果不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行？
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6、下属代理主管。你是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其他下属的嫉妒，甚至会使其他下属对管理者产生反感，认为主管偏心？
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7、不敢授权。你是否认为如果对某个下属授权，会造成其他下属职权的缩减，或甚至会形成对其他下属权利的侵犯，或者会产生局面失控？
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8、现场就有优秀人才。你是否认为不需培养下属，如果需要某方面的人才，可以随时进行招聘？
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上述8个问题，如果有一个你回答"是"，则说明你在这方面存在问题，克服这些问题，就可以很好的培养你的下属。
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8 ~% E; E) S+ Y5 v- V) Q
从公司管理角度而言，我们也可以通过以下方法来加强公司人才的培养。
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1、减少管理层次。
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让每位员工都有与公司最高管理层沟通的机会，这样可以激发他们工作的热情和上进心。
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2、信息公开。
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在公司内部，信息要向相关人员公开，之所以管理者可以进行管理决策，是因为他们掌握了相关的信息，如果这些信息对下属也是公开的，能培养和提高他们解决问题的能力。
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3、让下属到上级那里去。
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当上级与下属进行沟通，或向下属安排工作，应让下属直接到上级那里去。这样可以为下属提供培养自我判断能力与自信的机会。
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4、信任下属。
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可以放心的让下属去做一些事情，这样可以培养他们的责任心，并能产生成就感。
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5、让下属去管理。
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可以把一些不太重要的管理工作交给下属去干，以培养下属的管理能力和指导能力。
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最重要的是，管理者在培养下属时，要在心底经常保持着"善意、气魄及努力"的宽广心胸，并展现在各种指导活动中，这是管理者日常管理中的重要环节。
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xxx08
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标题:
管理者如何赞扬下属
赞扬是最好的激励方式之一。如果管理者能够充分的运用赞扬来表达自己对下属的关心和信任，能有效的提高下属的工作效率。然而，并非每个管理者都懂得赞扬下属。有些管理者虽然知道赞扬下属的重要性，但却没有掌握赞扬的技巧，有时甚至弄巧成拙。
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1，让赞扬更具隐蔽性
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当着下属的面赞扬下属并非是最好的方法，有时这会让下属怀疑管理者赞扬的动机和目的。比如下属可能会想"是不是自己做错了什么，他在安慰我，在为我打气"。增加赞扬的隐蔽性，让不相干的"第三方"将管理者的赞扬传递到下属那里，可能会收到更好的效果。管理者可以在与其他人交谈时，不经意地赞扬自己的下属。当下属从别人那里听到了上级对他的赞扬，会感到更加的真诚和可信。
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2，赞扬具体的事情
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赞扬下属具体的工作，要比笼统的赞扬他的能力更加有效。首先，被赞扬的下属会清楚是因为什么事情使自己得到了赞扬，下属会由于管理者的赞扬而把这件事做得更好。其次，不会使其他下属产生嫉妒的心理。如果其他的下属不知道这位下属被赞扬的具体原因，会觉得自己得到了不公平的待遇，甚至会产生抱怨。赞扬具体的事情，会使其他下属以这件事情为榜样，努力做好自己的工作。
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3，赞扬应发自内心
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不要为了赞扬而赞扬，赞扬应该发自管理者的内心。如果下属感觉到管理者是在故意的赞扬，有可能会产生逆反心理，甚至会认为管理者是虚伪的。另外，赞扬也不应该在布置工作任务时进行，这样也会让下属感觉管理者的赞扬并非发自内心。
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4，赞扬工作结果，而非工作过程
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当一件工作彻底结束之后，管理者可以对这件工作的完成情况进行赞扬。但是，如果一件工作还没有完成，仅仅是你对下属的工作态度或工作方式感到满意，就进行赞扬，可能不会收到很好的效果。这种基于工作过程的赞扬，会增加下属的压力，他会想"如果不能很好的完成任务怎么办？那该让管理者多么失望和没有面子。"如果下属长期处在这种心理压力之下，久而久之会对管理者的赞扬产生条件反射式的反感。看来，这种赞扬很可能会成为管理者对下属的"折磨"。
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5，赞扬特性，而非共性
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赞扬一位下属，一定要注意赞扬这位下属所独自具有的那部分特性。如果管理者赞扬的是所有下属都具有的能力或都完成的事情，这种赞扬会让被赞扬的下属感到不自在，也会引起其他下属的强烈反感。
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xxx08
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标题:
管理者如何批评下属
管理者赋有对下属进行管理的职责，批评是管理的有效方式之一。如果管理者羞于批评，下属就不会明白他的错误在什么地方，更谈不上改正错误了。虽然有些管理者经常批评下属，但不见得下属就能心甘情愿的接受批评。批评也有批评的方法，要提高批评的效果，以下几个问题应该引起注意。
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1，批评要具体
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没有人愿意接受不明不白的批评，所以管理者在对下属进行批评时一定要具体。管理者要让下属明白是什么事情需要批评，批评的原因又是什么。在批评时，管理者最好能与下属一起分析事情的原因，并指出正确的方法。有时下属会强调是由于其他客观的因素造成的后果，与他本人无关。遇到这种情况，管理者不应一概否定下属的观点，应该从多个方面帮助下属进行认真的分析，让下属弄清楚问题的关键在什么地方。要记住：批评的目的不是责备下属，而是让他明白如何将事情做好。
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2，批评必须是善意的
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如果管理者的批评不是善意的，批评只能成为制造下属与管理者冲突的导火索。由于管理者可能长期对某位下属的工作不满，久而久之就会对这位下属产生个人的看法，如果这种个人的成见在批评时暴露出来，会让下属怀疑管理者批评的动机。批评本身就不是一件愉快的事情，所以管理者应该注意自己在批评时的态度，即便有些个人成见，也始终保持友善的气氛。
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3，批评必须客观公正
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在批评之前，管理者最好能够对事件的过程进行认真而细致地调查。为了防止万一，在批评下属之前，应该让下属仔细地再将事情的经过复述一边，并让他谈谈个人的看法。有时，你会通过下属的谈话发现一些你可能以前没有注意到的问题。如果这些问题没有得到解决，就不应该急于对下属进行批评。
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另外，当事件涉及到几位下属的时候。管理者应注意对相关的下属都要进行相应的地批评，而不是仅仅只批评其中的一个。如果批评有失公平，会引起被批评下属的强烈不满，甚至会产生对管理者的不信任。
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4，一次只批评一件事情
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在每次批评时，仅对一件事情进行批评。如果管理者连珠炮式的批评，会加大下属的对抗情绪，可能会使事情恶化。有时，管理者在批评时，为了给自己寻找充足的证据，会将下属以前的事情拿出来一起批评，这种方式非常容易损害下属的自尊，一般不会取得很好的批效果。
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5，小事避免批评
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每个人都有自己的工作习惯和工作风格，管理者的批评应放在一些重大的事情或工作失误上，对一些小事吹毛求疵会让下属感觉非常不舒服。如果是因为工作习惯和风格不同而去批评下属，是非常错误的。
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标题:
中层经理的撤换
如果一位部门经理无法适合本岗位的工作，为了部门的利益和公司的发展，应该将他撤换到其它的岗位上。如果这种"撤换"属于平级调动，则不会有什么大的问题；但如果是降级调动，一般情况下，当事人会选择离开公司，可能是出于面子原因，也可能是感觉公司对他不公，或者认为在公司没有了前途。
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如果这位部门经理是一位能力和素质都很差的人，离开公司到也罢了。但是，很多情况是：他虽然不适合担任部门经理，但他还是一位优秀的技术人员或业务人员。他之所以被提拔到部门经理的岗位上来，也是因为他的技术或者业务出色的缘故。这样的人才离开公司实在可惜。
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公司的管理者把部门经理的职位作为对公司优秀员工的一种奖赏，目的是为了让他能更好的为公司工作。但这种做法的最大后遗症就是可能会造成"两难"局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。
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既然是问题就要解决，如何才能做到"既撤换了他的职位，又让他安心工作"呢？下面的做法可能更稳妥一些：
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1、设置工作考察期
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从管理角度讲，公司的人事变动问题应该做到谨慎和平稳。当公司的管理者发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个"工作考察期"。
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在工作考察期中，管理者有目的的交给部门经理几件工作任务，这些工作任务的内容、目标、所授权力等非常明确（管理者最好有书面记录），以便对该部门经理的岗位工作能力进行客观地考察。
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如果部门经理能比较顺利的完成这些工作，则说明部门经理具备本岗位的工作能力，管理者原先对部门经理的评价有误，工作考察期可以结束。如果部门经理无法顺利的完整这些任务，管理者就应该与部门经理关于这些任务的进展情况和工作方法进行沟通，以次来了解无法顺利完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，这就须要管理者进行认真的分析，判断出问题的真正症结。如果确实属于客观原因，管理者应该将工作考察期延长下去，继续安排工作任务，进行工作能力考察。如果属于岗位能力原因，管理者就要权衡：是进行培养，还是进行撤换。
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如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以"部门助理"或其它身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工作内容。与此同时，管理者应该认真地考虑一下如何挽留将被撤换的部门经理。
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2、制定挽留措施
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管理者应该认真将以下几个问题考虑清楚：
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（1）、他的新岗位是什么？这个新岗位是否适合他？
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管理者应该为他安排好新的工作岗位，这个工作岗位应该尽量的适合他，并且能为他他来更大的发展前途。当然，必须让他本人也认识到这一点才行。
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（2）、能否将新岗位设置成与部门经理平级的岗位？
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一般来讲，很难有现成的空缺岗位与原岗位平级（即便有，也不见得适合）。如果有可能，管理者可以去设置一个与原有岗位平级的新岗位。这个新岗位不会有原岗位的决策权和管理权，甚至可能根本没有下属，但是它们在形式上（在称谓上）是平级的。这样做有两个好处：首先，它不会给那位部门经理在形象上造成什么不好的影响；其次，他可以继续保持原有的待遇。
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（3）、他的待遇是否会降低？
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不论怎样，降低他的待遇就是意味着让他辞职。所以，管理者不应轻易地去调低他的待遇。为了挽留，管理者可以适当的提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。
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3、撤换面谈
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虽然已经制定了挽留措施，但撤换面谈不会就此而变得轻松。面谈的地点选择管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外人打搅。
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在面谈的开始，管理者可以让部门经理先谈谈自己的工作，包括工作中的困难和感受。管理者可以引导部门经理一起探讨部门工作中的失误，最后让部门经理自己感觉到自己的特长不在该岗位上。管理者可以从部门经理前途出发，阐明自己对部门经理新的岗位安排，并征求部门经理的意见。
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如果部门经理欣然同意，则再好不过；如果他很犹豫，可以让他在考虑几天，不必当场表态。一般而言，只要管理者诚恳地与部门经理沟通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。
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xxx08
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2003-8-15 21:40
标题:
管理者如何领导下属
很多管理者都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军。遇到这种情况，管理者应该首先反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。下面是一个成功管理者领导下属应做的四项工作，看你有没有做到。
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1、让下属了解事情的全局
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安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他"你现在该做什么"。有些管理者认为"下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者"，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图不工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属会成为你的"跟屁虫"，工作能力不会有任何长进。
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让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。
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2、命令明确
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在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲的明确，比如"这件工作要求什么时候完成"，"完成的标准是什么"等等，都要讲清楚。
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命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。
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3、赞扬下属
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每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。
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4、诚实和值得尊敬
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要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难在恢复到原有的信任。
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你的言行必须为下属提供表率，"言必行，行必果"必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。
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xxx08
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2003-8-15 21:40
标题:
员工激励的方法
一提起员工激励，很多人都会想到涨工资或发奖金。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。物质激励（涨工资或发奖金）只是其中的一种途径，其实还有许多其他途径。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为成就激励，能力激励，环境激励和物质激励。
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1、成就激励
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随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励，榜样激励，荣誉激励，绩效激励，目标激励和理想激励六个方面。
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（1）组织激励
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在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。
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（2）榜样激励
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群体中的每位成员都有学习性。公司可以将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。
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（3）荣誉激励
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为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着公司对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
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（4）绩效激励
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在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
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（5）目标激励
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为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色的完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。
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（6）理想激励
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每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。
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2、能力激励
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为了让自己将来生存的更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。
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（1）培训激励
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培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。
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（2）工作内容激励
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用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。
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3、环境激励
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（1）政策环境激励
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公司良好的制度，规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证公司员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。
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（2）客观环境激励
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公司的客观环境，如办公环境，办公设备，环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向"高档次"发展。
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4、物质激励
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物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。
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xxx08
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2003-8-15 21:40
标题:
提高员工激励的有效性
员工激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果投资没有得到应有的回报，那么这种投资就是失败的。实施激励并不难，但如何实施有效的激励，让激励这种投资获得高额的回报，则是需要我们认真研究的问题。
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1，激励来自于内因
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激励不是外界刺激，而是员工对外界刺激的反映。西方行为科学家对个体行为的研究有一个基本的理论，叫做"激励理论"。"激励理论"把人的行为发生的过程总结成如下的模式：需要----心理紧张----动机----行为----目的----需求满足/消除紧张------新的需要。这个模式说明了一个人的行为发生的全部过程。一个人产生某种行为的根源是某种需要。根据心理解剖学的研究，当某种需要对人的大脑产生刺激，大脑在接受这种刺激的时候，便产生一系列活动。
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"激励理论"可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。
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2，了解员工的需求
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要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的"需求层次理论"。"需求层次理论"将人的需求共分为五个层次：生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我实现需要。另外，从人的日常生活这个角度出发，将人的需求可以分为三个方面：生活需要（包括物质的和精神的），工作需要（包括学习和创造）及休息需要（包括娱乐和消遣）。
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我们可以从上述两个需求角度来分析员工的需求。从纵向上看，不同层次的员工（知识层次，薪酬层次等）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇（生活需求强烈），有些员工则喜欢娱乐和消遣（侧重休息需求），还有些员工以钻研某项技术为乐（工作需求强烈）。
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员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础。
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3，制定有效的激励政策
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在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单。然后将公司可以满足和不能满足的部分分开，划掉那些不能满足的部分。对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化（可操作化），同时计算出公司需为此付出的成本。根据成本的高低不同，将各类需求进行等级划分，成本越高的需求，等级越高。
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上述工作完成后，我们的激励政策就有了雏形。下面，我们要制定"游戏规则"，即：得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件。 另外，我们在每个激励等级上，都要设计几种不同的选项，员工可以根据自己的个人需要选择其中的一种。 比如说，在某个激励等级上，有技术培训，公费旅游，修带薪假期等多个选项。员工可以根据自己的需要选择其中一种。
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激励政策本身也有一个完善的过程。这需要我们在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。
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作者:
xxx08
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2003-8-15 21:41
标题:
几种不良的工作习惯
下面就是人事经理的几种不良工作习惯，希望人事经理能认真了解，并与自己的工作习惯向对照，来发现自己的不足：
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1、不注意与直接上级的关系
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直接上级是你的直接领导，也是你工作的直接安排者和工作成绩的直接考评者。搞好上级的关系不是让你去溜须拍马、阿谀奉承，而是要注意经常与上级沟通，了解上级安排工作的意图，一起讨论一些问题的解决方案。这样可以更有利的完成自己的工作。
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2、忽略公司文化
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每个公司都有自己的企业文化，不论公司是否宣传这些文化，它都是客观存在的。特别是新员工，在刚来公司时，一定要留意公司的企业文化。企业文化通俗地讲就是企业的做事习惯，不注意这些习惯，就会与其他人格格不入。
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比如公司员工经常加班加点的工作，而你却非要按时来按时走，一分钟都不愿在公司多呆，这种不良的工作习惯势必会影响你在其他员工心目中的印象。
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3、对他人求全责备
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每个人在工作中都可能有失误。当工作中出现问题时，应该协助去解决，而不应该只做一些求全责备式的评论。特别是在自己无法做到的情况下，让自己的下属或别人去达到这些要求，很容易使人产生反感。长此以往，这种人在公司没有任何威信而言。
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4、出尔反尔
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已经确定下来的事情，却经常做变更，就会让你的下属或协助员工无从下手。 你做出的承诺，如果无法兑现，会在大家面前失去信用。这样的人，公司也不敢委以重任。
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5、行动迟缓
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在接受到工作任务之后，应该立即着手行动。很多工作都是多名员工相互协作开展的，由于你一人的迟缓而影响了整体工作的进度，会损害到大家的利益。有些时候，某些工作你可能因为客观原因无法完成，这是你应该立即通知你的上级，与他讨论问题的解决方案。无论如何，都不应该将工作搁置，去等待上级的询问。
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6、一味取悦他人
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一个真正称职的员工应该对本职工作内存在的问题向上级提出建议，而不应该只是附和上级的决定。对于管理者，应该有严明的奖惩方式，而不应该做"好好先生"，这样做虽然暂时取悦了少数人，却会失去大多数人的支持。
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7、传播流言
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每个人都可能会被别人评论，也会去评论他人，但如果津津乐道的是关于某人的流言蜚语，这种议论最好停止。世上没有不透风的墙，你今天传播的流言，早晚会被当事人知道，又何必去搬石头砸自己的脚？
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作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:41
标题:
如何对待员工
人事经理是公司人力资源管理的负责人，所以人事经理应该具有与公司人力资源管理理念相适应的管理者形象。如果公司的员工对人事经理没有信任和好感，很难说能让员工认同公司的人力资源管理政策。现代的人力资源管理更加强调员工的沟通和自主，所以人事经理自身也应该体现这样的特点。下面是人事经理如何对待员工的四个基本常识。
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1，尊重员工
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尊重员工是人力资源管理政策的立足之本。美国IBM公司提出的口号是"尊重个人"，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为人事经理，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头。
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尊重员工首先是尊重员工的言行，人事经理应该最大限度的与员工进行平等的沟通，而不是对对员工的言行不闻不问。让员工能够在人事经理面前自由的表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。
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2，对每位员工充满兴趣
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人事经理必须对公司每位员工充满足够的兴趣，不能根据个人的好恶来亲近或疏远员工。对于部门经理而言，他需要对自己的下属能够公平对待；但对于人事经理而言，他需要对公司所有的员工公平对待，因为人事经理肩负着公司整体员工管理的职责。
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对每位员工充满兴趣，并不是一定要让人事经理整天与公司每位员工打成一片。但人事经理应该让员工感觉到自己在公司中的重要性和地位。每个人都有被他人重视的需要，人事经理要了解并满足这种需要，这样做可以更好的推进公司人力资源管理工作的进展。
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3，不要随意评价员工
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人事经理由于对公司的每位员工都比较了解，所以会有意无意地进行一些比较和评价。这种比较和评价并非绝对不可以，但它必须是公正的，并且是有意义的。对于一些随意的评价，最好能尽量的减少。
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由于人事经理的职位关系，人事经理的评价往往代表着公司的评价，有一定的权威性。有些无意识的评价由于缺乏严密的调查和思考，有时会失真，这种不正确的评价如果被当事人了解到，会 产生抱怨的心理，并对公司及人事经理产生不信任。如果人事经理对几位员工做了不正确的比较，可能还会引起员工之间的矛盾和冲突。
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4，以期望员工对待你的方式对待员工
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人是一面镜子，你用什么态度对待他，他就会用什么态度对待你。人事经理与员工相处时也是如此，管理者对待员工的态度也就是员工对待管理者的态度。不要认为自己有一定的权利和地位就可以让员工更加尊重你，虽然员工不会当面对你进行评价，但员工私下里对每位管理者都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的态度和你的工作能力。
作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:42
标题:
如何编写制度
当公司发展到一定规模时，需要一些规章制度来规范公司的管理。制定制度本身并不难，难的是制度的执行。难以执行地主要原因在于：制度的实施实际上是在改变员工的工作习惯。俗话说"江山易改，秉性难移"，改变一个人的习惯是很难的，况且制度是要改变公司所有人的工作习惯，其困难程度可想而知。
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所以，我们在制定制度时，不但要确保制度的正确，更重要的是要考虑它能否成功的改变员工的工作习惯（即能否能成功地被执行）。下面就是在制定制度时应该注意的几个问题。
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1、让当事人参与
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让当事人参与制度的制定是制定制度时一个重要的原则。如果这个制度是针对整个公司的，要尽量使公司的群体员工都参与到制度的制定中来，如果只针对某个工作流的制度，则需要请相关的员工参与进来。一般的做法是，由起草人在进行过认真调查之后，起草制度的草案，将该草案公布于众，让大家进行讨论和修改，并由起草人收集意见进行修改。对于重点的当事人，起草人要个别征求他们的意见，并做认真的记录和总结。
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要注意的是，在收集到的意见中，会有80%的意见是重复的或不可行的（对这些意见要向提出人做耐心地解释工作），只有20%的意见真正有作用。但这种让当事人参与讨论制度的形式不可缺少，因为这种参与的形式比参与的结果更加重要。
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虽然让当事人参与会让制定制度变得复杂起来，但却会对今后制度的执行减少很多障碍。因为人本能的会对约束他的东西产生反感，而制度恰恰是约束人的东西。让员工参与到制度的制定中来，可以减少这种反感，因为人们都不会讨厌自己的劳动成果。
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2、注意员工的工作习惯
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懒惰是人的一大天性，没有人会主动更改自己熟悉的工作方式。所以在制定制度时，一定要认真分析现有的工作流程和工作习惯。在达到目标的原则上，要尽可能的继承原有的流程和习惯，这样才能有效地保证日后制度的执行。
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3、简明、扼要
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制度是需要执行的，当员工对制度本身无法深入的了解时，就谈不上能很好的执行。制度是针对所有当事人的，所以制度本身的语言描述应该尽可能的简明、扼要、易懂，并且不产生歧义，让所有的当事人都可以轻松地理解。另外，制度不必非常缜密和完备，首先是因为这样会损害制度的简明性和易懂性，不利于制度的执行；其次是每位员工都对制度有基于常识的认识和理解，而这些常识性的东西就不必在制度中面面俱到。
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4、易操作
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制度必须具有可操作性，否则就失去了制定制度的意义。要想使制度易于操作，最好在制度中就明确一般的操作方法。另外，要写明制度的原则，这样便于对特殊情况进行处理（最好能规定出解释权的归属部门）。
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5、不求完善求公正
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在制定新制度时，很难做到一次性制定的非常完善。随着公司的发展和管理的提升，可能还要进行不断的修改和充实。定制度是为了使用，所以一定要适合公司。在制度执行的过程中，可能会因为制度本身的不完善和不合理而出现一些问题，但这些不应该影响制度的公正执行。比起制度的完善性，员工往往更加关心执行制度的公正性，所以，对于制度的制定者来说，应该比关心完善性更加关心执行的公正性。
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6、对改变习惯采取措施
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新制度的执行过程就是改变员工工作习惯的过程。管理者应该很清楚地认识到该制度的执行会带来哪些工作习惯的改变，这种改变员工是否可以接受，接受的程度是多少。根据具体情况
作者:
xxx08
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2003-8-15 21:42
标题:
帮助新员工了解公司
对于人力资源管理健全的公司，在每位新员工刚到公司上班时，都会接受正规的岗前培训，培训内容涉及公司的历史，组织结构，管理理念，产品和技术，岗位相关技能等等。虽然很多公司没有这些正规的岗前培训，但让新员工对公司做一个全面的了解是十分必要的。如果新员工对公司不了解，会延长新员工适应岗位的时间，甚至会出现新员工对公司的误解和抱怨。一般而言，在让新员工了解公司时，下述问题都是应该让他们了解的。
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1，公司的历史
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每个公司都有自己的历史，尽管有些公司的历史并不是很辉煌。介绍公司的历史，只是为了让新员工对公司增加了解，从而在心理上产生认同。公司的历史不能代表公司的现在，更不能代表公司的未来，所以人事经理在介绍公司的历史时，应该将着眼点放在公司的过去为公司的现在提供了哪些积累，而不是一味的进行企业形象宣传。
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2，公司的组织结构
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让新员工明白公司的组织结构有助于新员工尽快的熟悉自己的工作环境。有的公司组织结构比较复杂，如除了职能部门划分以外，还有项目管理划分等等，这就需要人事经理能够认真细致地进行介绍，并最好能够介绍公司组织结构的演变及演变原因。公司的组织结构体现了公司的管理风格，所以人事经理要结合公司的管理理念来进行介绍。
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3，各部门的职责和权限
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如果新员工对各部门的职责和权限能够有清楚地认识，会成倍地提高新员工的工作效率，他不再会为"哪些事情该找谁"这个问题发愁。人事经理最好能将公司各部门的职责和权限汇编成小册子，向新员工发放，或者在公司内部网上公布，以供新员工随时查询。
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4，对待顾客和员工的管理理念
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人事经理最重要的任务之一就是要让新员工融入到公司的企业文化中去，所以向新员工强调对待对待顾客和员工的管理理念就显得非常重要。单纯的讲解公司管理理念本身会显得非常枯燥，人事经理不妨举一些身边的例子，用实际的案例来讲解效果会更好些。
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5，公司产品与技术
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虽然新员工的工作岗位不见得要接触公司的产品和技术，但让新员工了解这些方面的知识也是很有必要的。当新员工了解到公司产品和技术的先进性，并且得知很多领域的客户都在使用公司的产品，会让新员工产生由衷的自豪感。这种自豪感会使公司对其产生凝聚力。另外，这也体现了公司对各个岗位新员工的重视。
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6，对员工的期望
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人事经理要明确的告诉新员工，公司对他们的期望是什么。只有让新员工明确了自己的目标，才有可能使他们在工作中取得更好的成绩。除了要让新员工明白公司对他们的期望以外，还应该告诉他们如何才能达到这些的期望（即：达到期望的途径是什么），这一点也非常重要。当然，这些内容都与公司的绩效考评政策有关，而不应该只是一些泛泛而谈。
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7，公司的人力资源政策
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让新员工了解公司的人力资源政策，有助于新员工安心、稳定的在公司工作。如果新员工事先不清楚公司的晋升、薪酬、福利等方面的政策，可能会在今后的工作中引起误会，为公司造成不必要的损失。公司的人力资源政策最好也能汇编成册，为每位新员工发放一本，有助于大家深入的了解。
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xxx08
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2003-8-15 21:42
标题:
如何防止员工跳槽
人是企业最重要的资源，员工跳槽，特别是公司骨干跳槽，对中小企业的影响是很大的，有时甚至是致命的。然而，人才资源始终是稀缺资源，随着社会的发展，人才的竞争会越来越激烈。那么，我们该如何防止员工跳槽呢？
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1、把好招聘关
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在招聘员工时，特别是在招聘技术或业务的核心人员时，我们除要考察他的岗位技术能力外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往经历中，看出他个人的稳定性。比如，他是否经常换单位？他换单位的原因是什么？是因为个人发展，还是因为待遇？他是否结婚？是否打算长期在这个城市呆下去？如果我们将这些问题都搞清楚了，这个人是否能在公司长期干下去我们基本也有了定论。
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2、规范管理制度
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员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走公司的技术和客户资源。如果公司规范了岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度，加强技术资料和客户资料的管理和备份，就可以将人员跳槽的损失减少到最小程度。
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另外，很多人员跳槽，正是因为公司的规章制度不健全，管理混乱，认为公司没有前途，自己干下去也没有什么意思，有这种想法的人往往都是较有能力的人。所以，从长远的看，加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等建设，是解决人员流失的根本出路。
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3、提高薪金待遇
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人只有满足了生存的需要，才会有发展的需要，所以员工的待遇问题是员工最关心的问题。当另一家同等规模、同等岗位的待遇高于本公司待遇的20%，则有可能会因为待遇问题可能引起底待遇公司向高待遇公司流动。所以，在制定公司的薪酬制度时，一定要参考本地区同行业其他公司的薪酬待遇，使本公司的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇，会稳定公司的人员。
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另外，公司应为员工及时办理各项社会保障福利，如社会医疗保险、社会失业保险及社会养老保险等等，使员工对公司产生好感和信赖。
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4、加强平等沟通
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沟通不畅是几乎每个中小企业都存在的问题。员工在工作中，由于这样或那样的原因有时会或多或少的产生升一些怨气，如果这时管理者能够体察出这种怨气，及时的与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽之中，这样对公司或对个人都有好处。
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平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感，但平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动的去找员工进行沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。
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5、员工持股计划
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员工持股实际上是给员工戴了一个"金手铐"，，它可以让员工把公司当成自己的家（而不仅仅是打工挣钱的地方），。员工感觉到是为自己在工作，是为自己的"家"在添砖家瓦。在积极提高员工待遇的同时，我们可以根据员工对公司不同的贡献，使其持有不同的股份。我们可以通过赠送的方式，也可以将奖金的一部分折为股份。
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员工持股是稳定员工队伍的一个新的方法。但在执行前，要进行必要的资产评估，要谨慎地制定出详细的持股方案，最好有相关的专家进行指导。
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xxx08
时间:
2003-8-15 21:42
标题:
如何处理员工的抱怨
抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。
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一、员工抱怨的内容
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员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，可以分为以下四类：
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1、薪酬问题
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薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。
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2、工作环境
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员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等等都可以涉及。
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3、同事关系
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同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更显突出。
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4、部门关系
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部门之间的抱怨主要因为以下两个原因产生：部门之间的利益矛盾，部门之间工作衔接不畅。
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二、抱怨的特点
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1、抱怨是一种发泄
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当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。
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当然，大多数的发泄一般只停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即消失。
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2、抱怨具有传染性
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虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系（为了获得认同）。在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。
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3、抱怨与员工性格有关
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抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。有时我们会发现，在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。
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喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公司80%的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚踏入社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公，这可能与他们的成长环境有关。
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三、如何处理员工的抱怨
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1、乐于接受抱怨
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抱怨无非是一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及的进行抱怨，你所需做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
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2、尽量了解起因
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任何抱怨都有他的起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听取双方当事人的意见，不要偏袒任何一方。
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在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。
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3、平等沟通
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实际上，80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题。
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另外20%的抱怨是需要做出处理的，它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等地进行沟通，先使其平静下来，阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。
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4、处理果断
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需要做出处理的抱怨中有80%是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职只占20%，所以规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让当事人参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。
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作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:43
标题:
人力资源管理中的风险管理
在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。
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风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利/激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。
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一、风险分类
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一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。
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另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。
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二、风险识别
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要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：
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1、待遇：他是否对他的待遇满意？
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2、工作成就感：他是否有工作成就感？
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3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？
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4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？
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5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？
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6、地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？
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7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？
8 v$ q* @" p$ D* N7 t
8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？
4 ` ^ C# ]9 K$ ?- k
9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？
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10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？
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11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？
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人事经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。
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三、风险评估
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风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：
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1、根据风险识别的条目有针对性的进行调研；
) N9 H% j' [; F8 b* z
2、根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；
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3、根据程度排定优先队列。
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比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：
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（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%
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（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%。
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优先队列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。
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人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。
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四、风险驾驭
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风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：
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1、针对预知风险进行进一步调研；
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2、根据调研结果，草拟消除风险方案；
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3、将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；
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4、实施该方案。
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如人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：
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1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见；
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（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平）
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2、向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度
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（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平）
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3、将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化
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（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感）
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4、增加部门间交流
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（通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感）
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人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。
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通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。
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五、风险监控
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当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断的进行下去，形成有效的监控机制。
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在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效的进行。并且要对执行中的问题进行再评估。
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另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。
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xxx08
时间:
2003-8-15 21:44
标题:
软件企业的柔性管理
据资料统计，世界软件产业的年销售额大约在以每年20%至30%的速度增长，到2000年全世界信息产业预计产值将达9000亿美圆。其中软件及信息服务业将达到或超过5400亿美圆。经专家预测，几年之内，计算机及软件服务业将成为世界市场的第一大产业。
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就西安地区而言，据西安市科委对92家软件企业统计，截止98年底，全年实现工业产值79612.59万元，其中自主版权软件产品实现销售收入25964.21万元，占全年工业产值的32.6%。从业人员3724人，其中软件技术人员2568人。随着西安软件基地的建设，在软件基地一期工程完成后，每年可实现销售收入30亿元，实现利税5亿元，增加财政收入2亿元。
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可见，在西安软件企业中，软件产业已经成为一个新的经济增长点。随着知识经济时代的到来，以信息产业为主体的软件企业会得到更加迅猛的发展，包括软件产业在内的信息产业在国民经济中的重要地位也会越来越显著。
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知识经济是"以人为本"的经济，"在软件企业中，人是最重要的资源"，这一点已经在许多软件企业取得了共识。但如何才能真正作到"留住人才、用好人才、培养人才"是需要我们认真讨论的问题。
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一、软件企业的人力资源特点
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据西安市科委对10家软件企业从业人员的详细统计表明：
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软件企业人员分布状况为：高级软件开发人员占21%，中级软件开发人员占32%，初级软件开发人员占27%，管理人员占20%
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软件企业技术人员分布状况为：具有硕士以上学历的从业人员占22%，具有本科学历的从业人员占63%，具有大专学历的从业人员占15%。
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软件服务过程人员分布状况为：开发人员占56%，销售人员占16%，维护人员占10%，测试人员占10%，培训人员占8%。
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我们可以对软件企业的人力资源状况做如下的总结：
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1、人员年轻 软件企业是年轻人聚集的地方，软件公司往往充满了活力和激情。一般的软件企业平均年龄均不会超过30岁。
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2、知识层次高 学历高是软件企业共同的特点，整体上本科以上学历占85%。
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3、流动性强 年纪轻、高学历，加上现在技术人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性，某些软件企业的年人员流动率高达50%至70%。
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二、树立现代软件企业人力资源观念
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在知识经济时代，人是最重要的资源。这是因为企业的发展很大程度上取决于企业知识资本的运做，而知识资本的提供者和所有者是人。
2 `$ M0 e& h; G% c
在软件企业里，企业的资本由两部分组成：物质资本和知识资本。物质资本的所有者是企业的股东，知识资本的所有者是企业的员工，所以员工不再是企业的"打工者"，而是企业的"投资者"。从这个角度上讲，员工其实是企业最大的"股东"。
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企业的目标是追求股东利益的最大化。由于员工也是"股东"，所以企业的目标也是在追求员工利益的最大化。那么，员工的利益到底是什么呢？
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我们知道，企业股东（物质资本投资者）的利益体现在物质资本的回报（股票分红）和物质资本的增值（股票增值）；同样，企业员工的利益也应体现在知识资本的回报（薪酬）和知识资本的增值（个人价值提升）。
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基于上述看法，我们可以可以得出软件企业人力资源的三个基本观点：
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1、员工是软件企业知识资本的所有者，董事会只是物质资本的所有者。
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2、通过让员工的知识资本获得最大回报，使软件企业聚集人才。
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3、通过让员工的知识资本获得最大增值，来提高软件企业的技术创新能力。
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三、软件企业的人力资源政策
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1、政策之一：个性化管理
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"如何发挥员工的创新能力，促使企业创新"是人力资源管理中最重要的问题。员工是知识资本的所有者，发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运做，促使企业创新是员工知识资本运做的成果。
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根据工作岗位和性质的不同，我们可以把软件企业的员工分成创新型员工（从事创新性工作）和复合型员工（从事创新性和事务性工作）。如软件开发人员属于创新型员工，他们的工作一直处于创新过程（设计及编码等）。营销人员就属于复合型员工，当他在进行营销策划时，他在进行创新性工作；而按这个策划去按部就班的执行时，就是在进行事务性工作。管理人员也属于创新型员工，他不仅要去思考管理中的问题，还要实际去处理许多事务性工作。
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创新性工作和事务性工作有着根本性的区别：创新性工作属于脑力劳动（员工知识资本的运做），工作过程基本是不可控的，另外也没有时间的约束（比如灵感可能会随时出现）；事务性工作是体力劳动，（员工的具体行为），工作工程基本是可控的，并且有时间的约束。
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这是由于上述的本质性区别，我们在对创新型员工和复合型员工的管理应该采用不同的管理方式。如"弹性工作制"适合于研发部门，但不适合于其他部门。
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由于每位员工的社会背景、生活环境、所受教育的不同，价值观也不尽相同，所以在激发每位员工的创新热情时，也要因人而宜，因事而宜，采取不同的策略。
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综上所述，所谓"个性化"管理就是将每位员工看成一个个体，从个体的角度去研究、去管理，最大限度地发挥他们的创新能力，从而促进企业创新。
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xxx08
时间:
2003-8-15 21:44
标题:
软件企业的柔性管理
2、政策之二：完善社会保障
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目前大多数软件企业是民营企业，虽然民营企业已经成为我国国民经济发展的一个重要力量，但许多人（包括很都年轻人）还是对民营企业有所顾忌。很多人宁愿在国有企业拿低工资也不愿来民营企业，有些毕业生希望选择民营企业，但父母坚决反对，这些情况在我公司招聘时都遇见过。人们的顾忌主要是担心民营企业没有保障，虽然当时工资可能高一些，但各种福利保障不健全，有了大病或今后养老没有保障。
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针对这种情况，软件企业应及时为员工办理社会养老保险、社会失业保险和社会医疗保险。办理这些保险后，员工明显增加了对企业的信任感。
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3、政策之三：健全激励机制
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年轻人事业心比较强。我们可以根据这个特点，制定出一套有刺激性的绩效考评和激励政策。由于各岗位的工作性质不同，考评和激励的方法也不同，但总体上要体现两个原则：
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（1）、以目标考核为基准。当我们评价一个工作时，主要看他的工作效果而不是工作过程，在我们安排工作时，主要讲明需要达到的结果和这样做的原因，至于具体工作的方法，只要不违反相关的制度都可以，这样即让员工有充分的空间发挥自己的能力，又便于上级对他的领导和考核。
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（2）、兼顾企业文化。公司的企业文化说白了就是公司"提倡什么，反对什么"。在业绩考评和激励政策中要体现出公司的企业文化（不然无法将企业文化落到实处），比如公司提倡创新精神、团对精神和工作激情，我们就要把它们作为可考核的指标进行量化加以考核。
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在具体的考核操作中我们要注意民主考核和精神鼓励。
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民主考核是指考核时部门主管对员工的考核占一定比重，员工相互考核也占一定比重，两者之和才使对员工的最终评价。这样即能保证上级对下级的领导，又避免了考核中的主观偏差。
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精神鼓励应该和物质奖励并重，因为员工的需求是多方面的，所以纯精神和纯物质奖励都不能满足员工的需要，精神鼓励比起物质奖励有一定的困难，这和管理者的领导水平有关，在我们培养员工的同时，要注重对管理者管理水平的培养。
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4、政策之四：推行员工持股计划
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要让员工持久地为公司服务，最好的办法是让员工把公司当成自己的家，员工持股是最有效的解决之道。让员工感觉到是为自己在工作，是为自己的"家"在添砖家瓦。在积极提高员工待遇的同时，我们可以根据员工对公司不同的贡献，使其持有不同的股份。我们可以通过赠送的方式，也可以将奖金的一部分折为股份。
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软件企业员工持股是现代人力资源管理中的大趋势。但在执行前，要进行必要的资产评估，要谨慎地制定出详细的持股方案，最好有相关的专家进行指导。
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5、政策之五：实行民主管理
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年轻人有两个特点：1、对什么事情都感兴趣；2、讨厌被别人管理。基于这两点，我们在推行公司管理时，要注意采取民主管理的方式，我们可以让每位员工提出管理建议，管理出现的问题我们也可以让大家讨论。
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这里涉及到管理的目的问题。我们的管理是为了维护领导的权威，还是让大家循规蹈矩，这些都是目的，但不是根本目的。管理的根本目的是提高公司整体的工作效率。我们在管理中，往往会陷入追究管理本身的陷阱。
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越复杂的制度越不是好制度。实际上，凡是对公司工作效率没有影响的规章制度我们大可不要。要想知道哪些规定可要，哪些规定可以不要，最好的办法是问员工。没有员工参与的制度不会是一个好制度。比如，我们可以允许上班吃东西、允许开发人员不安正常工作时间上班等等。
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在实行民主管理时要注意，制度的制定过程还需要管理者的领导和组织，既要保证充分发扬民主，又要不违背公司的利益。
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6、政策之六：倡导全面沟通
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任何一个公司，当发展到一定规模时，都会产生沟通问题。特别是软件企业，沟通更加重要，因为许多工作需要大家的合作和积极的工作精神。
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许多管理上的问题，都是由于沟通不善造成的。
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当每个员工只知道自己工作，而不知道别人的工作时，往往会认为自己是公司最辛苦的人，这是当他的奖励（精神或物质）低于他人时，会产生不满情绪；当每个员工的工作不被他人知道时，别人会认为他的工作不重要，这个消息如果传道他的耳朵里，会极大的伤害他工作的热情。员工这些心理的变化是缓慢的，往往不被人察觉，久而久之，大家虽然都在按时上班按时下班，但工作的气氛会变得非常低调，久而久之，企业失去活力。
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沟通是多方面的，有员工之间的沟通，部门与部门的沟通，员工与直接上级的沟通，员工与总经理的直接沟通，人事部门与各员工、领导的沟通。
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首先，要建立起人事经理对各位员工单独沟通的规定，让每位员工一个季度至少有一次沟通机会。人事经理主要是倾听，工作的或生活的。另外，加强总经理与员工的直接对话也是必要的，总经理往往与中层经理沟通较多，与普通员工的沟通机会较少。与总经理直接沟通可以使员工感到公司对他的重视，有些员工对公司的意见也可以及时反映出来。
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部门经理是下属员工的直接管理者，部门经理必须经常与员工保持有效的沟通，才能保证工作的顺利进行。在实际中，部门经理往往是公司的骨干技术人员提拔上来的，他本身不懂管理，也不了解沟通的重要性，这要求人事部门对部门经理进行管理培训，加强他们这方面的认识。
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部门例会、办公例会、全体员工会议是较常用的沟通方法，很多单位都在使用，要注意的是保持会议的连续性和高效性。
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对于软件企业，在公司内部建立BBS（电子公告板系统）和INTRANET（企业内部网）非常方便。BBS给人一个谈天说地的地方，让员工畅所欲言，这样一些管理中的问题可以及时暴露，同时可以增加员工之间的感情。INTRANET中可以将公司的相关制度、公司的各种信息、各部门的信息都放入其中。让员工对公司各个部门的最新信息有一个全面了解。总之，要让员工有一个畅所欲言的空间。
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xxx08
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2003-8-15 21:44
标题:
人本管理的层次
现代企业管理中，越来越强调人的重要性，于是越来越多的公司提出了"以人为本"的口号，但真正要做到人本管理还需要一个较常的过程。研究人本管理的管理学家认为，人本管理在管理实践中有不同的形态，并且这种形态具有层次性。目前，较为普遍的是把人本管理分为五个层次，他它们分别是：情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。
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1，情感沟通管理
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它是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础。在该层次中，管理者与员工不再是单纯的命令发布者和命令实施者。管理者和员工有了除工作命令意外的其他沟通，这种沟通主要是情感上的沟通，比如管理者会了解员工对工作的一些真实想法，或员工在生活上和个人发展上的一些其他需求。在这个阶段员工还没有就工作中的问题与管理者进行决策沟通，但它为决策沟通打下了基础。
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2，员工参与管理
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员工参与管理也称"决策沟通管理"，管理者和员工的沟通不再局限于对员工的问寒问暖，员工已经开始参与到工作目标的决策中来。在这个阶段，管理者会与员工一起来讨论员工的工作计划和工作目标，认真的听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率。
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3，员工自主管理
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随着员工参与管理的程度越来越高，对业务娴熟的员工或知识型员工可以实行员工自主管理。管理者可以指出公司整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后，就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以员工的工作主动性会很强，并且能够承担相应的工作责任。在该阶段，每位员工的工作能力都会得到较大的锻炼，综合能力较高，创造力较强的员工，在这个阶段会脱颖而出，成为独当一面的业务骨干。
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4，人才开发管理
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为了更进一步提高员工的工作能力，公司就要有针对性的进行一些人力资源开发工作。员工工作能力的提高主要通过三个途径：工作中学习，交流中学习和专业培训。人才开发管理首先要为员工建立一个工作交流 的环境，让大家相互学习和讨论。另外，人力资源部门可以聘请一些专家，进行有针对性的培训。
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5，企业文化管理
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企业文化说到底就是一个公司的工作习惯和风格。企业文化的形成需要公司管理的长期积累。员工的工作习惯无非朝两个方向发展：好的或坏的。如果公司不将员工的工作习惯朝好的方向引导，它就会向坏的方向发展。企业文化的作用就是建立这样一种导向，而这种导向必须是大家所认同的。随着公司的发展，企业文化也会在不断的发展。但不论怎样，企业文化管理的关键是对员工的工作习惯进行引导，而不是仅仅是为了公司形象的宣传。
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xxx08
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标题:
以人为本的员工管理模式
在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉·大内(WOuchi)，在其著作中提出了"Z型组织"的概念。他认为："使员工关心企业是提高生产率的关键"，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣，信任的人际关系，员工相互平等；人道化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式。
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总体上讲，企业管理有四种基本的管理模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理。命令式管理和传统式管理是集权式管理；而协商式管理和参与式管理则属于员工参与的以人为本的企业管理。根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把人本管理细分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。
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2 t* v6 y7 s- b5 d' a9 C
1、控制型参与管理
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控制型参与管理适合于刚开始导入参与管理模式时使用。严格的讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之下，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。这个阶段对于知识层次较低的工人管理可能会持续相当长的一段时间。
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2、授权型参与管理
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在授权型参与管理中，员工已经被赋予少量的决策权，能够较灵活的处理本职工作以内的一些事务。对于知识型员工的管理，在一开始，就可以从这个阶段入手。授权型参与管理的 重要意义在于它让员工养成了自主决策，并对决策负责的习惯。由于经验和能力的问题，员工常常会有一些决策失误，所以还需要管理人员进行监督和管理。在这个阶段，要允许员工犯错误，当然不能连续的犯同类的错误。管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。
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3、自主型参与管理
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授权型参与管理使员工自我决策和自我管理能力有了很大的提高，就可以进入自主型参与管理阶段。在这个阶段，员工有更大的决策权限，当然也要为决策的失误负更大的责任。员工在工作过程中，对信息的获取量越来越大，员工之间的沟通和讨论越来越频繁。企业对每位员工实行目标管理，由员工自主决策工作的过程，但要保证达到企业要求的工作结果。企业管理人员的管理职能，从指导职能逐渐转化为协调职能。
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4、团队型参与管理
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团队型参与管理已打破了传统的行政组织结构体系，根据企业发展需要临时组建或撤消职能团队。每个职能团队有明确的工作目标。团队中的成员可以自由组合，也可以由企业决策层指定。由于部门的撤消，大量的管理人员将加入团队，丧失了管理职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，他没有给其他成员安排工作的权利，他只在团队内部或与外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有企业的正式任命，只是一个民间职务，他可以根据团队的需要随时选举和撤消。团队协调人也有自己的工作，与团队其他人员同等待遇。由企业指定团队工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。
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作者:
xxx08
时间:
2003-8-15 21:45
标题:
声明
本教程转自致诚管理顾问工作室
作者:
常理
时间:
2011-10-13 09:33
楼主辛苦，这样省了金币了
作者:
龙成
时间:
2011-10-19 15:20
看了好久
作者:
lyyz_v8
时间:
2011-10-24 16:04
谢谢楼主 真是辛苦了，一口气给我们发了这么多真应该好好学学
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