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标题: 当绩效考核遇到如此困境 [打印本页]

作者: 马艳婷 时间: 2010-12-11 15:43
标题: 当绩效考核遇到如此困境
当一个企业的绩效考核工作出现员工绩效分数很高，但公司的整体业绩却下降，部门领导和员工不能正视绩效考核工作，只是考虑到考核奖金和提成的时候怎么办才能得到好的结果呢？ 本帖最后由 TOHEY 于 2010-12-12 20:02 编辑

作者: jcxf222 时间: 2010-12-12 12:54
那说明这个绩效考核体系不适合本公司。

作者: 马艳婷 时间: 2010-12-13 09:38
能具体的说明一下原因吗？

作者: 82767136 时间: 2010-12-13 09:40
会附加分~~~

作者: 马艳婷 时间: 2010-12-13 10:18
什么意思

作者: yolanda_lu 时间: 2010-12-13 12:02
个人觉得绩效指标设置可能存在问题。而且绩效管理的直接结果并不一定能体现公司的整体效益。
可以参考论坛里的《真的是绩效考核毁了索尼吗》http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=289566&extra=page%3D1 本帖最后由 yolanda_lu 于 2010-12-13 12:03 编辑

作者: 等待之外 时间: 2010-12-13 13:46
绩效体系是不是适合公司的发展目标，指标是不是准确，打分标准是不是明确，上下的沟通是不是通常

作者: 马艳婷 时间: 2010-12-13 15:58
我们公司的绩效考核工作才刚刚开始，还没有一个很完整的绩效考核体系，指标大部分都是可以量化的指标，打分标准很明确，但是在打分的时候会出现“仁慈”的现象，绩效沟通效果不好，大多数人集中于分数和扣发的工资上，而真正集中于如何改进问题的人特别少

作者: kindey 时间: 2010-12-13 16:33
回复 8楼 马艳婷 的帖子

深有同感，我们公司正在准备筹备一个新的项目，我现在负责这个项目的人力资源工作。公司是一个销售型的公司，有几百人，但是从事人力资源工作的只有2个人，所以在绩效考评，培训，薪酬这些都不健全，看了一下考评的分数基本上所有的人都在90分以上，没有什么太大的差别，并且成绩很好的也没有什么激励措施。现在我这边筹备组有9个人，很多人的工作职责和任务都不是很清楚，但是老总说要做考评，真是不知道怎么办啊！

作者: 马艳婷 时间: 2010-12-14 09:56
咱们的情况差不多，我们刚开始也是只有两个人，首先要先弄清楚各个部门的具体工作内容，绩效考评标准最好让各个部门本岗位的负责人和相关人员一起定，在考核之前给公司全体员工做一个培训，让其明白考核的意义和对他们的好处，呵呵，这只是基础，关键的是绩效沟通，这是让绩效达到我们预期目标的最重要的途径。

作者: 悠悠云 时间: 2010-12-14 11:23
所以考核制度不是觉得好看，看起来系统科学就可以了，还要一定是可以用得上，一定是有激励的作用。不然就是摆设了。

作者: 影儿84 时间: 2010-12-14 11:47

作者: 老屋飘尘 时间: 2013-2-21 10:22
是应该组织一下部门培训的时候了

作者: 艾梦0229 时间: 2013-2-24 22:19
考核除了方案本身的科学性之外，在执行的过程中一定要保持持续不断的沟通，包括人力资源部门与各直线经理的沟通、直线经理与下属的沟通。同时，考核应尽量采取正面引导，即少采用倒扣的形式，这样容易使绩效考核倾向于约束而不是正向激励员工。

作者: cynthia29_2008 时间: 2013-2-25 08:42
绩效管理不仅仅是绩效考核这么一项，一定要注重绩效辅导和绩效反馈这两个环节，如果绩效指标没有体现公司的战略，而只是从岗位职责中摘选出来的指标，那么这个绩效指标的设置就是有问题的，另外，还要注重绩效反馈，不要让绩效考核沦为扣工资的工具

作者: 静怡的爸 时间: 2013-2-25 10:36
绩效的目的在于改善，绩效考核不是重点，基于目标管理的绩效说明、绩效沟通、绩效分析、绩效改善才是根本。
刚还是做绩效的公司，建议先推行目标管理，从上到下，从目标推出计划、继而行动方案；上级的计划是下级的目标....层层分解。
部门的KPI是个关键，需要全员沟通，先下后上，公司高层结合公司目标由上而下。绩效管理的心思和精力主要会花在此处。其他的环节按照流程走就行。
实操中，不能明确量化的建议强制分布，建议强制分布或者确定标杆值。防止出现人为的整体分值偏移。

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