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标题: 如何做好年终绩效考评结果反馈？ [打印本页]
作者: 咖啡厅    时间: 2010-12-23 23:49
标题: 如何做好年终绩效考评结果反馈？
    绩效考评结果反馈是绩效考核的重要收尾阶段，通过绩效面谈向被考评者反馈考核的结果，分享成功的经验，总结失败的教训，找出问题与不足，并针对问题提出改进计划与建议。
+ F- }. D2 e  Y# `& A   但现实中绩效反馈面谈时被考评者关注的只是考核结果和结果的直接运用，即考分和等级、年终奖的发放、次年的调薪（含晋升）。
1 H* n+ l' w) t" Y   年终考核根据考核分数一般都会分为四等，优秀（90以上）、良好（90-80）、合格（80-70）、待改进（70以下）；在绩效反馈面谈时，一般都是由部门负责人来与被考评者进行绩效面谈。对于优秀、良好、合格的被考评者面谈没有什么大问题。  v% S" Z- r( Y! O
   但与结果为待改进的被考评者面谈时会遇到困难，部门负责人迟迟不能上交反馈面谈表，因为部门负责人就是考评者，面谈时可能会与员工发生矛盾激化。8 [8 _1 n0 @" F) _& T/ c
   现实中绩效改进仅仅通过面谈是很难改变的，绩效反馈不是为了解决问题，主要沟通，得到待改进的员工的认可并接受；基于这几种原因，建议考核结果为待改进的员工由人资部直接来与被考评沟通，回避直接领导面谈。
  {, D3 n4 l" T3 Y- Z) u( q! W   欢迎大家来说说年终绩效考评反馈是如何开展的？1 B3 Y, t0 _- x/ f1 d% X
   来吧，鲜花、鸡蛋、砖头，我都送分！     , E0 ^2 S3 u" Q/ _% \
作者: 咖啡厅    时间: 2010-12-23 23:52
沙发我来
, M3 U3 A# b! H, k- v我们历来是由部门负责人进行绩效反馈面谈，考核结果为待改进的员工反馈表难产，今年准备考核结果为待改进者改为由人资部直接面谈。- o" X' \+ h/ x
本帖最后由 咖啡厅 于 2010-12-24 20:56 编辑 - w- f/ z- Q" B! {

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作者: 裴蓓    时间: 2010-12-23 23:56
可怜的咖啡，自个做自个的沙发吗？绩效考核只是绩效管理的一部分
作者: miyceweiwei    时间: 2010-12-24 00:29
嘿嘿，我来了，我来给你捧场带学习来了！5 K  c0 A0 H- L) M0 H3 \' `7 z5 }7 m: ~
正好我最近在做绩效考核，你说的观点又让我受到了启发！多谢哈！
7 z4 ]4 G4 W$ J我带来的是鲜花哦！
) X7 g0 R5 P' y不过我觉得，不管是部门主管和员工直接面谈还是人力资源和员工面谈都是会有弊端的，是不是可以考虑，由人力资源和直接主管一起进行面谈，这样人资能够更加深入的掌握问题，也能在面谈的时候打个圆场，以避免直接主管和员工激化矛盾呢？
, A  g  p. g. ^0 b
作者: lmc0726    时间: 2010-12-24 07:58
楼上的说的对，绩效考核只是绩效管理的一部分。
作者: 陌上雪    时间: 2010-12-24 07:59
我也来了，支持下师妹的活动。
, l" g, [7 P# v0 S8 x8 a  W2 C, a+ J+ ~- T3 ~1 Q7 y  H9 C& Q
这个反馈是个双方面的，与员工对话中，主管要注意多倾听，多用开放式的问题。+ Y/ e& C/ H* M7 P; o. O5 @- o7 }
多确认，嘻嘻。
0 W% S4 n# y$ H( ~' e  w: }7 r; _
不管分数多高，都应该做这个谈话，也算是一个总结，也是对主管工作的一个反馈机会。
作者: 马艳婷    时间: 2010-12-24 08:31
我们还没有做过绩效考核的年终绩效反馈，麻烦大家有年终绩效考评表的帮忙给提供一份呗，读写啦，或者说一下里面具体都包括哪些内容 也可以呀 呵呵
作者: shicaiyuan    时间: 2010-12-24 09:05
,保持沉默，沉默是金，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡
作者: redstard    时间: 2010-12-24 09:14
打酱油，从半空中飘过。
作者: 萧然1983    时间: 2010-12-24 09:42
年终考核根据考核分数一般都会分为四等，优秀（90以上）、良好（90-80）、合格（80-70）、待改进（70以下）；! V) E1 b4 S) |7 y+ s5 S! x! M
   对于咖啡说的这个我有异议哈，你们的考核方式一看就是基本没有拿到100分满分或者说110分120分超过绩效部分，这样绩效工资基本不会比标准高，考核倾向是扣款式的
作者: 大大余    时间: 2010-12-24 09:51
可以考虑直接方管与人资部人员交差进行，如果下属与直接主管有矛盾可以由人资部人员出面代劳，以免中间面谈时发生冲突。直接主管还是最了解员工一年的工作业绩的。人力资源部不可能对每个岗位都了如指掌。
作者: dearfony    时间: 2010-12-24 09:58
绩效考核只是绩效管理的一部份,要做好绩效考核,得有员工的积极参与和部门负责人的端正的评价态度,还有绩效实施者的大力配合.
作者: 咖啡厅    时间: 2010-12-24 10:18
哈，我们年终考核各项指标总计满分为100分，是以奖励为主的，单独就发年终奖而言：# ^) W' U6 K* a
1、优秀（90以上）：发放再分2级，95以上发双倍的，90-95发1.8倍的；
5 g1 X1 p* H* t1 q% W2、良好（90-80）发1.5倍的；0 a# D! Z* c. O  Z6 {0 ~! ^% ~
3、合格（80-70）发1倍（按年终基数正常发放）；  [$ g1 ~4 `- [
4、待改进（70以下）自定义一个标准发放（还是会给点红包的）2 K3 H7 m* R; b& Y9 B
本帖最后由 咖啡厅 于 2010-12-24 10:25 编辑 ( L4 Y% B& g% z8 O& C
$ k1 r0 [" ^; P% V, x$ `
作者: 倔强的地瓜    时间: 2010-12-24 10:44
我们的绩效反馈就是一些正式或者非正式的谈话，当然这个不是说部门经理或者HR要和所有的员工谈话，我们都是层层下放，员工至少能和直属领导谈，表现比较好或者公司明年想要重点培养的人，部门经理可以再谈，让员工明白公司对自己的重视。
作者: 等待之外    时间: 2010-12-24 10:51
绩效不良有多种原因，绩效面谈最后由谁来主持，我个人认为最重要的一点还是在谁能既不激化矛盾，又能帮员工提高来年绩效。在绩效结果出来后，HR部门不防与业务部门坐下来针对绩效不良的员工做一个初步的分析，理出沟通思路，最后选定由谁来做比较合适。
作者: bnuwang    时间: 2010-12-24 15:06
这个问题很现实~
作者: hrlizhigang    时间: 2010-12-24 15:19
      绩效管理不仅仅是管，更重要的是理。对于整个绩效管理的过程，考核和绩效面谈都是其中的一个部分，但是都应该以绩效目标为中心。考核结果不外乎两个应用：一个是人事决策应用，各位前辈都说过了，来年的晋升、绩效等级、年终奖金等等；另一方面就是激励作用，激励员工找出差距，认识不足，提升自身的绩效，为企业做出更大的贡献。9 R- Y6 n% Y% k! Y# V
    因此绩效总结面谈最为重要了。我的理解是：我们作为人力资源部的，应该对各部门的经理做培训、动员大会，让他们了解绩效管理的目标、流程以及面谈技巧等，毕竟他们是众多被考核者直接上司，非常了解他们的工作。总结面谈时，人力资源部应该在场和部门负责人共同完成，这样可以更好使本次面谈成功，而且可以评估考核者，发现其不足，并做相关培训。
: [. }3 S8 Y% W( z1 Y! Y/ I  w   希望大家交流，与大家共同学习
作者: fxt675329    时间: 2010-12-24 16:54
可叹呀,公司还没有成型的绩效考核!$ l/ N0 Q( F1 B: {' v- Q7 L
高层考核还停留在各公司的财务指标上,其他的基本上一概不论!4 m" x) T* E8 I8 g
中层考核就是直接上级评价其年终总结,再结合一年的表现给定论+ g  H+ H0 B# y4 N
基层员工,基本没有考核,做好了,对了奖点,做错了罚点,罚大于奖
) m# q! p+ ^5 l! \* L* D7 h" S( c至于考核的目的:年终奖,晋升.就是不规范
作者: gufeng_1028    时间: 2010-12-24 22:53
参与一下
+ w. A( |* u5 r. V/ w我们一直说绩效考核，奖金不是目的，关键是要员工能够通过考核的过程得到改善，工作能够得到提升，这样才能让组织持续的发展，员工能力才能不断的提高，基于这样的目的：
- H0 c) P9 L/ N  `  N, F) t1、绩效指标设定一定要合理，员工绩效指标是基于组织绩效分解、员工岗位职责、员工职业化行为及员工能力提升的要求，几项结合起来的，那么如果想有一个良性的沟通过程，那么前端非常重要，设定指标支出，要完全透明化，要员工知道自己一年要做什么？哪些需要得到提升？公司赋予的使命是什么？这也相当于设定员工的目标；
6 X/ I8 C4 R, W+ C: q0 X6 @. |9 z2、指标设定清楚之后，考核就是一个跟进的过程了，在每隔一个阶段，上级要对员工进行督导，要员工知道自己工作的方向是否偏离目标，上级要及时给予纠正；" V; w4 r, C, h! V6 U4 R% h
3、最后才是绩效沟通，有了前面的工作，绩效考核的结果是什么，员工自己心里应该很清楚的，那么绩效沟通的过程就是良性的了，上级需要针对员工一年的表现进行总评，支出问题点及改善的方法，并制定次年的目标。
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其实绩效沟通是最后的一个环节了，绩效管理是由始至终都要做好每隔环节的工作，如果前面指标设定不合理或者考核的过程有失公平，那么绩效面谈肯定是一个吵架的场面。
作者: hrlizhigang    时间: 2010-12-25 10:34
个人观点，绩效沟通应该是贯穿绩效管理过程中的，分为绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈等，这些都是有助于员工深刻理解绩效对他们、对公司的好处，大大提高考评结果的成功应用。
作者: yayajia    时间: 2010-12-25 12:52
以部门负责人为主，人力资源部为辅，进行即可。部门负责人是提供主要依据的人员，双方确认的过程，人力资源部站在专业的角度对后期规划培训的讲解
作者: 醉蝶舞    时间: 2010-12-25 16:23
1、由人力资源部进行绩效面谈与收集绩效结果的反馈信息较为客观；
9 r. n$ j# ]4 U8 ^( o: K" G9 ?. C2、考虑到被考核的人数可能较多，而人力资源部门人手、时间不够，有可能导致信息收集不完整、周期冗长等情况发生，所以建议：考核成绩中、上等的被考核人由直接上级或部门经理负责绩效面谈与反馈信息的收集，考核成绩较差、极差的被考核人由人力资源部门派员进行；
3 i! v* l% S, s$ F6 \5 Y3、另建议，人力资源部门对考核成绩较差、极差的被考核人的绩效面谈，应在直接主管或部门经理的面谈之后进行；  ^4 }0 K5 A/ @! J+ x
4、人力资源部门应对考核成绩较好的、已由直接主管或部门经理进行过面谈与绩效结果反馈信息收集的人员进行抽查，以确认所获信息的完整性与真实性。
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以上，个人浅见，欢迎拍砖～( Q6 w) Q  Q" f) Q' z' H
晕，再看一眼主帖，发现蝶舞的回帖有跑题嫌疑，汗一个先～
$ X( z2 \9 w/ u' f8 V) `) V( D抱歉哈咖啡，我用手机回帖的，不能完整看主帖，只能凭第一眼对内容的印象来回复，如跑题了，我先闪~~^_^ 本帖最后由 醉蝶舞 于 2010-12-25 16:28 编辑
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作者: jadecheng    时间: 2010-12-25 16:48
    楼主提这问题确实挺让人纠结的，面对得分低的下属，如果实在不好改造的，实在不行就开了也省得心烦（别说没有无能的员工，只有无能的主管啊，有时真的没那么多精力去改变，让他自己去浪子回头吧），但若是达不到除名的条件时，弃之可惜，食之无味，双方还要继续纠结下去，其实尴尬的还是主管吧，挺不好意思的，一个要面对这么多人。2 Q# R1 G! c7 s! G& r/ i
     对以往绩效不好员工进行原因查找，并对每次绩效面谈反馈进行签名确认，关键是要帮助他们改变这种现状，提升绩效。绩效不佳是资历的原因，还是一时失误，或是能力欠缺，再或是油条不上进，因这几种原因导致绩效不佳应区分对待。8 Q# T3 r8 m( U- L
     1、资历原因表现在经验欠缺，是需要逐步提升的，其双方应该认识到这一点，或者你不要用这种达不到用人条件的人选；
% x' ]1 ~7 n/ o; k' K$ [     2、一时的失误不会造成全年绩效的失衡，如果经常失误，或许是性格使然，形成一种习惯了，暂期内无法改变的，该弃就弃。
% @5 x5 c+ K* X" }5 Y; N4 `     3、能力欠缺和资历相仿，随时经验的积累，掌握处事方法和技巧，如果你怪他能力不好，在选择的时候，就该用达到条件的人选，如果要当候选人培养，接受培养期间不良表现的成本；
1 d) Q3 L! s* r, n) d     4、员工不上进、老油条导致绩效不佳时，主管确实不易面对，楼主说请HR部门人员出马，不失为一个好方法，可以起到缓冲的作用，员工老油条的话，估计谁来都没用吧民不畏死，耐何以死惧之；
4 [5 p% Q4 W* u. i+ K) s  N. b     总之，绩效面谈反馈时，应该要在一个较好的环境，讲究说话的技巧，让员工降低排斥、抵制的心态进行沟通交流，主管人员需本着为员工提供帮助，提供服务的心态去开展面谈，若一贯如此，相信员工也会确认年终的面谈。
作者: 716716716    时间: 2010-12-25 19:03
结果反馈，就是绩效面谈了，把员工分成几类，那些态度好，绩效好的员工不能忽视，还有那些态度不好绩效又差的员工也比较头疼。。。。
作者: Patiencewade    时间: 2010-12-25 20:09
我是新手，来学习学习。我们也在做绩效考核。是不是可以在考核过程中，有人力资源部对员工做出一个分类，便于直接领导进行选择并提出建议，而后由上级领导也提出审核意见。结合这个做面谈，不知道怎么样
作者: 尹杰    时间: 2010-12-26 09:54
我们公司从来不把考核结果告诉员工，也没有面谈一说，一年下来，都不知道自己在领导心目中是什么样的，唉
作者: liling45216    时间: 2010-12-26 11:53
我们公司的绩效考核用的是360，领导说你好你就好，领导说你差你就差
作者: hunsons    时间: 2010-12-27 10:04
我们的绩效考核形同虚设，人力资源部做出来部门也不会执行，大家认为公司小没有必要，呵呵
作者: 摇曳的葵    时间: 2010-12-27 10:54
我们公司规模不大 20几个人吧 老板会亲力亲为 业务总监和人力资源负责人旁听 根据四方谈话结果现场打分 4 O$ r/ P/ p4 k7 p' b
主要问题是大家分数比较低' A7 |$ Z1 e/ Q/ D- ]+ J$ z
考核指标和小型私企老板的身份是主要原因
作者: 我爱书    时间: 2010-12-27 12:28
1.问什么考核者和被考核者在面谈时发生矛盾？不能不重新审视绩效考核体系是否有问题，比如绩效考核标准、绩效任务是否在确定时经过了同被考核者的沟通，是否能够得到他们的理解和支持，导向是否正确，基础是否完善等等诸如此类。如果这些都没有问题，考核者的立场应该是坚定的，基础应该是牢固的，依据是客观的，如果没有沟通方式和方法的问题，那么，如果矛盾激发、激化的话，就是面谈双方的个体因素导致的。
$ y" p0 E$ D0 J- \* W9 P6 N2.绩效反馈的信息，既包括正向的肯定，也包括委婉和善意的提醒，改进绩效是目的，而不是为了刺激或者打击某个人，要让员工接受，一要有客观依据，二要有合适的方法和方式，三要在面谈过程中保持对等，四不要局限于面谈和问题本身，适当控制氛围和进度。让员工明白，绩效反馈、面谈时对员工的一种尊重，是个人职业生涯发展中的一个重要环节和工具。  }( V# G2 n3 K. e. ^8 }/ Y" A
3.人力资源部参与是否合适的问题，不能一概否定，但个人不主张人力资源部参与。首先，人力资源部不是业务部门，对某一员工的具体工作可能并不了解，所起的作用应当是指导者和管理者，从指导者的角度进行绩效反馈面谈的指导和培训，从管理者的角度监督绩效反馈面谈的实施。
作者: 雅琦    时间: 2010-12-27 13:28
我今天是和部门负责人沟通完毕之后，要求各部门负责人完成本部门的年底绩效沟通。去年我没有做年底沟通，因为也没有书面的考核结果。
作者: 摇曳的葵    时间: 2010-12-27 14:41
回复 29楼 摇曳的葵 的帖子$ z' x9 {* ?& k% m4 ~

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    唉 有苦说不出啊
作者: cinderellagf    时间: 2010-12-27 14:56
正在写制度，学习
作者: 牛奶浴    时间: 2010-12-27 15:05
绩效考核学习中
作者: allision    时间: 2010-12-27 15:51
哎呀，我是嫩青我闭嘴
作者: allision    时间: 2010-12-27 15:52
向大家不断学习中
作者: 风雨竹    时间: 2010-12-28 09:08
绩效管理，个人认为一直是人力资源管理中最难点，也是我目前工作的难点、重点+ j" y- y4 |* c: V, A
2011年的工作重心就是重构公司的绩效管理体系。
4 Q2 S0 p* Q* G5 j) o同学！
作者: 浅草海妖    时间: 2010-12-29 10:32
我是来学习的
作者: 积木-jim    时间: 2010-12-30 15:31
我们的绩效反馈是分层次的，部门内部是日常反馈，经理和HR是参加年底的面谈
作者: 活跃在东方    时间: 2011-1-26 00:44
1.面對員工能力確實不足的，一種人是能夠接受主管意見，另一種人就是不願意接受，還故意
( R! P* U/ r: ~- j$ ?9 N   找茬；
$ M* s, s% [$ b& ?2.部門主管存有私心，故意把某員工評分低了，又沒理由充分說服員工，這面談肯定沒) z  Y2 ~3 E# z- `9 p  ?
   有效果；9 X! Y8 p' u1 `  K7 c- X
3.人資如果參與面談，碰到刁民可真麻煩了，就會聽到他的牢騷、埋怨等。人資部門如
$ V1 n' j. v- @+ v) t- v  調查考核，那就是和部門主管過不去，就會影響到以后工作的推行少了主管支持。
, }! I+ Z  S6 x/ M; D  人資少操心的話，就讓部門自己去處理
作者: 提线木偶w    时间: 2011-11-25 19:56
想找年终绩效考评表
作者: xm2010    时间: 2011-12-1 10:23
我认为还是由部门负责人来面谈比较好，因为部门负责人要比人力部门更加了解面谈对象的工作和生活情况，会更有针对性。至于部门负责人担心与员工产生矛盾，那是工作技巧的问题，可通过培训让部门负责人掌握。



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