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标题: 如何培养员工：离场测试的应用 [打印本页]
作者: 山风888 时间: 2010-12-28 09:17
标题: 如何培养员工：离场测试的应用
这个一篇很久以前从中人网下载的文章，一直用来作为管理者培训的材料，与家人们一起分享。
思考：
1、管理者可以对照做了哪几步？
2、员工可以参考我已经到了哪一步？
3、大家可以讨论一下，在实践中哪几步是比较难实现的？或者您有什么好的方法？
离场测试
离场测试是指当一个企业的经理人不在企业的时候，企业能否还能一如既往地按照原有的轨道发展，并且从中可以评价经理是否是称职的主管。/ Q$ w* e( V6 w1 o3 w
中国自古有言：“教会徒弟，饿死师傅”，于是师傅在传授的过程中总是留了一手，造成好的东西没有发扬光大，甚至从此失传。如果企业中的管理者也有这种思想，那么对企业人才的培养和发展会带来很大的制约。针对这个现象，很多企业也针对“师傅”采取了很多激励措施，让“师傅”甘愿把绝活毫无保留的传授给“徒弟”。在三星电子，主管升职的必要条件就是：你不在场时，你的下属跟你在场时做得一样好。那么，如何才能做到这一点呢？下面来谈谈具体操作“离场测试”的步骤：
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第一步告诉他应该做什么？
! u; k/ {$ D1 P 在人力资源管理稍稍规范一点的公司，都有比较完备的职位说明书，里面会提到这个岗位的基本情况、工作内容、权责、任职条件等因素，但很多职位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工在拿到职位说明书后根本不知道做什么，所以，对于职位描述，必须做到以下几点：1、没有人教导，任何一位新人拿着岗位说明书都知道做什么；2、在职位说明书里面将形容词数字化；3、职位说明书是三、五条，而是三、五十条，要非常具体和详细。
0 D' [+ K) d; f! E+ O) M3 M 在编写职位说明书的过程中，可以采取头脑风暴法，让大家畅所欲言，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样才可以做到全面、详细。
9 ]3 z8 u% `: d 第二步告诉他做好的标准是什么？
) L% w+ ?- R" A( S, m 在职位说明书中，应针对职位描述设定绩效指标和考核标准，明确指出做好这部分工作的重点是什么？标准是什么？不仅让他知道做什么，而且知道会得到什么样的结果。在设立评估标准时，注意把形容词数字化，形成容易理解和衡量的指标。
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第三步训练他怎样才能做好？
9 ` A8 h4 I% K. @2 h# G' Z 相对于足球场的教练，企业的管理者就是训练者，他承担着培养和开发下属最直接的责任。在下属了解了该做什么以及应该要做到的结果后，主管就应该针对如何达到这个标准对下属进行有系统有计划的训练。
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第四步放手让他去做
- p- ?8 W/ z& l: h3 I4 K 经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好的标准是什么以及达到标准的知识技能，接下来主管就要放手让他去做，让他在实践中获得成熟和提升，真正达到自己顺利离场的目的。往往下属在刚开始独立工作的时候，会出现很多错误，这时主管就应当进行适当的控制和纠正。如果是态度类的错误，就采用惩罚（针对过去）和教育（针对未来）的方式；如果是能力类错误，就采用主管自己承担责任和训练的方式；如果是创新类的错误，就采用鼓励和控制的方式。控制总是围绕着教练技术而被提及，其实两者并不矛盾，信任和控制是两个管理动作，控制是为了防范大的错误发生，所以，在主管放手让下属去做的时候，必须懂得教练与掌控之间的关系和运用。
第五步反复教练，直到你可以离场
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让下属放手去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任岗位。这就类似于在岗培训，通过在实际岗位上反复的训练，使他掌握知识和技能。而衡量这一步的标准就是即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。值得注意的是，在初期进行“离场测试”时，一定要注意在掌控范围内进行，直到他已经充分得到了训练。
, I% ~) J9 g* t% d, g 第六步离场之后，你可以去做更应该做的事情
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经过不断的教练和测试，你可以离场了，这时你要去做更应该做的事情，如接受上司新的任务、提升自己的边际能力（现工作之外的能力）、思考和改善、学习等，这时候的你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下属。
+ H! A+ E$ p4 b& Q5 t 第七步让他也学会“离场测试”，重复1－7步骤
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你对下属的训练并没有完成，这是最后一步，也是最重要的一步：训练他学会“离场测试”。只有完成了这一步，才会形成新的管理循环。只有下属学会了“离场测试”，你才有更进一步的发展空间。
管理的最高境界是：1、简单复制原则，即让傻瓜都能做对；2、缺少任何一个人，组织都能正常运转。这些也是知识管理中提到的观点：将员工个人的知识转变成组织的知识，而不随着员工个人意志的转移而转移或消失。可口可乐TCCQS体系的核心理念就是：写你所做，做你所写，而衡量这个的标准就是：写出任何一个未经岗位训练的人，如果按照你写的去做，都可以做出一模一样的事情出来。
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成功的管理者并不是越忙越好，如果组织缺少他就不行，就证明他在管理过程中存在着很大问题。“高明的领导者领导员工的思维，不高明的领导者看管员工的行为”，如果你想了解你的管理和领导水平，那就来个“离场测试”。
本帖最后由 山风888 于 2010-12-28 09:20 编辑 4 Q. \) @/ b4 h6 Y4 N
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作者: 乖巧猫猫 时间: 2010-12-28 09:25
坐沙发学习~~~
; q" G; C2 B* H高明的领导者领导员工的思维，不高明的领导者看管员工的行为。
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本帖最后由 乖巧猫猫 于 2010-12-28 09:39 编辑
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作者: 13526786299 时间: 2010-12-28 09:27
感谢LZ哦，好的管理人员是称职的标准应该是在没有管理的管理下，员工正常的有秩序的工作
作者: 摇曳的葵 时间: 2010-12-28 09:36
学习了 可以采纳
作者: annyjoe 时间: 2010-12-28 09:37
很好，谢谢分享！
作者: 等待之外 时间: 2010-12-28 10:07
好文章，又一次点化了我脑袋中某些不成熟的想法，让我的认识又得到了提升
作者: hrlizhigang 时间: 2010-12-28 10:11
能做到的管理不多吧！但是我要成为有领导能力的管理者，以上这点是必须做到的。谢谢分享。
作者: 等待之外 时间: 2010-12-28 10:24
回复 1楼 山风888 的帖子
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' S' s! j1 s. {+ i. N5 F 您好，山风老师，在您的文章中提到岗位说明书编写过程中可以采用头脑风暴法，之前我也曾想针对某些岗位使用这种方法，可在实践中却不尽如意，从开始的冷场到最后的百家齐说，实际的效果远不及预期，让我很受打击。您能给我讲一讲如何的使头脑风暴法在编制岗位说明书中发挥良好的效用吗？谢谢
作者: haoyuer@163.com 时间: 2010-12-28 10:37
学习了,感谢分享
作者: 山风888 时间: 2010-12-28 11:17
回复 8楼 等待之外 的帖子
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谢谢您的参与。" m; A+ o1 x% n
把我以前的一次经历做一个分享。, D) Q7 w$ |. b: Y% |
, W6 L) S" V9 w% a7 r 目标：对秘书、文员类岗位的岗位说明书进行修订。" t9 R: |$ v. w) c1 {
操作流程：# n0 z/ e; _3 [ t' v) h; H [
1、提前给各部门秘书、文员的直接主管布置任务，结合原先的岗位说明书列举其认为下属应负责的工作内容及要求，提交书面材料。) s. W1 e! n: j! o5 j
2、召集各部门秘书、文员，以培训的名义（那次调查是结合时间管理培训进行的），每个人都写出自已目前承担的工作内容，不论大小，每人至少十项。（每个人写自已的，鼓励发言，抢先发言的有小奖励，如果十项不到也没有关系，这个要求的目的是制造一定的压力）在前二-三人发言后，其他人员进行补充。因为部门不同，主管的要求不同，即使是各部门相同的岗位，具体的工作内容肯定是有相同处，也有差异处。组织者的作用是引导，记录，推进氛围，暂不做结论性意见。（现场专人做记录，并回收员工书写的材料）
- D9 h+ \9 B0 _ 3、结合主管的材料与员工材料，经过整理，基本上可以得到我们需要的第一步材料：目前该岗位承担的工作内容。$ x9 y1 C* y1 S* R D9 }9 ^6 o5 Q
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下一步就是对工作标准的确认。流程是类似的。' ]9 y- |% d8 a) N
准备充分的情况下，两步可以一起走。
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这项工作的成果不仅仅是岗位说明书的修订，更重要的是提升了员工对岗位的认知度、参与度及主管与员工对岗位认识、评价的一致性。# c4 ?* R k+ @; C9 x" W/ N U
作者: 泰普勒 时间: 2010-12-28 12:09
学习中，需要在实践中应用
作者: 等待之外 时间: 2010-12-28 13:35
回复 10楼 山风888 的帖子
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谢谢山风老师的指点，让我茅塞顿开
作者: 夏日时光 时间: 2010-12-28 20:08
很好的文章，学习啦
作者: mikl6612 时间: 2010-12-29 08:47
谢谢分享
作者: lanbai117 时间: 2010-12-29 10:45
有营养的东东啊
作者: 阿汪浪花 时间: 2010-12-30 15:06
目前正进行第一二步的深挖掘，组建岗位分析团队，深入公司各岗位全面观察及调查岗位工作职责等，整合并提取KPI及量化指标，同时，完善职位操作手册。
作者: 读经少年 时间: 2010-12-31 19:23
好文章，很受用
作者: 新晋创达 时间: 2010-12-31 20:47
我们是只有4个人的小公司，这样的测试根本没有头绪！请高人指点( Z, f' e) T5 i2 |* Q. z" M* B- t
我最头疼的问题是现在职位不明确，只有老板，员工之分
作者: yxx_ni 时间: 2011-1-3 14:50
学习中。
作者: zhenxiaocc 时间: 2011-1-4 17:17
回复 10楼 山风888 的帖子
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学习，崇拜你
作者: doobio 时间: 2011-1-4 17:39
今天又学习了，每天提升一小点，工作进步一大点！感谢LZ分享
作者: laken 时间: 2011-1-4 20:18
呵呵...易發久的講座，內容挺實際，但每一步的操作工作量都很大!
作者: liou13 时间: 2011-1-5 13:18
学习当中
作者: 隔岸观火 时间: 2011-1-5 20:20
这是比较老的一篇文章，很早以前看过，再次看到受益亦多。
1 v% ^9 D* T8 O1 ^% g4 B/ I感谢山风兄。
作者: anna6500 时间: 2011-1-6 09:34
我最近在编岗位说明 受教了 谢谢奉献
作者: 新晋创达 时间: 2011-1-6 13:57
提示: 该帖被管理员或版主屏蔽
作者: 偷心小白 时间: 2011-1-8 10:26
相当好的学习资料
作者: 山风888 时间: 2011-1-12 11:07
回复 27楼 偷心小白 的帖子
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( z1 p0 X! E, K V! z0 d4 D8 n8 g4 f+ Z1 F
不好意思，现在才回复您。
, \" W/ S& M: a8 p" U$ c+ s9 f 员工这块的积极性比较好调动。本来时间管理的内容就是针对前期调查中该类岗位员工抱怨事情杂，突发事件多而设计的，主要是培训中的一些小技巧。
& V7 w1 Y1 F" v- M4 | 主管的不配合有两种情况，一是觉得这事不重要，二是不了解该怎么弄。! i- r) I" n0 q6 i7 O4 H5 G
第一情况需要事先定基调，一般涉及公司层面的工作必须在公开会议（如月例会）上确认计划，并明确各部门的配合要求，如果人力部门意识到该项工作可能会有阻碍，也可以请老总在会上强调一下各部门的配合。$ T. y7 K$ j2 g8 D
之后，HR要深入各部门，一是督促，二是协助。特别对第二类情况，HR要甘做人梯，一起探讨协助完成。6 T7 | U/ _- T$ M0 |# B
最后，在该项工作阶段性汇报时，要感谢各部门的大力配合，也可对表现积极的点名表扬。# |' \: ]+ p9 Y. l
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