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标题: 平衡计分卡的公司推行建议（高分奖励） [打印本页]

作者: 萧然1983 时间: 2010-12-30 14:12
标题: 平衡计分卡的公司推行建议（高分奖励）
如题，平衡计分卡一直以专业性和复杂性排在KPI和360考核以上，也被各企业老总所热衷，这样的话，我们在推行平衡计分卡的时候，要注意哪些问题，平衡计分卡的推行和KPI和360考核有什么区别？请各位专业人士指点，高分送出！ 本帖最后由萧然1983 于 2010-12-30 14:14 编辑

作者: 咖啡厅 时间: 2010-12-30 14:36
沙发先坐，版主专家先抛砖阿

作者: 祖朝野 时间: 2010-12-30 14:49
我们企业之前也想推行，各方面实施起来推行难度挺大。单单从构建系统开始对决策层和实施层要求就巨高。小企业或者说是运行机构还在完善中的企业都要慎重考虑，对HR是整个团队的要求，单兵独将的很难运行。
平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。
1.实施难度大。平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3.指标数量过多。指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
　　平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
4.各指标权重的分配比较困难.要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5.部分指标的量化工作难以落实。尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6.实施成本大。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。

本帖最后由祖朝野于 2010-12-30 15:00 编辑

作者: 萧然1983 时间: 2010-12-30 14:52
我现在实际操作的也就是360绩效和KPI绩效，在平衡计分卡上也处于理论阶段，根据以往的绩效推行经验来感觉，平衡积分卡的，考核人选取会比较复杂，比如客户的指标选取，不能只采用大量的调查问卷来完成吧？另外一方面就是相关财务数据的提取，比KPI考核中的数据要求更多，所以有感于其发杂程度，希望有实际操作的老师们给予指导。

作者: 祖朝野 时间: 2010-12-30 15:02
回复 3楼 祖朝野 的帖子

我们最后是部分的采用平衡积分卡，实施效果也没有达到预期。只能算是对这个模式做了一个演练，个人觉得是实施失败。 本帖最后由祖朝野于 2010-12-30 15:05 编辑

作者: goldrong 时间: 2010-12-30 15:05
我觉得平衡操作起来还是挺不容易的，建议使用KPI

作者: goldrong 时间: 2010-12-30 15:07
平衡看起来不错,但要找到方方面面的测评指标，挺不容易的

作者: 小斯斯 时间: 2010-12-30 15:13
印象中，上课的时候老师说了一句，用BSC的话，企业的管理信息系统要跟得上，就是说要有管理信息系统的基础。因为指标太多了，要依赖于信息技术。不知道我记得的对不对呢？

作者: 打哈欠的猪 时间: 2010-12-30 15:56
1、我们发现一个现象，世界500强企业90%都用平衡计分卡在做绩效，而且做得很成功，随后中国很多大型企业(10个亿以上的销售额)纷纷效仿，极力推广平衡计分卡，结果是90%的国内的企业都以失败告终。我服务过的骏丰集团也是推行了一年，最后草草收尾，最后人力总监也被逼得走人，为什么呢？原因何在？
2、其实任何一个制度、方法和工具，不是拿过来一套就可以用的，每个企业的管理水平，管理者的素质，执行力，外部客户环境，系统的完整性都不尽相同，我们很多时候是舍本逐末了，简单一个KPI或者MBO就可以搞定的，也可以做得很好的，就非得跟人家学高深，觉得不用这个工具就没面子一样。
3、在我看来，不要去过渡迷恋工具，平衡计分卡也只是绩效管理的一种工具，是适合人家企业后，被放大的一个工具，其实，适合就是最好的，也许你们企业的采用的考核方式既不是KPI、也不是MBO、360度、或者平衡积分卡，但是你们企业达到了绩效考核的目的，这种方式就是最好的，你也可以以你的名字自创这种考核方式，例如就叫哈欠猪考核方式。
4、本人对平衡计分卡了解不深，在我看来，要推行平衡积分卡的企业必须具备一些条件，例如公司内部制度完善、岗位职责清晰、各种体系完善、管理水平较高和管理人员素质较高、财务系统完善等等。别人为什么能成功，其实我们只是看到了人家成功的时刻，没去了解人家成功的背后。据我所知，国内实行平衡积分卡成功的企业都是有目的、有步骤的去实施的，围绕着平衡积分卡的环境要求去完善的，例如X佳集团推行平衡计分卡就用了三年时间做前期的体制和体系的完善，结果人家试点后肯定成功，但是好多企业是一拿过来就做，不失败才怪。个人不太赞同中小型企业采用平衡积分卡。
以上纯属个人观点。
本帖最后由打哈欠的猪于 2010-12-30 15:58 编辑
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本帖最后由打哈欠的猪于 2010-12-30 16:04 编辑 & |5 h2 w+ E8 E  n4 d2 V; w, V
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作者: 湛蓝VS天空 时间: 2010-12-30 16:59
当KPI有限推行两年时很容易推行平衡积分卡
作者: yuaner_88 时间: 2010-12-30 18:03
在平衡积分卡项目组里呆了7个月，具体实施了几个项目却还是一头雾水。经验告诉我，理论与实际相差太远。刚自己的看了一楼的回帖，一楼涉及的6点如果不解决，实施起来非常的困难。就好比我们召集各分部老大开会来讨论指标分数问题，只要董事长不参加，权威人物不参加，其他的人都不会对这个事情认真对待，也就产生了走过场的结果。# o3 B0 q1 |) j; b5 V/ ~
我们那家公司推行平衡积分卡至今也有差不多3年了，只所以目前还在做，是因为公司董事长的重视与坚持给了项目组勇气与坚持下去的力量。) y& k+ S/ x) Z9 C( l3 O& ]- u9 u0 u
工作量是不可思议的大，请楼主推行时一定慎重考虑~
作者: 顽石陈 时间: 2011-1-2 21:54
采用平衡积分卡，有些指标可以用反向倒推处理，比如客户类，可以设定考核期内总分100分，考核期内有收到客户投诉一次扣几分，这样比做客户调查较简单一些
作者: 耳朵一新 时间: 2011-1-2 22:36
LZ的问题提的好，我也在学习BSC，实践经验没有，仅从自己对理论的学习和之前绩效考核的经验，谈谈自己的看法吧
; S) O0 F: Z/ Q6 b1、BSC是管理工具，绩效考核只是应用的一个方面，如果只是为了绩效而作，效果往往得不到很好的体现。其的实施关系到企业长期发展的系统性问题，从使命、核心价值观、战略一系列的工作，不是一时的考核，也许这就是为什么要时间，为什么有人失败了，有人成功了的原因吧。
1 r2 f; I1 K' M& _3 o: o2、对于是否实施BSC的问题我赞同“哈欠猪”的看法，不要跟风，要衡量公司的现状，特别是老板真正的需求，老板为什么提出要做BSC，背后的目的是什么，不用BSC能不能做到，可以采取哪些措施。而不是老板说做什么就做什么。绩效考核都是伤筋动骨的事情，而BSC更是大工程，慎重。
# c) t0 }# c& ^3、BSC和KPI在本质上是不能混用的，如果做KPI就做KPI，做BSC就做BSC，可以调整，但不是混搭跳出一杯鸡尾酒来。比如用KPI的框架，再用BSC整理逻辑关系，但解决不了KPI战略不清晰、指标区分推动的逻辑关系等问题，如果真的实施，还不如直接做适合自己公司的KPI来的更省心。
5 I/ x5 `3 A& R- O4、BSC并不是公司小就不能做，任何公司都可以做，关键是要有决心和恒心推动。
0 p& |; T$ g: A7 B% x5、BSC所需要的基础条件很搞，管理基础，人员素质等，前面的朋友也提到了，这里不啰嗦了。2 M! F6 a8 P! k/ j: E
6、关于理论和实践的问题，我赞同YUANER_88的做法，理论始终是从实践中抽象出来的共性，实践时又要还原为自己的共性。理论可以作为指导的。( M  n8 J  s& B: R
% }8 `$ p. ~+ L1 G0 H) ^! m

( c) a! p! K, P. g. L: t( ]- c# I& o没实践过，没办法讲的具体了，呵呵
作者: 秋*天 时间: 2011-1-3 15:44
首先对楼主表示抱歉，因为我没有操作过平衡计分卡，所以暂时还不能直接回答你的问题，在这里谈一下自己对于理论工具的一点看法吧" H! t0 T3 K" h8 v* E& j
1.平衡计分卡什么时候传入如中国的我没法考证，但是据说某个国内的企业曾经不惜劳苦复杂的将4个象限增加到5个象限。其实不论是分解为几个象限，实际操作的大原则总是“不要照章抄袭，因异而异”。所有的理论工具给我的感觉只有一个：告诉我们一种捷径，帮助我们在实际运用中减少碰壁的可能，从而增加成功的几率。
1 C4 ?' O- L* s2.我对于BSC和KPI或者是MBO的关系是这样定义的：在分解目标的时候注意平衡各方面因素，关注过程指标与结果指标、量化指标与非量化指标、财务指标与非财务指标、绩效指标与职业化指标等互为补充的指标之间的平衡。
  M, j- r3 w2 V# k4 h6 FBSC指标的平衡思想适用于稳定发展、有一定管理基础、有强大实力和精力支撑这一管理工具的企业。
. x7 D% i* A/ K8 }) Y7 k3.理论的存在是帮助我们拥有某些捷径，成功的路上，你也许会用到这些理论去解释某些现象、达成某个目标，但是这些捷径当然不是非用不可。死搬硬套的东西，反而会影响企业的绩效和管理水平。
作者: 咖啡厅 时间: 2011-1-6 08:43
平衡计分卡想说爱你不容易，需要完善的管理体系作支撑，建立在什么目标考核、KPI考核之上的，由前期短期、局部的考核过度而来，而且还要配一套人马专职做，叫绩效管理委员会。
作者: 温卓 时间: 2011-1-6 10:09
BSC需要收集很多数据！很麻烦啊！而且对于评分结果要进行必要的修正！每个指标不是硬性的结果，大多都与其他指标相关性，后者的偏差会直接影响整体评价！
作者: 夏日时光 时间: 2011-1-6 10:28
平衡积分卡的成功实施需要企业各方面管理体系的完善，对领导层及执行人员的要求都很高，一定要做好充分的准备才可以去试试，否则肯定失败，我之前服务的一家企业绩效就是采用平衡积分卡，它的导入就是让管理顾问公司帮着一起导入，目前效果还可以，不过，基层人员应付现象比较严重，每个月的绩效考核都一样的内容不变
作者: way1199 时间: 2011-1-6 11:02
根据企业的经营战略及高层的推行力度，对于不同的层级采用不同的考核方式，经营层采用BSC，管理层采用KPI，或者使用基于BSC的KPI绩效指标考核体系~~目前KPI采用的比较多，实施BSC的难度大些...... 本帖最后由 way1199 于 2011-1-6 11:03 编辑 + O9 [- R/ V( k5 N8 d% }

  v) t& j2 b% O% s
作者: hjde 时间: 2011-1-6 13:33

我们企业之前也想推行，各方面实施起来推行难度挺大。单单从构建系统开始对决策层和实施层要求就巨高。小企 ...
/ Q0 e7 P8 K5 s, N# l0 u祖朝野发表于 2010-12-30 14:49

$ i7 q' i, _8 L% S6 i) s$ N" e分析得比较实在。
作者: HR学生123 时间: 2011-1-7 15:41
的确是不可以拿来主义，因为这样和我们企业的实际情况相差太远，需要将理论与公司的实际情况相结合。过来学习的，谢谢各位的分享。
作者: 柳絮轻舞 时间: 2011-1-14 09:14
我是来学习的，考核是个大学问
作者: 青柠VC 时间: 2011-1-15 09:36
我是来挺楼主的，对BSC没有实操经验，个人人为对规模达到一定程度的企业，用BSC管理下属分公司比用KPI考核更有战略意义。对于单个部门、单个职位或者中小企业而言，合适的就是最好的。
作者: 这里的黎明 时间: 2011-1-17 14:42
从三个角度掌握BSC，那么操作起来就好理解了。4 W9 r. @4 H9 w% [8 C" ~& A

; n: _+ K2 m% X' Z6 ]1、BSC就是从财务、客户、流程和学习成长四个维度来设计指标。6 E% J6 Q7 b* A+ m8 G2 P
2、每个维度都是从公司战略分解下来的，都是为支持公司战略服务的。
3、四个维度之间是相互联系，相互支撑的。学习成长指标支撑着流程指标，流程指标支撑着客服指标，客户指标支撑着财务指标。7 ~+ I% R. [1 ?* P' s! N) [
+ s+ s) S4 o& r$ V$ y/ W3 O- z
当然，整个操作过程比较复杂，工作量比较大，管理成本也比较高。因为很多东西如指标、行动计划等都需要通过研讨来实现。+ i' j3 ^# R3 p
' T4 H6 R' f$ Z6 V$ |& v  g1 P+ Q% J
其实BSC和KPI不矛盾，BSC提供了一个分解KPI的思路，这个思路就是从公司战略出发，从财务、客户、流程和学习成长四个角度来分解目标。
作者: 看燕子飞 时间: 2011-1-17 20:20
目前我们公司使用的是KIP关键绩效法,对于销售人员和运作人员比较有成效.
作者: 活跃在东方 时间: 2011-1-19 06:46
要想做好，必須要有一個考核團隊或者請一家顧問公司，單位領導一看是顧問公司“磚家”，推行起來馬上就有精神了，
作者: qinweiyi 时间: 2011-1-20 16:18
BSC就是从客户、财务、流程和学习成长四个维度来设计指标,说起来不难,但是在实际操作中,取得成功的企业少得很.我主要想谈谈在设计指标的过程中,有特别要注意的地方,这也是关系到其能否成功的关键:
; Z/ \2 v; W" M2 R* l2 A5 s7 I) R●顾客（服务对象）层次。在选择平衡计分卡的顾客层次指标时，组织必须回答的重要问题它包括谁是我们的目标顾客？要使他们满意，我们必须做什么？它所要解决的是为了实现远景，应如何面对顾客的问题。设身处地为他人考虑是设定这个层次指标成功的关键，必须站在顾客的立场找出真诚的答案。
) o. S8 O: P& f# \, d4 a$ C●财务层次。无论是营利性组织，还是非营利性组织，财务指标都是平衡计分卡的一个重要组成部分。在营利性组织中，利益最大化是其追求的最终目标，因此，财务层次是其他三个层次的出发点和归宿。典型的指标包括：收入、获利能力和预算差异。在非营利性组织中，财务指标是支撑其他三个层次的基础。+ {0 _* a! R% H  x
●内部业务流程层次。为了更好地服务顾客，实现组织的价值定位，我们必须擅长那些业务流程。( b8 d, i8 L+ |& b/ t0 i
●学习和成长层次。这一层次要解决的是要获得成功，在内部业务流程、顾客和财务方面取得成绩，应该具备那些技能和能力，这一层次从人力资源系统、组织系统和信息系统三个方面进行了描述。
* r) u) C6 p2 a7 f同时还要明确具体的操作要素:
1 D6 C: l& m5 T, ]1 C5 Z●绩效目标。就是哪些方面是应该努力去做的？这是组织围绕财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，由战略分流出来的关键战略目标，每个战略目标都包括一个或多个绩效指标。这些指标应该根据公司的不同实际情况确定
) C) ~' t( ]$ K  p( q●绩效指标。绩效指标是将绩效与预计结果进行评价与沟通的标准。标准一定要清晰明确
5 P2 ~: W: i) C" {- K●目标值。它代表了绩效指标的期望结果，有了目标值，就有了指导行动、决策和资源分配的参考。
& \8 F$ m4 }! M( u●行动方案。就是将要从事的、有助于实现绩效目标值的具体方案、活动、项目或行动，目的是达到每个指标的期望目标值。
/ w) }; a: @5 B0 Z9 B, v当然还要有BSC能够切实可行的软环境,比如高层的大力支持,良好的公司文化,科学规范的制度等等
作者: hr-rui 时间: 2011-1-20 21:15
目标管理方法，指标逐层分解
作者: 高酸奶 时间: 2011-1-20 21:47
平衡积分卡，确实要求较高的管理基础
作者: Mark.Yao 时间: 2011-1-21 10:00
以下是个人观点：4 t) |& E& h, O. |& [: E- L6 N# n
BSC、KPI、360都是绩效管理的绩效考核环节中运用到的一种工具而已。
% a" N- {% V- g  P真正绩效考核的真谛，不是工具本身，而是如何将绩效考核落实到行动计划。
6 Z' U6 t& \) U1 |4 I! v9 r然后运用管理中的几个要素：计划、组织、协调、控制、领导进行不断地改善，8 W8 e0 P  Q0 U+ Q" ^# A
以图提高个人及整个组织的绩效。
6 j. c) s8 M8 A; R( Y! o. \单纯地运用BSC、KPI、360，为了用而用，是没有好果子吃的。
作者: loulan777 时间: 2011-1-21 10:49
抱歉以前没来及时回复萧然兄的帖子。还未涉及BSC相关工作，只是很多工具在未使用之前，需要提升基础管理水平、整合工作流程、推进员工培训等大量工作。本末倒置的事情发生得太多了。
作者: 夏天的风l 时间: 2011-1-24 22:13
平衡计分卡作为战略的执行工具，不仅仅是绩效考核。和大家分享一个做好BSC的五项原则：
( \- x* _. o  T1 S. P/ D" @1、领导团队带动变革——高层管理者必须参与其中；  x2 H$ b3 n8 |
2、将战略化为具体行动——确定战略图，它是把战略转化为执行的依据；0 z! `. i# _1 Q9 D
3、对战略图进行纵向分解与横向组织协调——围绕组织与战略横向与纵向分解至关键的个人；" `+ n8 O! h! B  p; R
4、把战略变成持续的流程——每个月与季度要跟踪，遇到问题时要不断解决，不断调整；
5 f1 \& j; P; h9 c+ {5 p7 @5、以绩效为导向的文化——全员动员、全员参与绩效变革。* K/ w- d% k+ |: {5 \+ ?7 H
以上供参考
作者: 夏天的风l 时间: 2011-1-24 22:36
BSC与KPI简单对比：) D1 N4 e0 ]- e% X# q
BSC作为战略的执行工具，强调四个平衡——财务与非财务、长期目标与短期目标、内部客户与外部客户、结果与驱动；包含四个方面指标——财务指标、客户满意、学习成长、内部业务流程。它适用于有一定管理基础（尤其是绩效管理基础）的集团公司。* F3 C; K, e) z3 A
KPI是通过对企业战略目标层层分解出对应到部门及个人的战术指标，是对战略执行效果的监控，它强调公司成功的关键因素与执行结果；适用范围较广，经常与其他管理工具同时使用。. i9 f8 @3 n8 ]* e1 \& ^
如果能将这两种管理方法结合起来，效果更好。5 S1 {4 m  D3 w; |7 O' z

作者: BBOY 时间: 2011-1-25 15:17
MBO是个好同志。' }" `; G+ M' P3 ?: s
BSC感觉难度太大，老板还是注重短期的效益，所以设立指标和权重时没问题，可是考核时，老板就觉得结果与想象不一样了，就会怀疑这个东西，最后就不了了之了。
作者: 雪吹西门 时间: 2011-1-25 16:11
真正意义上的KPI是来源于BSC的，有BSC的导入才有KPI的分解，当然，这是理论上的；我们在实践中，是以BSC的4个维度作为一级维度，之后每个维度根据岗位性质提取指标，各个维度的指标都进行了量化，但并不一定是互相关联的；可以说只是用了BSC的形，没有用到BSC的核心，但这样的绩效在实施起来被证明是可以有效的，也没有耗费巨大的人力和财力；可以说起到了推行绩效这个管理工具的目的；这样就可以了，没必要去追求最新的最前沿的技术。 本帖最后由雪吹西门于 2011-1-25 16:12 编辑
4 U. S. b7 Y" y' r9 i' Q
' [! A. {4 N0 ~1 _& T1 \9 Z
作者: lk83804 时间: 2011-1-26 10:03
坐下来听听！~~
作者: fukaiyun 时间: 2011-1-26 22:33
平衡计分卡的实施对企业的内部管理标准要求很高，在国内很多企业无法达到这一点，BSC在国内应很难实行。
7 o. \+ ^& R1 i其实KPI、MBO等一些方法在国内应经得到较好的应运，我想只有经过这些方法得以充分应用之后BSC才能在企业中得到应运的基础
作者: 好天了 时间: 2011-1-30 15:49
要是管理水平不高，搞平衡积分卡可就难度太大了。我们是无疾而终的，意识不够而且理解的也不够，虎头蛇尾，不了了之了。指标分解简单，但最后选取哪些指标还是没搞明白。
作者: 疲倦的忧伤 时间: 2011-1-30 16:11
三楼太厉害了,平衡计分卡听说过一些,但自己没有实践过,因为中国的企业群及HR群还不到位,需要很长时间的积淀!
作者: 顽石陈 时间: 2011-1-31 11:11
1、平衡积分卡首先要提取与本岗位相连的财务指标，这些指标比寻都要有预算出来，才可以去考核。
6 Q' C$ D  P/ F) H9 I0 C2、内部运营一般来说一个部门或岗位除了日常工作要及时完成以外，一年内还要有哪几件比较重要的事项需要推行，要做出具体计划（年度、季度、月度、周），按时间节点检查。  Z6 G5 a% w* G- _
3、客户满意度比较难，要考核与之关联的部门或人员对考核岗位的满意度，这个人的影响因素比较大，做满意度调查耗时耗功夫，而且不一定反映真实情况，可以设定反扣分，有收到投诉怎么扣分。% [& c( }! S5 R
4、学习成长与公司的配训正常有关，个人要有学习计划，公司支持才能执行。
作者: sjszhao 时间: 2011-2-9 10:20
国内企业推行绩效考核，一定要分期分步骤，否则只有失败一条路可走。
作者: 管水 时间: 2011-2-11 14:47
不要追求什么制度，说到底，绩效考核工具都是国外引入中国的，到底与中国的国情和企业发展情况是否能很好的融合还有待证明，中国只能用客观数据能量化的指标，一涉及主观评分的，就会出问题。而且绩效考核也不是能一步到位的，慢慢来，一次性改的太多的，必然是推行不下去的。
作者: JENNYSH 时间: 2011-2-11 15:12
绩效是我的短板，要努力学习。
作者: bjtogds 时间: 2011-2-18 16:53
09年的时候，公司老总要各部门负责人通过四个维度完成5个直营店的年终总结，我写的那个晕呀，不过还好全年各方面的数据都有记录，动用了部门所有的人员统计分析，最终还是完成了近40项数据分析，但是我觉得写得是尽兴了，但是对我部09年的工作情况并不能直接体现出来，而且汇报的时候，老总好像也不太满意，悲剧...看来还是要多学习，观望老师们的精彩答复。
作者: cjj204 时间: 2011-2-19 13:28
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