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标题: 你是否希望业务部门领导都精通HR [打印本页]

作者: 深圳湘湘 时间: 2011-1-6 11:12
标题: 你是否希望业务部门领导都精通HR
前言：最近听了两位HR同行对于公司业务部门领导的评价，突然让我有了发这个贴子的冲动。
事件一：一位HR同行说他们公司的业务领导一点都不让人省心，很多本该他们自己处理好的事情都处理不好，最后直接把难题抛给人力资源部。比如前阵子一业务领导要炒掉一位表现不好的员工，就直接告诉该员工说公司要炒他，让他去HR部门办手续。他这么做员工当然不服，于是就起了纠纷，最终是HR部门大费精力摆平此事。
事件二：一位HR同行却说他们公司的业务领导太厉害了，由于这家公司把业务领导看得很重，所以各业务部门领导有很大的权利。比如：员工招聘由业务部门说了算；员工的薪酬也由业务部门说了算；员工的业务培训，各业务部门内部自行安排；各部门都制订了规范的部门规章制度以及奖惩制度，但既未上报HR部门，HR部门也不知道。部门的奖惩制度都在部门内部自行消化了，比如罚款，各部门收集上来之后当成聚餐费用，要是需要钱作为奖励了，就直接向公司申请了。这位同仁现在很迷糊，因为该HR部门干的事部门领导自己都干了，而且还比他干得好，毕竟业务部门领导是最懂业务、最了解下面的员工而又最知道公司战略的，因此更懂得如何挑选员工，更懂得如何确定绩效指标以及确定部门内部薪酬，更知道需要加强员工哪些方面的培训。所以他现在不知道自己的价值体现在哪里了。
结合这两个事件，我现在抛出下列问题供大家讨论，请大家畅所欲言。
1. 你怎样评价这两个事件中的业务部门领导？你希望业务部门领导都精通HR吗？
2. 你公司如何定义HR部门的职责？你觉得HR部门与业务部门是什么关系？
3. 当业务部门领导都精通HR时，HR部门的价值又体现在哪里？

作者: hrlizhigang 时间: 2011-1-6 11:18
先占个沙发~哈哈，这个帖子肯点会红的。

作者: 紫紫2010 时间: 2011-1-6 11:24
碰到过第一种情况，直线部门经理没有意识到自己的角色中也有“人力资源经理”这一种。具体表现在无视人力资源部，或者喜欢推诿，让人力给自己擦屁股。
做为HR，当然希望直线部门经理能够精通HR，不说精通吧，能配合、支持，甚至只要能换位思考都行。在直线部门负责人没有这种意识的时候，HR更多的应该是树立自己在企业中的地位与威信，才能有影响力，让别人把自己放在眼里。
昨天刚好看到何老师的一篇文章，HR第三阶段：不单是人力资源管理的专家角色，还应该深入其它部门运作，运用人力资源专业知识极大程度推动经营的发展，成为能赢利的部门。－－这是HR的最终价值体现！

作者: hrlizhigang 时间: 2011-1-6 11:28
任何一个管理者，无论是哪个部门的，都应该是一位人力资源管理者，就是他知道人是最重要的资源，会平衡员工和公司的利益。
对于第一位来说，可以在解决那位员工的事情后和该业务领导沟通，说明可能带来的后果和处理原则、技巧，一定要平起平坐的谈话；对于第二位业务领导，HR部门应该放心了，可以省下很多麻烦。HR部门应该起到辅助、咨询的作用，这也是HR人的价值所在，要站在公司战略平衡各个部门，不用凡事亲力亲为的。
一点意见，有砖头就来吧！

作者: 陌上雪 时间: 2011-1-6 11:31
看到蓝影以前的回复，非常赞的。

人事经理的几个层次：
初级，能独自熟练地处理招聘、培训、考评（非绩效管理）、社保等人事日常业务工作，满足一般中小企业的人事工作需要。有时还可以兼做其他一些事宜（如兼办公室主任）；
中下级，不仅能独自做人力资源各业务模块，同时能够熟练做好工作分析、成本预算、员工职业规划、绩效考核、薪酬设计等业务工作，满足中型企业一般较深入一次的工作需要，能够和公司老板或高层领导说得上话；
中级，不仅熟知工作分析、绩效考核、薪酬设计、招聘培训、劳动争议等理论和工作，同时能够在某一领域，特别是工作分析、绩效考核、干部培养、招聘等核心领域中较深入掌握一套切实可行的，有成功经验的工具或方法，能够称得上是这一领域的专家。在公司中是公司老板或高层不可缺少的左右手；
中上级，与上面基本相同，但能够在人力资源管理核心领域中掌握二个及以上的核心领域工作的方法或工具，能够带五人以上的管理团队并培养下属。在公司中有较高的技术权威和影响力，公司老板有事没事都要征询其意见。
上级，能够带领十人左右的团队并培养业务骨干，对公司发展战略提供较专业的人力资源支持，并能引导战略的具体化，分解战略形成目标，并最终落实人力资源战略和不断修正调整。

所以说，部门经理做的再好，也不可能面面兼顾的，只不过帮助人事部门解决了很多问题。

当然，如果一个什么都不懂得部门经理，就已经够人事部门受的了。

懂比较好，别怕比不过，自己多学习。

作者: 辉舍幽灵 时间: 2011-1-6 11:37
人力资源管理的最终目的是取消人力资源管理

作者: 咖啡厅 时间: 2011-1-6 13:11
想想事件二，不知这位领导是哪个部门滴，懂得还不少呢，直接给HR部门领导很大的威胁哦。
不过，这家公司首先部门职责清不清晰，再是岗位职责清不清晰，这是个值得思考的问题。
有时在公司部门领导的影响力决定了整个部门的的影响力。
业有专功，人力资源管理是一门艺术管理。不是不希望业务部门领导都精通HR，而是他们精通不了的。但是要懂，要支持，要配合，在人力资源部组织下对自己部门要开展培训、考核等工作，就是非人力资源部的人力资源管理。

本帖最后由咖啡厅于 2011-1-6 13:17 编辑

作者: anjingdeying 时间: 2011-1-6 13:56

第一个案例中的情况，在日常管理中存在的比较严重，很多业务部门的人员对于人力资源不了解，不熟悉，对于劳动法律法规不熟悉，这就决定我们人力资源部的人员应该给予领导灌输人力资源管理的思想，让他们去了解基本的情况，为公司节约劳动成本。
第二个案例中，很明显的是公司的部门职责不明确，在其位谋其政，其他部门的领导都将人力资源的事情都插手了，那还需要人力资源干什么了？在这个当中很明显的问题是公司是怎么定位人力资源的，公司领导对于这类事情是怎么看待和处理的。公司对于人力资源的定位直接决定了人力资源的发展。

第三，作为人力资源部，应该是属于服务于各个部门，同时跟各个部门之间起到协调的作用

作者: gufeng_1028 时间: 2011-1-6 13:58
其实业务部门的领导能够很好的掌握人力资源管理的知识对于人力资源部门来讲是一个好事，也许这个也是一个大的发展趋势。
目前很多企业的人力资源部门已经不再是从事以往的几大模块了，开始逐步向咨询的方向转变了，也就是人力资源的基本操作工作分解到各部门来做，而人力资源部门开始从事战略规划和业务咨询的工作，所以对于人力资源管理的从业人员的要求也越来越高了

作者: 打哈欠的猪 时间: 2011-1-6 14:01
1、湘湘的案例或者问题只可能出现在中小型企业里面，大企业不会出现这样的问题，案例中的公司的人力资源水平就处在第一级事务型人力资源管理，人力资源管理趋同于后勤管理（计生、食堂、档案、文娱活动、宿舍、保安、消防、环境卫生、考勤、工资计算和发放），直线主管对员工的晋升和调薪具有决策权。这就涉及到，中小企业的HR如何去体现自身的价值，或者如何与业务部门更好的配合的问题了。
2、正是由于我们的人力资源管理水平很薄弱，所以我们要努力去提升我们的专业性，迅速建立各种人力资源的管理工具和制度，从招聘、培训、绩效等方面去提升、甚至主导，体现出自己的能力，你如果能帮业务部门分担这些招聘、培训、绩效方面的工作，他们肯定会很乐意，他们怕的是，交给你了却做的一塌糊涂。
3、我们公司也是中小型企业，但是销售的招聘、培训、考核、晋升几乎是人力资源说了算，凡是销售总监自己决定的人事相关的事情，老板都会批评，要求销售总监跟人事经理商量后再确定，因为老板相信人力资源部会比销售部做得更好，所以人力资源部的地位也就这样体现出来了。

作者: yiyi907 时间: 2011-1-6 19:45
一个好的领导即使他精通各项，但出于对公司发展的考虑应该也不会对其他部门指手画脚
业务部门与人事部门并不冲突，要让他们知道我们也是在为他们服务。
作为人资从业人员，业务部的人员很少会比我们更专业的，除非是我们不够专业，那我们就更应该加强自我的提升了

小妞浅见！！！

作者: 深圳湘湘 时间: 2011-1-7 13:05
感谢大家的精彩分享。
首先对于事件一那家公司的业务部门领导，大家的观点基本趋同。
对于事件二那家公司，咖啡厅以及anjingdeying都说到了点子上，这家公司各部门的职责的确模糊不清，而造成这种结果的根源在老总对人力资源缺乏认识，根本就不在乎这个部门。在其他公司本应该由HR部门主导和配合完成的工作，现在全部各业务部门自己主导、自己完成，才使得这位HR产生了很强烈的挫败感。
哈欠猪和依依提及了HR不够专业的问题，如果光从事件表面来看，确实会让人产生HR专业度不够的怀疑。但根据我对那位HR同行的叙述以及对他的了解，他的HR水平还是说得过去的，而他也曾经主动想配合来做，但业务部门更愿意自己主导和自己操作，反倒认为这是他们部门内部的事情。之前也曾经出现过一个部门制订出来的考核制度从HR的角度执行起来有问题的情况，其实如果由两个部门共同制订的话，或者业务部门制订之后能够征求HR意见的话，完全可以避免此类情况。但业务部门直接自己制订找老总签字后就执行了。
gufeng_1028提到的情况确实也是一种趋势，通过事件二的描述也能感觉到其实业务部门领导做HR的那几个模块不会比专业的HR差，而且业务部门还更懂业务，能够结合业务来做，更具有针对性和实操性。把业务部门领导培养成在懂业务的基础上成为HR专家相对来说比把HR专家培养成在具有HR专业知识的基础上懂业务更加容易。那么这种情况下HR该如何定位确实是一个问题，如果转做战略规划和业务咨询的话，对HR的综合素质要求更高。在这种情况下，HR又该怎样通过自身积累而达到这一高度呢？这又是个问题。
欢迎大家继续讨论~~~

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