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标题: 实现集团管控，人力资源如何快速转型 [打印本页]
作者: JINGGONGZHUZAO    时间: 2011-1-13 10:05
标题: 实现集团管控，人力资源如何快速转型
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公司是一家上市企业，现在已经有20家以上子公司，已经是一家跨区域、多元化的集团。现在集团重新要思考未来的发展，几个总部需要在职能上进行转型。人力资源部门也不例外，那我们需要做哪些工作，实现人力资源的稳健转型呢？" I/ {# Y; @8 t5 @' H6 Q9 L1 Y! t
现状简述：总部目前事务性工作居多，现在应该属于业务管控型的管理，下属单位在管理方面没有更多的发挥空间，政策完全执行的是集团的规定。集团要发展，也要培养更多的人才，所以我们需要转变。
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有经验的来指点，有思想的来发表，没经历的来学习，欢迎大家积极讨论。
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作者: zhenbo101    时间: 2011-1-13 12:40
建议总部以方向性的政策指导为主
0 u  Q! A! b1 f5 g9 L9 {6 l以人力资源部为例：把一些非关键岗位的招聘、提拔权下放；
* G9 E. i/ s! |& K! \( p3 L# B一些主管，经理或分公司负责人等收归总部考核和定夺。- h: l7 y  y# d* ~
总部对分公司以“服务，指导，监督，考核”实行管理。抓大放小。
作者: fangfeixueyang    时间: 2011-1-13 15:30
可以找猎头帮忙对企业进行规划，因猎头接触的都是大型企业，他们的观点都比较客观，如想联系猎头，我可帮忙引介
作者: 这里的黎明    时间: 2011-1-17 09:45
跨区域、多元化的企业集团，选择的是业务管控型的管理方式？请介绍一下.
作者: JINGGONGZHUZAO    时间: 2011-1-18 09:00
业务管控指的是总部的管理工作延展到下属单位的事务操作层，可以说是细节管理。也就是为下属单位制定了操作规范流程。下属单位的工作开展是由总部来决定的。换成专业解释是这样的：业务管控也称操作型管控。操作型管控模式就是集团公司总部高度集权的一种管控模式，即集团公司总部负责下属分子公司发展战略、经营计划和预算的制定与推行，各下属分子公司必须严格遵照实施。集团公司总部对下属分子公司业务执行情况进行全程、全方位的管理与控制。
作者: JINGGONGZHUZAO    时间: 2011-1-18 09:00
业务管控指的是总部的管理工作延展到下属单位的事务操作层，可以说是细节管理。也就是为下属单位制定了操作规范流程。下属单位的工作开展是由总部来决定的。换成专业解释是这样的：业务管控也称操作型管控。操作型管控模式就是集团公司总部高度集权的一种管控模式，即集团公司总部负责下属分子公司发展战略、经营计划和预算的制定与推行，各下属分子公司必须严格遵照实施。集团公司总部对下属分子公司业务执行情况进行全程、全方位的管理与控制。
作者: lidanq    时间: 2011-1-29 19:37
请外部顾问公司
作者: cy19801206    时间: 2011-2-15 10:06
学习 学习2 X( C+ b' r! H* O* q, ]6 Z
作者: 积木-jim    时间: 2011-2-18 11:51
集团人力是框架制定与业务指导类管理，下属公司应该在框架内发挥，个人意见供参考
作者: 活跃在东方    时间: 2011-2-22 23:34
總部負責人資方向、政策指導；
- U8 r: F6 v; v5 d3 W1 i例如：調薪：集團規定範圍為5%--20%，各事業單位參照執行；
& t: C! [1 S0 R3 i           績效：集團可提供一個樣本或各事業單位自己提報優秀員工名單也可，集團負責
% g/ q7 h' e' r; U6 B6 q) W           表彰大會。: {$ G. g6 X4 K1 U) U- u! |
個人見解。
作者: 在路上的小强    时间: 2011-3-3 11:07
遇到类似的问题，学习当中
作者: 天使danny    时间: 2011-3-3 11:19
集团管控模式的调整，一方面依据公司的战略目标，一方面也离不开公司的现状包括管理成熟度、人员素质等，是很有“技术含量”和“难度”的一项工作。# L) T5 c- Z0 Q. m5 Z  Y
建议你们总部还是寻找一家比较好的咨询公司，一起来做，自己做也不是不可以，但在效率上可能会打了折扣。
作者: 浪雨    时间: 2011-3-4 15:06
我公司也是集团化公司，目前集团人力资源部主要承担政策中心和顾问服务的角色，所有分子公司的政策来源于集团公司，并为分子公司提供支持服务。当然还承担集团职能部门的选、育、用、留工作。
作者: linalin    时间: 2011-3-5 10:24
来学习了
作者: linalin    时间: 2011-3-10 04:00
我公司也是上市公司，有十几家分子公司，分公司模拟独立核算，集团化管控模式正在由业务管控向政策指导转变，刚尝试出台了管控政策，理清了权责。还需要多学习。
作者: zxmlv    时间: 2011-3-10 13:57
业务操作掌控型的集团管理模式对总部的管理水平，总部职能部门的要求会非常高，而且大量的事务性工作，统计工作，需要投入大量的人力，但是同时各子公司也会埋怨总公司给的空间不够，让自身发挥管理能力的空间太小
5 k' O9 a$ x" h$ n$ h* T其实我觉得可以业务操作掌控型可以和战略掌控型，财务掌控型结合起来，各取其优势3 K. g. S% V! V

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作者: 渊谷    时间: 2011-3-11 13:15
从子公司里找一个年轻的，有两三年工作经验的小伙子，加入集团战略研讨中来，制定人力资源规划。这样思路容易打开。
作者: 陈黎明    时间: 2011-3-22 09:43
一、首先协助对集团定位；( Q1 X) p5 i( C3 Y% A& q- ~3 o
二、依据新的定位，管控模式、组织架构、部门职责的重新调整；% R3 ?) r7 C* y+ l' p
三、管控模式决定了人力资源对子公司、对集团履行的管理职责，然后依据这个重新调整工作方向与重心，集团管控的人力资源职能：/ `1 |  o  N/ ~" E: x0 k! O. a
（一）集团管控模式搭建；8 _' E  A: D0 r* G4 x5 x
(二）管理授权，集团对子公司、集团总部! {6 M. d% }0 `: l* L+ Q
（三）高管招聘、任用、考核激励；
' C) _# R7 {* q2 u) d5 Y（四）协助制定对子公司经营业绩考核；9 f% P! R: {, q
（五）体系管控，人力资源体系，子公司人力重要问题把控，子公司人力成本审核，制度监督；有的子公司属于控股，需要协助确定管控模式；
0 W% c' `; j: X  O5 }2 Z3 X; t( y（六）资源配置，在集团层面协调配置资源；
+ p9 v" s# a% x9 d/ e( o  }; y" d（七）从集团战略角度解决人力问题。2 l5 {6 n5 Y, a9 v. u$ v
从以上职能，要求人员具备：战略管理能力、体系建设与管理的能力、全局观、对子公司的业务也要非常了解、良好的沟通协调能力及职业素养，对人的要求较高，可以依据需求，调整人力资源班子的能力，可以采取轮岗（派驻子公司锻炼）、培训、和实际工作提升等，尽快适应变化。
作者: dgmdy    时间: 2012-11-23 11:22
人力资源部的工作会很难做，子公司行业不同，管理模式不同，集团大的政策都不好制定。我们规模虽然不像你们那有大，但是也有十多家子公司。往往政策出台后，许多子公司无法实施，很头疼。
作者: 李家    时间: 2012-12-8 17:38
dgmdy 发表于 2012-11-23 11:22
; r! Q! B$ S4 h, a& d: y人力资源部的工作会很难做，子公司行业不同，管理模式不同，集团大的政策都不好制定。我们规模虽然不像你们 ...
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一国两制 参考一下
作者: lixp0921    时间: 2013-2-23 16:07
管控模式就是在同一家集团下属的分子公司间也会有不同，不是一成不变的，人力资源的管控模式其实并不是最重要的事情，首先是要明确，集团人力资源部与下属分子公司，分子公司人力资源部间的职责权限的界定，然后就是分子公司人力资源部操作模式的考量，最后考虑的则是分子公司与集团总部间的信息沟通渠道的建立
作者: lixp0921    时间: 2013-2-23 16:20
一些企业里在操作管理模式的转变的时候，套用的是一些先进的管理思路，比如共享中心、HRBP、研发中心这样的概念，但因为本身管理体系的不成熟，这些先进的理念最后都变形异化，最后变成了一些似是而非的东西。
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5 N' q4 d0 |+ d" a- F管控模式的选择，首先要明确的是要控制对于集团公司要控制的东西是什么？对于集团性企业来讲，对于不同的分子公司的控制力度是不一样的，假设某一核心主业，也许采取的就是操作型管控，但对于一些不具备很强核心竞争力，但对于集团来讲，短期内是创利大户的，则可以采用投资管控的模式，或者对于一些未来发展的重心，但现在各方面都不成熟的企业，集团需要投入大量资源的，毫无疑问需要操作型管控。
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集团与各分子公司不同的管控模式，决定了集团人力与下属企业及下属企业人资的关系，这种关系及运作模式上的区别，就是人力资源的管控模式了，比如独立性较强，非核心主业的，可以依托于企业自身成立独立的人资部门，企业自身的人资部门与集团人资部门的关系，则是监督、指导、咨询的关系。
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* h( \) v* @! Q/ s2 N' ~另外还要考虑的是，作为人资管理的主体性的问题，分公司，子公司，控股公司，这些不同的法律依属关系，决定了人资管理的巨大区别
作者: lixp0921    时间: 2013-2-24 09:09
职能，权限，工作流程，关注好这三点
作者: 任珺    时间: 2013-2-28 13:26
浪雨 发表于 2011-3-4 15:06
+ ?+ p( ?; B" p3 [. {( q( J我公司也是集团化公司，目前集团人力资源部主要承担政策中心和顾问服务的角色，所有分子公司的政策来源于集 ...
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完全同意。再补充一点：人力资源战略部署。



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