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企业每引入一个新的系统，就如同一次变革。看似并非复杂的事情，往往落实起来，总会产生冲突或矛盾。除了要根据企业现有情况进行分析，并配合未来的企业战略发展来进行系统的引进，但往往我们会进入一个因循守旧的循环，无法取得更进一步的突破与发展。
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很多HR部门在企业不被重视，被认为是耗费企业成本的部门。每当HR想提出一些革新的提案时，都被老板驳回。虽然这并不是简单能改变的现状，但至少以下的案例，可以帮助HR或多或少争取到一些有利的资源。
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Lucy是一家民企的招聘经理。随着公司业务的增长和扩大，招聘部门的压力越来越大。但公司的老板却依然遵守着旧的人事管理模式，她作为新进的招聘经理，非常不习惯这种旧的招聘模式，因此计划向公司提出申请引进PRM招聘系统进行整体的改革。 . t/ Y5 A! h0 d! d% Q
RPM系统(招聘过程管理：recruitmentprocess management)的引入相对于企业传统的招聘模式，不仅仅在形式上显得更现代化，而且对公司的旧的招聘模式掀起了一场革新派的挑战，因此理解起来可能就会有一些新的阻碍，尤其是前期导入这个理念的时候，不少公司由于不重视招聘模块，或者习惯于旧的招聘模式，因此即便有很多成功的案例作为见证支撑，但还会产生疑虑。
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但既然要决定引入和实施，也深知RPM系统将成为有进取心、有见地和洞察力的组织未来发展的良药，那么就要想办法获得支持，这里给大家主要介绍如何获得招聘部门的支持和高层管理者的支持。
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首先，我们来看如何获得企业招聘部门的支持。招聘部门在体验一套新系统的同时，会考虑一些最常见的问题：
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根深蒂固的对传统招聘的信念和经验。; i) ^3 s# O" h
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: K' \1 [; i4 a* x对组织结构变化和对现有的招聘职能重新部署的抵制
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习惯于旧的招聘习惯，觉得学习新技术会很麻烦，不愿意开始一种新的具有高度挑战性的招聘方式
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认为电子化的招聘管理不能带来太大的价值
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即使公司绝大多数人，都有同样的热情，并已经行动起来，对于迟疑的人还是要进行信心和行动动员的举措：
5 |4 U" O* w/ k q5 e, e y* q 以一个激动人心的关于招聘管理电子化、系统化的展示会开始' J5 J5 R7 H' T7 \5 f; F
在招聘部推行一个小规模的实验性RPM系统试用# X4 n' |$ E. a' e3 v
对于从来没有接触过RPM系统的招聘专员，为他们提供关于系统理念、操作等方面的课程1 O/ W/ n) @6 s# q0 `7 ]
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作为公司人力资源管理中最重要的一个环节，招聘部门的任务是必须要得到公司的重视与引导。通过以上的方式，逐步打消招聘部门的疑虑和迟疑，将电子化的招聘过程整合入企业的整体流程之中，改变管理政策，让员工有时间去学习，去接受新的事物，。7 o, ]* F' ?0 p& L5 u/ `
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如何获得企业高层管理者的支持？作为企业高层管理者，其考虑的因素更多的设计到公司的战略发展以及成本投入。
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' n; M% v" U& [3 C( m( e招聘管理作为一项新的成本投入，很难以量化的和明确表达这种投资的合理性。例如：总投资回报率如何？对招聘工作的帮助有多大？项目投入的成功与否如何衡量等等。# f, A9 E3 q% M3 }" i+ p
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每家企业的招聘重心都不一样，随着企业的发展招聘任务也将随之变化。但唯一不便的是坚持可持续性发展的招聘模式，将招聘融入公司行销中，产生新的效应。6 [% d3 H: U$ m) k4 I6 m0 N; g8 P
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员工以及包括高层自己在面对新事物的不够了解而产生的困难和对可能的投资失败的疑虑等。
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所以说，要想获得高层管理者支持的关键就是，将RPM的评估和优选工作整合到公司的标准投资机会流程中，并且将这些程序和公司的长远的招聘战略目标联系。通过实践中的数据来证明RPM对企业战略选才的帮助和影响。要知道，什么能远比战略选才更重要？
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要知道，优质合适的人才是推动企业发展的关键资源和紧缺资源, 将对于一个企业的发展常常起到难以估量的作用。 | 
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发表于 2011-1-27 15:10:35
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楼上说的都很有道理
嘿嘿，望大家讨论一下自己的看法