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标题: KPI的梳理/提取 [打印本页]
作者: csalwj    时间: 2011-1-29 10:00
标题: KPI的梳理/提取
        先说说我们的做法：1 \7 E: O! t9 x; x4 Z8 W( V

  U: E7 U8 B$ K2 g0 X9 V% v2 i9 ?9 }      1.  明确组织的战略和战略目标
4 O( \# B+ n. t2 s! r; T" z3 X4 W      2.  确定公司的KRA/KPI
& B- V) K# u6 Q      3.  将公司KRA/KPI分解到部门，找出职能KPI（备选）
5 C1 R& R- ~/ d/ ^0 @      4.  列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出可以关联到部门的流程KPI（备选）
* ?7 S, }$ {# F) B) U) \7 u; q' ~. M      5. 把以上两个步骤中备选的KPI汇总，形成初步的部门KPI集合 % R6 s+ L8 B0 |7 J. o; ^7 k# k
      6.  对部门KPI集合中的指标进行审查、筛选和确定
  C/ ^0 G1 R4 U      7.  制作部门KPI库（包括岗位KPI）
2 s1 ?* l5 H7 y$ ]      8.  部门KPI库讨论、评审、修订、定稿核准
, P- q6 a# y/ o0 Z- M& e      9.  根据公司/部门年度业务计划和工作重点，从部门KPI库中选取KPI,设定目标，制订年度绩效计划，经审批后执行
& t3 D" o$ I% S* a+ ?$ y
/ f' [$ ~# p% ]  L5 b# L# t       今年由汉捷咨询公司帮我们梳理出来了KRA，上次听胡红卫（前华为的高级总裁）讲课，得到一些启发，即由流程和岗位两方面，一横一竖来梳理KPI，当然还有其他的方法。
/ ~$ E* C. Z- F7 ?. S+ `% L, c5 V) U4 ^; M/ D( I' X' w
       我可能是闭门造车，不知道各位高手的公司是怎么做的，不吝赐教啊！！！！8 C2 i- y5 ]) O! c- S/ X
作者: 偷心小白    时间: 2011-1-29 10:18
占个位置 学习了
作者: bibi250141239    时间: 2011-1-29 12:29
学习、、、、 希望更多高手多多指导
作者: lk83804    时间: 2011-1-29 13:04
分析的很简洁易懂，不错！谢谢分享！
& F+ p) c3 r; e, R; B: m0 f
作者: 疲倦的忧伤    时间: 2011-1-29 13:20
关键指标的确定,指标参数的设置,指标考核数据的量化,都是技术含量蛮高的,没有标准答案,适合自己企业的才是最好的.慢慢钻研吧.
作者: 妞@小懒猪    时间: 2011-1-29 13:33
  KPI也很难去定啊
作者: 梦慕汐    时间: 2011-1-29 13:35
还是挺头疼的一件事.学习了.
作者: 义果    时间: 2011-1-30 01:09
玩转绩效，很需要技术。一辈子都悟不透。
作者: 望天的孩子    时间: 2011-1-30 08:28
如何科学、合理地确定公司还有部门级的KPI呢，这是个问题
作者: 马蹄沙    时间: 2011-2-9 16:27
进来学习，希望前辈们不吝赐教！1 |$ y$ c' h$ q3 q) z+ v' J
作者: chenxb    时间: 2011-2-10 13:13
学习了  很简洁易懂# l; y) m+ ~, w) d6 x+ S
作者: 熊99    时间: 2011-2-16 16:47
有个案例说明就好了
作者: 活跃在东方    时间: 2011-3-8 16:32
誰去分解KPI?  誰去審查KPI指標的合理性？
作者: csalwj    时间: 2011-3-9 13:40
回复 13楼 活跃在东方 的帖子) V. O+ u0 X6 Y4 W/ m0 }
绩效管理部门、咨询公司、公司高层一起完成的。至于指标的合理性，公司战略确定了，都是围绕它的。+ z; F. A7 O& \
) {7 t- G+ Y7 Z0 B  r
   
作者: 活跃在东方    时间: 2011-3-9 17:59
我司的指標沒有從上至下分解，和公司戰略也沒多大關系，大部份就是圍繞崗位職責要求來定。
: |/ R# R: {  C+ [6 k請你給大家舉例分享下，從貴司戰略到你這崗位的分解程序，指標是怎樣設定出來的。讓大家學習下有公司戰略和沒有公司戰略的指標不同點在哪？
作者: zuriel    时间: 2011-3-10 11:23
利用平衡计分卡从上到下分解KPI指标，组织成立绩效管理委员会，由委员会成员依据年度经营目标审核各指标设立的合理性！
作者: gyh81109778    时间: 2011-3-10 11:32
偶是来学习滴.谢谢
作者: csalwj    时间: 2011-3-10 15:16
回复 15楼 活跃在东方 的帖子& d) @5 \5 }- P' n
绩效目标有这么几个来源：公司战略、部门职责、岗位职责、客户要求。其实最原始的就是公司战略，一切活动都是围绕它开展的。KPI指标有这么两个作用，牵引性和约束性。一两句话说不清楚，如果有兴趣，看一看彭剑锋的书，他是国内人力资源的先行者吧，九十年代中期就研究了，估计那个时候国内都不知道人力资源是什么玩意。九十年代中后期帮华为开发了人力资源体系，为华为的腾飞奠定了基础。4 B9 v/ n9 l) x, ~6 E$ X

, O3 V9 H% q' [; Q! L   
作者: csalwj    时间: 2011-3-10 15:54
回复 15楼 活跃在东方 的帖子
7 L: Q, j* i9 c/ {! \( y        战略导向的KPI指标体系        一般的绩效考核体系" D) J, \6 W0 ]5 A8 v: i
假设前提         假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。         假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。
0 G8 @7 M9 D( |/ e/ j- c考核的目的         以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。        以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。
( k, g2 p: k7 v0 H7 P) {指标的产生         在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。         通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
5 I! E4 m9 T* I5 Y/ n( S' g指标的来源         来源于组织的战略目标与竞争的需要。        来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 , V9 w# u3 w2 l
指标的构成及作用         通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。         以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
8 v  h1 G% C9 \6 m: A' Q! }收入分配体系
+ e# m. O, I: o) h- a与战略的关系         与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。         与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。
, Y* C( l" V& `" q4 \6 V6 q6 L, @3 n4 t8 G7 `
   
作者: 活跃在东方    时间: 2011-3-10 22:56
回复 19楼 csalwj 的帖子
. e% ]. Q% Y  O7 J: Q$ R6 t" U1 n0 G4 \3 m" c* f% e2 B" M
谢谢您的分享。
, H+ S. ^: w+ n( e3 u   
作者: 冥冥小虫    时间: 2011-3-11 19:55
不管怎么样，学习了
作者: li_hangzhou    时间: 2011-3-23 21:30
绩效指标设定的方法常见的有三种：1.从公司经营目标出发，层层往下分解，上下级指标形成充要条件，即上一级指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程；2.从岗位说明书出发，划分岗位哪些是必须做、哪些是应该做、哪些是要求做，将那些必须做的、可衡量的进行指标的设定；3.从综合业务流程出发，考虑岗位在业务流程中担当的角色、肩负的责任以及同上下游之间的关键进行设定。
7 u7 N) k& Q$ w3 d: }3 N& _大部分估计会综合进行考虑，指标的设定确实是重点也是难点啊···期待相关实操案例的出现
作者: offshorehr    时间: 2011-3-23 21:40
er。。。什么事KRA。。。头一次听说
作者: Alan.shore    时间: 2011-3-24 15:23
哪有那么多kpi啊  直接从岗位职责上找 必须切合公司人员执行的具体情况  总不能拿大学教材给小学生看吧
作者: csalwj    时间: 2011-3-28 16:04
回复 23楼 offshorehr 的帖子
* [" m6 ^/ o- \! W7 |& lKRA就是关键结果领域，如果绩效做的久的或者深入的话，KPI就是在KRA中细化来的，而不是拍脑袋拍出来的。
7 a& }6 k' f& I  Y' p2 \0 P5 J) m7 d; w
   
作者: csalwj    时间: 2011-3-28 16:08
回复 24楼 Alan.shore 的帖子
: j5 o2 F; s1 H, a9 \9 s- V. N哎，KPI有两个属性，就是约束性和牵引性，都在岗位职责中找的话，公司的战略怎么落地，你做你的，我做我的，没有目标导向。KPI就是约束和牵引着全司，向一个目标用力，努力。
. y9 @- h/ L! i0 p" g对了，这在大学课本上没有。
: L" I/ J5 l2 r3 z; H* c! q* G2 O. L" Y
   
作者: 玮人    时间: 2011-3-28 16:22
没懂楼主的意思
作者: mygirl711    时间: 2011-3-28 16:45
我们公司有公司战略，但是KPI来的时候不是从公司战略来的，而是部门主管根据自己部门可完成度自己定义的。表面看起来很严，但里面有许多指标细研究起来是无效或是意义不大的，而有效的管控却没定义
作者: csalwj    时间: 2011-3-28 17:20
回复 29楼 mygirl711 的帖子
1 K9 U/ s5 n6 J" A) G6 ~/ s是啊，那就是没有目标性了。公司的战略，是一切行动的出发点和最终点。4 P( T! T' \6 G1 A* I

, E) B+ U' `9 |3 \% t   
作者: offshorehr    时间: 2011-3-29 09:40
回复 26楼 csalwj 的帖子
$ L, ]+ S$ ]; I- G8 H$ n) n  N
+ V) U1 z. x  S9 q3 k! ^: H5 f1 \; J$ D' n, F
    谢谢~~
作者: hienk    时间: 2011-7-30 01:16
学习了，
作者: Lynn_Wang    时间: 2013-10-4 22:15
挺不错的，基本上是如此，老师所教也是如此流程，流程清楚，才会有方向感。学习了。
作者: kosherall    时间: 2013-12-12 09:38
学习了。
作者: tkmyhj    时间: 2014-3-29 21:15
学习学习
作者: plm728387693    时间: 2015-7-18 12:15
如何对研发人员进行绩效管理？
作者: plm728387693    时间: 2015-7-27 22:37
象你们招聘量得多大啊。
作者: maggieyellow    时间: 2015-7-28 15:18
看看学习学习。
作者: jylr    时间: 2016-9-6 15:57
流程和组织结构两个方面分解
作者: 明达科技    时间: 2017-2-4 16:56
学习………………6
作者: dorispxr    时间: 2017-2-19 23:09
特别头疼，在研究中
作者: woaiqianhui    时间: 2018-6-7 10:23
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