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标题: KPI的梳理/提取 [打印本页]
作者: csalwj    时间: 2011-1-29 10:00
标题: KPI的梳理/提取
        先说说我们的做法：
! N5 y; z( u: M$ X9 d3 N+ n4 b. N
- J# Z4 X, d; x7 f$ ~; @+ x      1.  明确组织的战略和战略目标
% ~9 d7 O. P" n  K5 ~2 i      2.  确定公司的KRA/KPI
% l$ X+ d" V2 g) v4 o" p: U      3.  将公司KRA/KPI分解到部门，找出职能KPI（备选）
+ z9 N3 R8 {# p( K: L      4.  列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出可以关联到部门的流程KPI（备选）
3 L( A! A; l  _. R( j4 e8 f      5. 把以上两个步骤中备选的KPI汇总，形成初步的部门KPI集合
2 R& k( y' T9 T' Y. |$ O7 `      6.  对部门KPI集合中的指标进行审查、筛选和确定
" q& {( G/ f8 J1 B4 Q+ `      7.  制作部门KPI库（包括岗位KPI）5 D5 v! V/ ]! O6 `3 R: @8 @. y: A1 W* t
      8.  部门KPI库讨论、评审、修订、定稿核准5 N* p4 P0 X  h% [
      9.  根据公司/部门年度业务计划和工作重点，从部门KPI库中选取KPI,设定目标，制订年度绩效计划，经审批后执行
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       今年由汉捷咨询公司帮我们梳理出来了KRA，上次听胡红卫（前华为的高级总裁）讲课，得到一些启发，即由流程和岗位两方面，一横一竖来梳理KPI，当然还有其他的方法。
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       我可能是闭门造车，不知道各位高手的公司是怎么做的，不吝赐教啊！！！！  U. m3 d3 k2 v, b3 C) W
作者: 偷心小白    时间: 2011-1-29 10:18
占个位置 学习了
作者: bibi250141239    时间: 2011-1-29 12:29
学习、、、、 希望更多高手多多指导
作者: lk83804    时间: 2011-1-29 13:04
分析的很简洁易懂，不错！谢谢分享！5 k, r0 T5 r0 O, L( w: K8 P$ W- n
作者: 疲倦的忧伤    时间: 2011-1-29 13:20
关键指标的确定,指标参数的设置,指标考核数据的量化,都是技术含量蛮高的,没有标准答案,适合自己企业的才是最好的.慢慢钻研吧.
作者: 妞@小懒猪    时间: 2011-1-29 13:33
  KPI也很难去定啊
作者: 梦慕汐    时间: 2011-1-29 13:35
还是挺头疼的一件事.学习了.
作者: 义果    时间: 2011-1-30 01:09
玩转绩效，很需要技术。一辈子都悟不透。
作者: 望天的孩子    时间: 2011-1-30 08:28
如何科学、合理地确定公司还有部门级的KPI呢，这是个问题
作者: 马蹄沙    时间: 2011-2-9 16:27
进来学习，希望前辈们不吝赐教！
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作者: chenxb    时间: 2011-2-10 13:13
学习了  很简洁易懂
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作者: 熊99    时间: 2011-2-16 16:47
有个案例说明就好了
作者: 活跃在东方    时间: 2011-3-8 16:32
誰去分解KPI?  誰去審查KPI指標的合理性？
作者: csalwj    时间: 2011-3-9 13:40
回复 13楼 活跃在东方 的帖子
9 r3 ~' S6 C/ ]" a7 N1 W9 i' Q- h) F绩效管理部门、咨询公司、公司高层一起完成的。至于指标的合理性，公司战略确定了，都是围绕它的。
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作者: 活跃在东方    时间: 2011-3-9 17:59
我司的指標沒有從上至下分解，和公司戰略也沒多大關系，大部份就是圍繞崗位職責要求來定。
! {# `; `' k: q請你給大家舉例分享下，從貴司戰略到你這崗位的分解程序，指標是怎樣設定出來的。讓大家學習下有公司戰略和沒有公司戰略的指標不同點在哪？
作者: zuriel    时间: 2011-3-10 11:23
利用平衡计分卡从上到下分解KPI指标，组织成立绩效管理委员会，由委员会成员依据年度经营目标审核各指标设立的合理性！
作者: gyh81109778    时间: 2011-3-10 11:32
偶是来学习滴.谢谢
作者: csalwj    时间: 2011-3-10 15:16
回复 15楼 活跃在东方 的帖子
4 W; [- }2 q, B绩效目标有这么几个来源：公司战略、部门职责、岗位职责、客户要求。其实最原始的就是公司战略，一切活动都是围绕它开展的。KPI指标有这么两个作用，牵引性和约束性。一两句话说不清楚，如果有兴趣，看一看彭剑锋的书，他是国内人力资源的先行者吧，九十年代中期就研究了，估计那个时候国内都不知道人力资源是什么玩意。九十年代中后期帮华为开发了人力资源体系，为华为的腾飞奠定了基础。7 w% W0 r% r# n" Y* K
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作者: csalwj    时间: 2011-3-10 15:54
回复 15楼 活跃在东方 的帖子; {8 b: W/ [/ O7 l& b  n/ W6 c
        战略导向的KPI指标体系        一般的绩效考核体系# Y/ W2 e; w2 D4 y6 {
假设前提         假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。         假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。
! s0 C9 K& y! E) I. e考核的目的         以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。        以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。: i# |- s( T0 J3 p  ^8 v6 b, f- s; t
指标的产生         在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。         通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
* O0 B3 g9 {+ P指标的来源         来源于组织的战略目标与竞争的需要。        来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 : C, t2 c, j2 a- J
指标的构成及作用         通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。         以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 + `& x8 S7 O" e, v
收入分配体系! H1 Y" C; Q6 T) w
与战略的关系         与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。         与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。 * ]  A' f; p5 f% {+ M4 H2 Z  e+ v; @

" ?6 D/ g* X: Q: S/ J2 r. V   
作者: 活跃在东方    时间: 2011-3-10 22:56
回复 19楼 csalwj 的帖子& Q, T2 q* m: [) y4 j
) ?) O# w4 `0 `- L6 J( E5 |  D
谢谢您的分享。
1 e8 ^  b4 e9 o+ m! z; U7 I   
作者: 冥冥小虫    时间: 2011-3-11 19:55
不管怎么样，学习了
作者: li_hangzhou    时间: 2011-3-23 21:30
绩效指标设定的方法常见的有三种：1.从公司经营目标出发，层层往下分解，上下级指标形成充要条件，即上一级指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程；2.从岗位说明书出发，划分岗位哪些是必须做、哪些是应该做、哪些是要求做，将那些必须做的、可衡量的进行指标的设定；3.从综合业务流程出发，考虑岗位在业务流程中担当的角色、肩负的责任以及同上下游之间的关键进行设定。
( f+ M2 y" O7 ?7 ^$ w( G2 A3 ~大部分估计会综合进行考虑，指标的设定确实是重点也是难点啊···期待相关实操案例的出现
作者: offshorehr    时间: 2011-3-23 21:40
er。。。什么事KRA。。。头一次听说
作者: Alan.shore    时间: 2011-3-24 15:23
哪有那么多kpi啊  直接从岗位职责上找 必须切合公司人员执行的具体情况  总不能拿大学教材给小学生看吧
作者: csalwj    时间: 2011-3-28 16:04
回复 23楼 offshorehr 的帖子4 }# y- l$ t( W3 b
KRA就是关键结果领域，如果绩效做的久的或者深入的话，KPI就是在KRA中细化来的，而不是拍脑袋拍出来的。, s5 K7 `! z. ]: b' }1 p1 E

$ [7 ~$ j6 Z0 U0 p, G   
作者: csalwj    时间: 2011-3-28 16:08
回复 24楼 Alan.shore 的帖子
9 C9 i" |3 o& Z7 F8 Y哎，KPI有两个属性，就是约束性和牵引性，都在岗位职责中找的话，公司的战略怎么落地，你做你的，我做我的，没有目标导向。KPI就是约束和牵引着全司，向一个目标用力，努力。
8 ~+ _: Q9 V! C1 ^) S: a( J: R对了，这在大学课本上没有。. ~) A  Z6 ]% X& z

" O! ?* B: t/ F   
作者: 玮人    时间: 2011-3-28 16:22
没懂楼主的意思
作者: mygirl711    时间: 2011-3-28 16:45
我们公司有公司战略，但是KPI来的时候不是从公司战略来的，而是部门主管根据自己部门可完成度自己定义的。表面看起来很严，但里面有许多指标细研究起来是无效或是意义不大的，而有效的管控却没定义
作者: csalwj    时间: 2011-3-28 17:20
回复 29楼 mygirl711 的帖子
8 \: [( ^: z% X# B+ H9 w是啊，那就是没有目标性了。公司的战略，是一切行动的出发点和最终点。$ y" i: @8 H8 Z5 P, j
) a6 n4 O1 w7 B8 A
   
作者: offshorehr    时间: 2011-3-29 09:40
回复 26楼 csalwj 的帖子
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2 L' g1 v  p, ]) ~! I6 }5 J6 v! M! w4 e$ y  V4 {% _' j9 v
    谢谢~~
作者: hienk    时间: 2011-7-30 01:16
学习了，
作者: Lynn_Wang    时间: 2013-10-4 22:15
挺不错的，基本上是如此，老师所教也是如此流程，流程清楚，才会有方向感。学习了。
作者: kosherall    时间: 2013-12-12 09:38
学习了。
作者: tkmyhj    时间: 2014-3-29 21:15
学习学习
作者: plm728387693    时间: 2015-7-18 12:15
如何对研发人员进行绩效管理？
作者: plm728387693    时间: 2015-7-27 22:37
象你们招聘量得多大啊。
作者: maggieyellow    时间: 2015-7-28 15:18
看看学习学习。
作者: jylr    时间: 2016-9-6 15:57
流程和组织结构两个方面分解
作者: 明达科技    时间: 2017-2-4 16:56
学习………………6
作者: dorispxr    时间: 2017-2-19 23:09
特别头疼，在研究中
作者: woaiqianhui    时间: 2018-6-7 10:23
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