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标题: 2011年中人网论坛第二期线下讲座《EVA绩效实战》 [打印本页]

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作者: yiyi907    时间: 2011-2-16 14:33
标题: 2011年中人网论坛第二期线下讲座《EVA绩效实战》
                  

   新年的钟声还余音未消，我们又经历了浪漫的情人节.我们怀着对新春的依依不舍，沉浸在情人节的浓浓情意中，中人网秉承服务会员、交流学习的理念，将线下讲座进行到底，于2011年2月15日，19:30-21:30举行2011年中人网论坛第二期线下讲座。感谢徐毅老师的精心准备、感谢陌上雪、在路上的苦行僧无私付出，感谢乖巧猫猫的大力帮助，同时感谢各位家人的积极参与！现依依将本次讲座的现场实况记录公布如下：

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时间：2011年2月15日，20:00—21:00
7 ]4 `1 R! g) p0 \! |6 ]( I主讲老师：徐毅老师（中人网资深会员，大家熟悉的修罗）
主持人：陌上雪、在路上的苦行僧
1 a: n& i- R% Y6 T* J/ z书记员：yiyi907
参加会员：危机宝宝、曼舞丝竹、marryzhou、花花、hrlizhigang、猪猪、天天、大眼睛、三省、淺淺、xuefairy、陌上雪、江口、乖巧猫猫、1234ssss、乖乖喊娟姐、安安的爸爸、楼兰、WX、峰、斗草踏青、范业海、简单的快乐、TOHEY、柳絮轻舞

备注：

1、此排名不分先后，未及时记录下来的，可与版主联系，经查实后会予家人补上。

2、请各位参与者跟帖领奖，奖励威望10+金钱50+贡献10，中人网ID与群名片不符者请在跟帖时请说明群名片，如本名单中有遗漏，请及时与我们联系。
  l* ?' W4 h9 g8 O* G3、跟帖领奖截止日为2月29日21:00，超时未跟帖领奖者将视为自行放弃奖励。

前言：主讲部分使用黑色字体，自由发问、讨论部分使用蓝色字体

===================华丽丽的分割线=============此线版权归属隔岸观火============

（2011年晚19:20分，小僧还未出现，此时论坛理一阵骚动，大家都在猜测，这位平时还比较靠谱的小僧哪里去了？）

花花：小僧怎么还不来，不是睡着了吧？

猪猪：老师都已经到了

.........

.....

....

大家的种种猜测无以证实。

此时，陌上雪华丽丽的走上台：

各位家人：晚上好！感谢大家参加今晚的中人网2011年第二期线下讲座，今天我们为大家请到的是：中人网论坛资深会员、任职于深圳市一家上市美资企业——深圳某集团公司CHO徐毅老师，据说是深圳市最年轻的CHO（年仅28岁哦！）负责全公司人力资源体系搭建、运营监管、项目推进等工作，对人力资源全盘工作负责。拥有极其扎实的专业水平和大型上市人力资源管理工作经验。大家热烈欢迎！鲜花、掌声尽情的拥上吧！

台下又是一阵哄乱！徐毅老师终于登场了！

徐毅老师：各位家人晚上好！今天主要和大家探讨7个问题：
1、EVA是什么；
* O! ?# A: Q6 k2、EVA和KPI的区别；
3、EVA的特点有优点；
0 u; s8 ^4 a5 C* D1 u4、EVA如何导入企业；
+ N7 @: u$ R+ P' J" C: I$ y5、EVA导入企业的风险；
* w- q/ \4 m) q! C( v6 Y. Z( u6、EVA导入常见的问题；
7、EVA+KPI+目标的考核方式。

首先第一个问题：EVA是什么？

先介绍一下哈，EVA进入中国的时间不长，所以大家大多都很陌生现在只在一些国企，或者外资大型公司在操作。EVA是一个经济指标衡量, 我们叫他经济增长值。也就是说，公司的，部门的，个人的，利润体现，在换句话说，就是公司内某个要素的投入产出。

第二个问题：EVA和KPI的区别

KPI大家都清楚了，KPI看重的行为，做正确的事；但是，EVA看重的不只是行为了，看重的是你的投入产出。公司给你用了多少钱，你能发挥多少钱的作用。

/ |& w. J5 p/ d/ G7 H9 W举例：比如，我们部门的招聘岗位, 它的kPI就是：招聘达成率、渠道扩展之类的。 就是要招聘人员做对事就可以了。

但是用EVA去衡量招聘职位就不是这样了，我们会对招聘人数、素质、能力等进行评估，虚拟出他的价值，在和对招聘工作的投入进行对比，就算出了投入产出。

这就是KPI和EVA的区别，在换句话说，就是EVA只关注你是否增值。而不关心你是否做正确的事情

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第三个问题：EVA的优点与缺点

一、eva的优点有5个方面

  M0 a; Y  d! E: L2 M( y; @/ H1、岗位价值直接体现

2、经济目标明确

1 L+ I5 J: x& T, P& a7 P3、员工能力对比标尺一致

4、部门职能和员工职位清晰

! Q! D$ }8 J+ V9 N5、纵向管控更加有力度

- ~. }, h4 a' i5 K" p( [

二、eva的5个缺点

1、导入前期投资巨大

0 V7 i2 Q+ f9 J& ^* T: @) @4 G: n1 s9 S2、行为失控

3、部门间或员工间关系会出现价值化

. K, ]1 b3 Y- Z( L# l" M9 ~7 N" T+ M4、公司变得一切向钱看，忽略其他精神因数

7 j" h$ O6 b0 Y4 Q1 f# V$ l5、使员工无归属感

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Hrlizhigang：员工能力对比标尺一致？是不是以创造的价值为标尺呢？

徐毅老师：对，全部用价值比

  C5 n8 Y+ H% f: f' p+ i" O

第四个问题：EVA如何导入企业

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EVA导入企业前，大家要做好10点准备工作：

1、经济剥离
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每个员工、每个部门都有部门预算和职能价值，先把预算剥离出来。

    比如：人资部的部门预算都要什么？招聘费用、培训费用、活动费用、工资等等。这里就不一一列举了。

8 M% c1 e9 O- W! K/ J: U& x怎么剥离呢？把人资部看成一家热力能源公司。公司给了你这么多钱，你要为公司做多少事。

再就是预计：一年招聘人数、培训人数等等，这样费用就剥离出来了。

    也就是说，你现在不是为公司打工，是在自己创造价值了！

费用剥离出来后，进入第二个准备工作。

2、岗位价值

     把每个岗位的岗位说明书调出来，对每条责任都进行价值分析。

还是以招聘来举例：及时招聘公司所需人才，占岗位的50%；

6 [& y" M2 _  u) H& p, r* z2 E1 u维护和开发招聘渠道，
0 z2 t( R! }+ E% L. w  R占岗位的30%；

完成上级领导安排的其他事务
10%；

就不一一说了，这个一步目的是：把每个岗位的工作价值再剥离一遍，好在后面计算岗位从业人员的每个动作的价值。

3、价值类比

5 F0 G3 s& y+ E6 ^/ H, R2 H; i比如招聘一个HR经理，怎么去衡量这个价值？其实很简单，因为你现在就是一个猎头公司，你要帮你的客户招人。这个动作的价值就很好衡量了。

3 n1 F. t9 B0 W1 ]( V所以做EVA，一定要跳出传统的思维模式，把自己当成一家公司。

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4、价值评价中心
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& E8 b7 l7 v0 b2 U3 g" J; F成立价值评价中心也是绩效考核小组。招聘HR经理的费用多少，不是你说了算，也不市场价值说了算，更不是领导说了算，而是价值评价中心说了算。

那么大家肯定有疑问：价值评价中心是不是很繁琐？其实我们的解决办法也很简单，就是打折。

比如4折或3折，外面收1万，就给你算3千，如果你觉得不合适，才进入上报评估程序。又或者，你同事觉的你这项工作价值高了，那么公司就进入审核评估程序。这样就解决了价值评估繁琐的问题。

hrlizhigang：外面收1万，就给你算3千？ 是岗位价值，还是员工工资啊？

    徐毅老师：不是工资，是算你的产出

    猪猪：如我个人产出高了， 是否有加薪做铺垫呢？
    徐毅老师：恩，这是当然！

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    猪猪：如果说自己设计了一套非常实用的表格，是否可以列入个人价值里呢
    徐毅老师：可以啊
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    斗草踏青：打折？有什么标准或有依据吗？

    徐毅老师：打折，打多少，是开始设定的一个系数
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    hrlizhigang：还是不知道根据什么数据做打折

    徐毅老师：所以说，开始投入大，就是这里
+ N$ s( I& ]* e# m/ e& b) Y' V
! I' _; X9 p; @, [3 D0 q3 [: m

    简单的快乐：这个系数是否要根据薪资总额以及薪资标准来估算？还是用别的方法？

' N; j+ j& h( N* V2 H斗草踏青：系数应该怎么设定呢？

    徐毅老师：预先设定一个系数，根据上报去评估定一个系数。我举例：还是比如招聘，一个招聘岗位一个月招聘7人，每人每月工资是3000元，这7个人在外面的价值是5万，那么3000*0.5/5这就是他的系数了
. Y# W7 T& E9 ?1 ?3 V% q4 k! P6 w

     徐毅老师：我们再用绩效专员来举例：比如一个绩效专员3000，他一个月要收集、整理和调整考核人数100人，那么我们就先用3000*0.5（比如占50）/100就得出每人被考核人的费用，等于15，就是每个人的费用；

    那么在用15/1500就是他的系数了。1500是（3000乘以0.5），这个系数是不准确的，要进入一到两次评估程序以后，就可以得到，如果高了，就减，低了就增加。

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5、经济责任分解
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      比如，公司今年的目标是利润1千万，那么就层层分解，分解到每个员工。那么这就是员工要到达的产出。

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6、跨部门，跨岗位合作的价值分解   

大家在工作中和同事合作，或者部门合作做一件事情，是很正常。那么这个价值怎么算？我们开始也纠结了很久。怎么算，都不好。

最后，我们想一个很简单的办法：就是项目主导制定；把每一次合作，看成一个项目，按照比例进行分解；按主导、辅助、配合、清尾进行比例分解。这样大家都容易接受，责任担任也是由主导，辅助，配合，清尾的比例算。

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7、特殊贡献

   就是刚才有同志问的，设置一个套表格，算不算？算。因为，岗位说明书上没有要求你设计表格，但是你设计出来了，并且对公司很有，那么就在特殊贡献里面了。这个特殊贡献也是由评价中心对他进行评价的。

8、投入值

     投入值，不光是指工资福利，还要加上培训费用、办公费用等等。

    公司给你的培训福利，还要加上培训费用、办公费用等等。公司给你的培训，其实要计公司对你投资的费用的，办公费用是部门办公费用除以人数。水电、房租等等都是平摊，这样员工都会很节约的。至少我们公司是这样。

9、价值清零（这里又是一个难点！）

    比如说新进的员工，怎么算；中途辞职的员工这么算？

) v2 I6 ^! K* ^& R3 y% }/ n+ z举例：绩效专员：年初，EVA是5%，那么他干到6月辞职了，7月进了一个新人，他们的价值是否可以加在一起？

    这里提醒，千万不要！

老员工离职了就截止了。计算它完成了价值的百分比，然后给老员工清零。新员工进来，完成其后面的，重零开始。

清零不光用在这个地方，比如我们公司：一个很有能力的人，犯了错误，公司不想让他走，那么就给他清零。让他在余下的时间内完成目标。比扣绩效什么的，有用得多！

清零，是EVA管理手段，根据公司特点自行设定。

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     Hrlizhigang：一个很有能力的人，犯了错误，公司不想让他走，那么就给他清零还有工资吗？

徐毅老师：价值不是工资，价值是指他在岗位上投入产出比

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hrlizhigang：那清零的作用是？

" O/ o0 ?+ b6 B, S2 W徐毅老师：将功赎罪，给他时间，体现他的价值

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10、评价中心
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由公司领导牵头，财务、人资等等加入；主要是EVA监管、价值评估、员工申述等等。日常工作是对前面说的系数进行确认；还有就是提取EVA差的员工进行辅导等等，和绩效考核小组差不多。多了一项工作就是，系数确定。

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第五个问题：EVA导入企业的风险

EVA导入企业的风险有3个：

    一、EVA前期投入太大，又无案例可以借鉴，企业很难承受

    二、EVA不注重员工行为，只看重价值，员工会很偏激，工作气氛受挫三、EVA要求公司战略清晰，如果战略中途改变，那么EVA要重新设定，费用太高

EVA导入常见的5个问题

    一、职能部门员工价值不好设定

    二、导入时间过长

    三、领导的认识和HR的素质

    四、部门的配合

    五、系数设定

# o- {8 `  `2 p% ~/ ?! pEVA+KPI+目标的考核方式

基于EVA的风险和问题，我建议大家不要单独使用EVA考核。先过渡，就可以有效的解决EVA的缺点。KPI控制行为，EVA控制价值

    （小记：这是依依小朋友第一次在论坛担任书记员工作，感谢猫猫，感谢小僧，感谢陌陌姐，感谢所有的家人。第一次做书记员一定有很多做的不周到或需要改进的地方，希望各位家人多多提点！谢谢大家！！！）

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