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标题: 一个出现问题的绩效管理案例还原 [打印本页]

作者: peerless 时间: 2011-2-20 17:53
标题: 一个出现问题的绩效管理案例还原

林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。

林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。

带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……

畅所欲言，说说这家公司的绩效管理从体系到人都出现什么问题？如何解决？

奖励积发言的朋友们

作者: Mark.Yao 时间: 2011-2-20 21:32
完整的绩效管理体系应该是具有如下的一个循环
绩效指标及计划的制定→绩效数据的收集整理
→周期内绩效考核→绩效结果反馈→（绩效申述）
→（绩效改进）或下一周期绩效指标及计划的制定。
在这一周期的绩效管理中，我们注意到，林某的直接上司
未就林某的绩效成绩进行反馈，而是直接进行工资的发放。
也未曾给予林某以绩效申述的机会。
所以，出现了林某直接冲进了董事长办公室的机会。

另外，公司的工资保密工作好像也不是很严谨，林某
怎会知道，其他人的工资状况呢？这是值得HR深思的一个问题。

对于林某本人来讲，出现对绩效考核成绩不满意的情况，
建议应该先找绩效计划中的考核者，一般为其直接上司进行
沟通，而不是直接找董事长。

以上，是个人的一些意见，如有不尽之处，请指正。

作者: loulan777 时间: 2011-2-20 23:04
回复 1楼 peerless 的帖子

体系：

1、绩效结果和岗位工资以及绩效工资挂钩可能使得工资浮动偏大，如林某的这种情况，无论其它问题如何，两个方面均减少这种对应形式使得员工心理上很难接受，如改为仅和绩效工资挂钩，那么此公司的薪酬结构较为合理；

2、员工的工作完成度是上级对员工工作的反映。这里的情况不一定能全面反映了员工的工作情况，考核维度稍显单一。另外从林某提到的“经济目标责任不应由他承担”，这样的话语，以及我们工作中的实际情况看，不难理解，销售工作的顺利进行，离不开其它部门的配合与支持。可以考虑另外加入一两个考核人主体，让考核尽量客观。

3、从同一岗位的员工绩效考核的结果不同来看，这里的原因可能是员工对制度了解不清楚，还有一种可能是绩效考核制度侧重了信息系统这种数据统计指标，而把效益工资这部分的比重放低了。如果是前者，那进行制度培训，加强宣传，并且案例中也提到了绩效制度是新的，培训不能忽略并且要给予高度重视；如果是后者，个人认为效益工资在考核中的权重应相对较大，同时加强培训。

人：

1、林某完成工时距离标准工时距离差距很大，这个很有可能的原因是上级未安排任务，这样就可以理解为一是上级的工作出现了问题；二是林某本人的原因到这了上级在该考核周期未给林某安排任务。如果是前者，上级要在一视同仁的前提下合理分配工作任务，而不是采取压迫手段；如果是后者，作为林某需要反思是否是自己的工作方法或方式不妥当或者其他个人原因（稍有点跑题，不过现实中可能存在），才使得上级未分配任务，和领导搞好关系也很重要。

2、绩效专员发现林某的上月的工作情况很差，并未找到林某或者林某的上级进行沟通。绩效专员可以发挥更大的作用，通过和林某沟通工作实际情况，帮助其分析原因，找到问题的症结，以提供相应的支持。如果在这样的沟通为前提的情况下，我想林某也不会冲进董事长的办公室。

个人浅见，欢迎大家不同意见。

作者: kobemxj 时间: 2011-2-21 10:35
好贴要顶，回帖赚积分。正在做绩效考核的东西

作者: 小差火 时间: 2011-2-21 12:29
先不说绩效考核体系了，我觉得此人有问题就直接找董事长，本省就有问题！
建议，边缘化！

作者: 山风888 时间: 2011-2-21 13:15
一、赞同Mark和Loulan的分析
二、补充几点想法
1、原则上，对制度的修订必须慎重且严谨，尤其是与员工利益相关的制度。这里有一个动作是不能省的，即对制度修订前后可能出现的极端情况而产生的员工利益上的差距评估。（任何薪酬方面的调整都应有此动作）。具体操作上应有一个月至一个季度的试用期或过渡期。
2、出现问题都可归结于沟通方面的问题。（假设制度调整前期已做过充分评估）员工能够向董事长直接申诉，一方面说明中间管理层的不做为或做为的不成功，另一方面也表明公司尚有较完善的反馈与申诉渠道。
3、从案例看，看不出该员工是怎样的“钉子户”，反而看到公司在面对员工利益问题上的僵化与迟钝。

作者: 璺璺的梦 时间: 2011-2-21 14:24
赞同Mark和Loulan的分析！！！！

作者: wj021 时间: 2011-2-21 14:32
好贴啊！顶！

作者: 灭倭奴 时间: 2011-2-21 15:20
怎么这个案例看过滴~~
对于绩效考核，本人还需要大大加强学习
感谢楼上的专家们

作者: 忘羽 时间: 2011-2-21 17:25
学习 ing

作者: peerless 时间: 2011-2-22 08:02
诊断分析
这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。
我们先从三者的心理分析入手：
林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。
朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。
赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。
从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。
所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。

作者: lin187 时间: 2011-2-22 13:22
绩效反馈的渠道受阻。

作者: 咖啡厅 时间: 2011-2-22 18:52
整个案例中我认为最大的问题是绩效管理体系问题。
一、考核方法问题：非生产人员工作业绩与工时挂钩，换句话来说是不是拿加班来衡量工作的饱满度，而重点不是在工作效率和质量上？
二、考核结果运用问题：岗位工资（对应是岗位价值）应该是固定的，与绩效结果挂钩的应该仅是绩效工资，当然公司每月经营业绩指标可以作为公司总绩效工资的控制指标，再根据各部门对经营指标影响程度设一个比重。
三、对于“钉子户”还是管理问题，一前期的培训与宣贯；二正式运行之前的试运行；因为有了漏洞，才有“钉子户”发威之机。
仅个人浅见。

作者: vivian wei 时间: 2011-2-22 23:27
前面几位分析的很有道理，学习啦！

良好的信息化平台，利于有效信息的量化；但是领导对员工的完成度所做的评价很可能主观、片面；绩效考核除了是薪酬制定的依据，也是促使员工持续改进的途径之一，提供员工反馈、申诉的平台也是很有必要的
本帖最后由 vivian wei 于 2011-2-22 23:30 编辑

作者: qxj189810 时间: 2011-2-23 10:39
高手如云呀！

作者: cjj204 时间: 2011-2-23 11:30
对于绩效考核，本人还需要大大加强学习

作者: 酌茶听琴 时间: 2011-2-23 13:06
问题：
1、新绩效体系是否进行过充分的培训？让员工了解评定流程？
2、最终结果没得到员工认可而直接从工资中扣除相当于剥夺了员工的知情权，即使在下月工资中补回，也会对员工造成极为不好的印象。
3、对其它员工的影响：既然工资都有比较的现象，那绩效结果的比较更会广泛化，更不利于新体系的推行。让人对其公平公正及结果的严肃性产生质疑，最终导致此体系的失败。

作者: 青盛 时间: 2011-2-23 22:30
山风分析得有些道理。很多工作都需要沟通，而沟通的效果如何，就在于你有没有心去结合实际来分析。而且要双方都充分发表意见才是。

作者: bboi 时间: 2011-2-23 22:32
是, 很典型和特別的案例呢

作者: peerless 时间: 2011-2-24 07:58
思维纵深
1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。
我们常说的绩效管理通常有6个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这6个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。
2.绩效管理应注重对体系的完善和修正
该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。
3.注重对考评者绩效管理的培训。
绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。
4.设置畅通的绩效沟通渠道。
绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。

作者: 马小语 时间: 2011-2-24 11:10
任何矛盾的出现，都会有对应的解决办法，也是有对应的问题存在。
无论如何，没有十全十美的绩效考核体系，也没有完美的令人心服口服的考核结果。
最重要的是公司对这个员工的价值衡量到底几许。

作者: hongmeizou99 时间: 2011-2-25 08:23
没错,"以人为本,无为而治"

作者: hongmeizou99 时间: 2011-2-25 08:44
说的很好,我是HR新人,不知如何着手呢

作者: cookiehy 时间: 2011-2-25 14:26
感谢分享~~~~

作者: 淡淡的萱草 时间: 2011-2-25 17:14
好贴要顶，回帖赚积分。正在学习绩效考核的东西

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