中人网

标题: 公司建立薪酬体系，我的一些思考 [打印本页]

---

作者: LucyGuo    时间: 2011-3-18 13:05
标题: 公司建立薪酬体系，我的一些思考
春节过后，老板要我“交一份薪酬体系方案”给他，时间是两周后。尽管以前也独立做过体系建设工作，亲自带领团队组织公司的项目团队一点一滴由始至终把一个庞大的体系建立起来，但对于两个星期就要“交一份薪酬体系方案”的指令我有些怀疑，这么短的时间做出来的东西可能只是一份没有生命力的文字和表格，究竟有多少实施的价值呢？
但老板永远是老板，指令一达下旦不容轻易更改，哪怕你再真诚表白。而且接下来，老板无论是在大会小会上，还是在和员工的谈会中，都在兴奋的宣告公司要出台新的薪酬体系了，让大家好好工作，安心工作，仿佛之前的一切问题都可以解决。看到这样的情形，我只能欣然从命。
既然说要建薪酬体系，那么我们先搞清楚什么是薪酬体系。
薪酬体系：就是员工的基本工资、奖金/提成、福利（养老、医疗、公积金）以及各种津贴的薪资制度。
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。
要做好薪资福利工作大致有三项要求：
围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。
要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤：
职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
根 据薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。

据以上的描述，可以看出建立薪酬体系工作绝非朝夕可以完成，也并非是一个人力资源部门就可以全部承担，而应当是由总经理或主管副总亲自督导，人力资源部门主导、组织，公司各部门负责人组成项目团队成员，共同协作、分工明确来一起完成的。
在这里，我想说：请普通的中小型企业老板们真的不要轻易说出做什么五年规划、建什么体系架构之类的话，如果你的公司员工人数不足200人，没有采取年薪制、等级工资制且最高收入者的年薪低于50W的，没有独立的人力资源部门，没有相对完善的职位说明书，各部门负责人还不具备职位分析的能力，那么还是脚踏实地一些，这么复杂和专业的体系建设工作还是不要搞了。可以根据市场、区域、业内的整体薪资水平及市场指导价，结合自己公司的效益做一些调整即可，例如：1 公司全员薪资水平的涨幅比例；2 公司高层、关键岗位的收入可以和公司年度整体效益相结合，每年可以有一个提升。
如果不是这样，天真的以为让HR部门在短时间内拿出一个方案，然后就可以用，并且能满足自己和所有员工的需求，那么我百分百肯定最终做出来的东西一定是不能用的，尽管可以说是人力资源部门人员无能，无法做出一套适合企业发展的方案，无法让部门经理、员工们理解和操作，把所有的黑锅让人力资源部门背负，但这个锅和公司的损失比起来真的太微不足道了。我说的这些，老板们，HR们，你们懂的！

---

作者: 罗小冀    时间: 2011-3-18 13:21
由此看来，该老板理解的“薪酬体系”与LZ理解的“薪酬体系”显然是不一样的，想必他也不会关心一个真正的薪酬体系建立需要做什么、怎么做、多长时间、什么支持，他要的只是一个结果或者就是形式（也许他清楚这是形式），既然必须得做，那就只有看看老板想要的是什么他想通过此次薪酬调整达到的目的是什么，然后见招拆招。

---

作者: ctochr    时间: 2011-3-18 13:59
也不要想得太复杂了，也许可以简单点，就像楼上说的，也许老板只是想向员工表个态，表达一种加薪的意思，你就根据公司情况做个简单的薪酬制度。楼主说的那种体系缺失是一个专业、庞大而且细致的工作，换种思考方式看看。

---

作者: lixiaoxv    时间: 2011-3-18 14:05
我特别想学习一下，一个完整的薪酬体系是如何建立起来的，没有实践啊！

---

作者: txww    时间: 2011-3-18 14:33
其实有必要与老板进行充分沟通，也许他要的体系并不是楼主认为的体系，他只是需要一个方案，能够激发员工的战斗力和增强他们的归属感而已，见招拆招，不用搞得很复杂，有用就行。

---

作者: 管水    时间: 2011-3-18 14:41
人力资源无论哪个模块拿出来专业性都是很强的，但是想把专业性降下来，也是很简单的，无疑LZ你们老板就是觉得你应该把专业性给降下来

---

作者: leonar    时间: 2011-3-18 18:07
我最近也碰到了和楼主类似的事情，

---

作者: 常诚    时间: 2011-3-20 14:12
呵呵，小老板是不需要理解HR的那些什么专业什么程序什么流程等等走完了之后才能建立起薪酬体系。在这样的企业里做薪酬体系，还不如说：搞一个让大家都能看得到的加薪制度而已。

---

作者: LucyGuo    时间: 2011-3-21 15:24
看了大家的发言,我觉得有必要事件的背景给大家做个描述:
1 老板给我很清晰的说,要建立薪酬体系,并且强调是要结合公司的五年规划来做的,不要着眼于一时甚至是今年,要用发展的眼光去看问题,要有一个全面的、系统的体系；
2 我在公司的定位是HRD，下面还有经理和薪酬主管，如果要做一份简单的加薪制度，很好办，我可以根据今年的工资指导价和公司的业绩定个加薪幅度，另外给一些重要的岗位有个适度的调整即可。我曾在和老板沟通中专门提到过，搞薪酬体系建设需要时间和完善的基础数据，我们公司目前还不太适合，不如因地制宜，做一些灵活的调整如何？回复是：不行。于是才像楼上有的朋友说的“见招折招”，明知道最终他会知道进行不下去，但这个进行不下去的指令得需要他来发布。

---

作者: LucyGuo    时间: 2011-3-21 15:30
我也没那么天真，在一个型的企业里面谈规划，建体系，玩什么专业流程。公司的人力资源部是在我去了之后才成立的，之前只是人事行政部，做的只是社保和办办离职，连薪酬的核算都没挨过边。可我的老板是个爱管理爱学习的人，这几年通过他的改革和创新，公司的增长率突飞猛进，把竞争对手甩了几条街，所以他越发对管理感兴趣，越发要与在培训课上听到的建立健全公司体系接轨。
于是公司中层以上的主管们天天跟着他开会，听到吹。

---

作者: Ellie80    时间: 2011-3-22 11:01
能详细一点就好了

---

作者: melodylin    时间: 2011-3-22 23:51
可以和老板详细说说对于薪酬体系改革这项计划的整体时间规划是如何，而且告诉他这个时间是必须的

---

作者: melodylin    时间: 2011-3-22 23:51
可以和老板详细说说对于薪酬体系改革这项计划的整体时间规划是如何，而且告诉他这个时间是必须的

---

作者: 爱与自由    时间: 2011-3-23 11:41
看了。学习。
     回复楼主：
     但从我的经验而言，我2010年12月独立在一个完全没有任何管理基础的公司里设计薪酬（个人接的外块）。3个月下来统计结果，此公司的的销售额已经达到以前1.5倍多，利润率翻倍。

      我上个星期再在一家公司设计薪酬，也是在没有任何规 章制度、没有财务管理的情况下设计薪酬，得到公司的认可。

     其实做薪酬体系设计并没有你说的那么难做。

     对于混乱的公司，建议你不要拘泥于你说的内容。
     我面向混乱的公司里做薪酬设计，曾经连续经历过建立薪酬体系的失败的经历，后来才发现，所有的岗位评估、职位等级，都有前提及目的。
     换句话说： 只要满足薪酬目的，你就可以饶过这些所谓的内容，跨过这些操作上的障碍。


     2010年下半年，我设计薪酬就很得心应手了。基本上没有再碰到过设计不出薪酬体系的问题。因为你所说的这些，其实都是形式。关键是：你做薪酬设计的时候，你要达到的核心是什么。
     从头到尾，你没有表达出薪酬设计的核心是什么，所以很难，陷入到所谓的操作的困难里，而事实上这些都是前辈的经验，可以使用，但是也要注意丢弃不要。