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标题: 看MBO、kPI、BSC三种绩效管理方法，如何设定考核指标？ [打印本页]
作者: qlyang999    时间: 2011-3-18 17:11
标题: 看MBO、kPI、BSC三种绩效管理方法，如何设定考核指标？
目前用的较多的为MBO、kPI、BSC，但我感觉这都是给出了一种思路，无论哪一种方法在实际操作时都会遇到这样那样的问题，个人感觉无法从系统性方面去制定指标。9 b/ ~: j" y) [# h! g5 m/ H9 e
（1）从上往下分解的依据是什么？计划和策略、承担的职责？; Z# ~% g$ n* w( B: v
（2）设定指标时应当考虑哪些维度？客户、运营、成长？战略层面、常规层面、改善层面、发展层面？
% [/ z7 ^0 a' z（3）指标数量需不需要控制？少了不全面，多了增加难度和成本？
, R& L# c0 @$ B+ R* V  ?; S（4）没有合适的指标来考核？过程性指标、无法量化？( A) w' p/ v) L+ h
（5）连带性指标怎么处理，如何合理的分配到各级岗位上去？
: ^) i% X% [7 Z2 S* P（6）如何保证下级指标对上级指标的支撑，当涉及多个部门的时候怎么处理？: r  X0 D) C8 N; K
, _2 I0 ?  }' n% B: d+ a8 P
mbo：以结果为导向。可能造成指标很多，各部门指标缺乏系统性，偏向于关注短期目标，过程控制指标缺乏。
/ c% g% C% A4 ^) q9 z4 G" uKPI：关注关键指标。对于非关键指标无法反应出来（比如基础绩效、未来发展工作绩效等），对于无法判断产出的工作怎么设定指标？
0 v3 F  S5 t3 m0 y8 q) j, vbsc：指标较为全面。指标过多，无法突出重点，需要较强的企业管理基础。
- a4 f( {- t' C* w3 O! g5 K! c: a9 ?8 d# p) b
想了很长时间，整个系统性一直没有搞清楚！请教各位大侠！
7 Q# ?* I8 ~8 X' f% B- E( G思路有些乱，所以写的也没有系统性，请见谅！
9 A: f1 H% w. j 本帖最后由 咖啡厅 于 2011-3-19 14:00 编辑 / K) k, V1 g/ C; w  U* [& g# j7 p

+ R, n' g6 k: ~4 ?! N# F4 O, ^
作者: HR剑客    时间: 2011-3-18 19:52
四个指标：财务指标、营运指标、客户满意度、个人成长。
作者: 芋儿    时间: 2011-3-18 20:04
考核指标应该和企业的经营目标一致，参考各部门分工的不同。这个题目有点大。希望有高人专门做一次在线交流吧。
作者: 梦慕汐    时间: 2011-3-18 21:53
在线看解答吧.
作者: Mark.Yao    时间: 2011-3-19 10:42
楼主，我个人觉得，不管是MBO、KPI、BSC，其实都是绩效管理中运用到的一种工具与手段而已。绩效管理的精髓在于PDCA的不断改善与优化。6 k; i9 n: \: e* j8 O
所以，不管用哪种工具，其实都是可以的，只要您对您的下属的成长及组织的改善，需要考量哪些方面，就去关注哪些方面就可以了。
作者: gyh81109778    时间: 2011-3-19 11:01
继续学习中
作者: 咖啡厅    时间: 2011-3-19 13:47
偶也来结合理论来说一说，不知是否能说明白。
" s% J0 k( c- t# UMBO：目标管理是把企业目标分解到部门，是结果导向，不能考核过程，一般只能考核到部 门，难考核到员工。多用于中高层的考核。即对部门考核结果直接对应该部门负责人的考核。- `9 L. z  G6 K: m# S1 _

( m: a4 w7 y9 s  u9 F$ g7 y3 V! k9 VKPI：关键绩效指标，是过程控制考核。$ c* X7 \% v% z$ i8 v) f# ^) f
       优点是：绩效指标与企业战略的挂钩。能解决企业某一阶段战略上的最主要问题，即关键要提高或改善什么就设计什么指标。# d8 O" `+ o0 n7 x6 d+ M0 D
       缺点是：
' \( {, C! m3 \6 ?& O1. 虽然有关键业绩指标来保证战略成功实施，但不能将绩效目标分解到基层管理及操作人员。: q: a" t- T* J& _
2. 也不能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的框架体系。
- Y2 x# R9 L2 T9 a
- ~5 J! y1 p4 e1 N: I, L& l! e3 |BSC：平衡计分卡，虽然产生的背景是传统的财务指标。' Y# B  X$ T+ e% q5 w5 v
          但我个人认为BSC是为解决KPI缺点而来的。从4个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）将企业目标层层分解到部门、到班组、到人的目标。这4个维度是存在因果关系，不是独立存在的。' ~# w! L, K$ I* a9 N
        为保证个人目标、部门目标完成，与企业目标一致，还是主要靠KPI（普通管理层可以再加上常规指标，指标的提取来源于岗位说明书）来控制的。所以BSC最后还是从4个维度设计KPI指标（财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标）来进行绩效管理。
. @& A6 L/ z9 p' o4 j
5 f' U$ N" |  e% d: y; g+ Y目前大多公司用的是离散的KPI考核，BSC需要强大的管理体系作支撑及KPI考核过渡。不然肯定是流于形式。
( X; j6 t0 n7 r' {1 B+ _- b+ e2 B2 Z" B$ z) B' v' J+ Z
本帖最后由 咖啡厅 于 2011-3-19 13:57 编辑 3 k: o0 t( A: Z0 f! }( U
3 z: [( O/ s5 J# q
作者: 义果    时间: 2011-3-19 15:01
kpi打基础抓流程，之后根据企业MBO定战略，然后导入BSC。中间狠抓EVA。360辅助处理内部矛盾，理论理解。呵呵！
作者: 海上钢琴师    时间: 2011-3-22 09:42
初来 学习中...
作者: zuriel    时间: 2011-3-23 15:46
其实很简单，三者结合起来就做到全面了。不能单独使用。
5 y! F3 c9 s- Z) k* ?- I5 `. Q2 ?- R8 n
通过对“剥洋葱”方法，将公司的当年度经营目标逐层分解至各部门。# J( I' k- ~9 u6 }- C. X5 Q
依据当年度的经营目标和当年度的经营工作重点进行分解KPI指标。  e3 x; U0 h! b, o1 D* y( g7 y
在利用平衡计分卡的四个维度，在每个维度内提炼2-3个核心KPI指标。
1 P$ G# [* T+ K这样就能保证指标不会太多，权重不会被稀释，考核过程较简单有效。
8 R8 i, }1 }+ W+ U7 Z
作者: zuriel    时间: 2011-3-23 15:48
EVA考核其实也算是一个MBO考核的一个衍生品而已。" o5 J8 \- O! o
MBO、KPI、BSC均为考核经营业绩，而360度是针对考核对象内在素质的考核。不可同等而语！
作者: 年青的火    时间: 2011-3-23 16:20
具体问题具体分析，先得有考核管理的大框架，至于指标怎么分解很多公司情况不一样，有些参照往年的工作计划、最近工作计划来对管理层和一线员工工作指标的分解，最后通过每位员工月度或是季度工作完成情况达到总目标的实现。想要了解绩效管理系统加我QQ：469548920 本帖最后由 年青的火 于 2011-3-23 16:22 编辑
& e* ^" X3 j  w& `. r
  x9 b6 x6 L' e0 X  G5 X 本帖最后由 年青的火 于 2011-3-23 16:24 编辑
& A- @( C! C4 S; h# i# v. k7 U+ ~4 u! q* h! S! U4 I
本帖最后由 年青的火 于 2011-3-23 16:25 编辑
0 ]0 h2 i: t* ?7 ?
4 t. P2 [+ F+ K) [. M
作者: lzf198584    时间: 2011-3-27 20:42
四个指标：财务指标、营运指标、客户满意度、个人成长。
作者: lzf198584    时间: 2011-3-27 20:44
EVA考核其实也算是一个MBO考核的一个衍生品而已MBO、KPI、BSC均为考核经营业绩，而360度是针对考核对象内在素质的考核。不可同等而语！
作者: lzf198584    时间: 2011-3-27 21:18
继续学习中
作者: 误入人事    时间: 2011-3-29 16:33
BSC用于考核，匪夷所思。
作者: xuening1216    时间: 2011-3-30 19:57
通过对“剥洋葱”方法，将公司的当年度经营目标逐层分解至各部门。
4 B  r8 i$ j- `4 S( }) I& Z& @2 I" @* H. z6 K依据当年度的经营目标和当年度的经营工作重点进行分解KPI指标。/ J) d9 a1 R" F* [
4 P/ K# A4 i( v: y在利用平衡计分卡的四个维度，在每个维度内提炼2-3个核心KPI指标。; e- m8 |7 z) B/ Z; _$ z7 K) i  h
这样就能保证指标不会太多，权重不会被稀释，考核过程较简单有效。
+ ]6 t4 C0 S- z  h, r% ?0 Y/ F) X/ g
$ l) W' d$ a9 w  d
支持这个观点,绩效指标提取应该将这个方法结合起来." b$ b2 M4 {" B& N7 S" i3 |
公司目标层层分解成部门目标,对分解成的部门目标利用平衡计分卡的考核纬度设定几个关键的KPI指标,不知道我说清楚了吗
作者: 红尘HR笑    时间: 2011-3-30 22:01
KPI指标的运用应该综合四个维度：数量、质量、成本和时间节点来考量
作者: cjj204    时间: 2011-4-25 22:40
好贴呀 学习了
作者: 莫莫卡卡    时间: 2011-5-12 14:51
作者: 海水无盐    时间: 2011-5-13 08:41
看了LZ及各位参与讨论的帖子，看的出来大家对MBO、KPI、BSC的概念有一定深度的理解。这里我提出个人在从事绩效管理工作的对这三种的一点体会：首先我觉得这三种方法，确切的说不是绩效考核方法，而是绩效管理的工具；其次、绩效管理从大的方面肯定是为了实现短期目标或者战略来设置的各类指标进行考核，也就是说绩效管理的效应就是为了看的到短期性的；当然也有长期性，比如通过一个企业能运行绩效管理后，对组织文化起到良好的作用，无形给未来企业的发展提供良好的企业文化的支撑；第三、无论是采取MBO、KPI还是BSC，它们在指标设置中是有相关联的，但最关键的一点是，MBO看重的是目标结果为导向的(前面LZ提到了)，KPI在设置指标过程中，更大吸收了财务指标和非财务指标的结合作用，BSC涉及到的四个维度，所采取的指标可以用KPI方式提取指标，但要注意四个维度的指标,要做到让四个维度能够平衡;第四、任何一种绩效管理工具，它需要适应企业的实情，要站在企业高度的层面上去做好下面每一层面的绩效计划工作。
+ w8 j( E  B2 _/ S3 O# G4 l 本帖最后由 海水无盐 于 2011-5-13 09:03 编辑
+ ]5 M- n7 r; \! u' |$ v# m
$ ?0 p1 @: d7 ]1 @
作者: zjwhr    时间: 2011-5-13 08:54
       看来我们的队伍确实都很专业。
1 C' `7 f# q; }! y6 \       谈谈我的看法：# c5 R2 D8 @) |% l
       不管是MBO、KPI还是BSC，都是形式，指标的选择关键在于公司注重什么，提倡什么，改进什么？而不是套用。每个公司的实际情况都不一样。原先我们的方案也是这样，但是考核最终还是要结合企业的实际情况，其中我赞同有位家人说的，必要的时候相互互补的使用。+ N: i+ Q4 k( l
       不管是MBO、KPI还是BSC，当然还有很多种方式，都只是工具。关键在于如何转化到自己的公司。 本帖最后由 zjwhr 于 2011-5-13 09:13 编辑 ! E* X. G( d5 C. F$ h5 `& a: \: _, z
4 l4 y$ X3 l+ q# ]
作者: 金蠡    时间: 2011-5-15 11:03
        无论MBO、KPI、BSC，都不可避免的问题是，如何系统地把企业目标层层制定下去，转化成部门、个人的绩效目标，形成企业的绩效目标体系。我的建议是，用过程方法。简要程序如下：' q3 ?2 O% g2 Y3 A  M* r8 B9 c, t
        1、根据某个企业目标，确定需要改进的过程，可能是1个，也可能是多个，但要选择最关键的；
- N$ }* _% e  i8 d* a        2、按照目标与过程匹配的原则，确定与企业目标相关的、该改进过程的绩效目标，并落实责任人；
& b* `* T! B. @) v! J        3、按照过程目标与行为相联系的原则，制定改进措施；( J2 Q! U# s5 A& L" B
        4、分解改进措施为工作任务，并对应到部门；% n. T) }+ Y5 S$ G  V
        5、再次按照行为与过程目标相联系的原则，确定该工作任务的绩效目标或者该任务涉及子过程的绩效目标，如果这些目标不是很重要，可以仅以该工作任务为“行为指标”，以控制工作进度。( Q9 \+ S2 f" l7 B
        6、重复运用，向下一级展开。
6 L* x; v% X! ]9 t        注：为避免指标数量太多，应该从控制企业目标数量和改进过程数量开始，选择企业最急需改进且条件具备的方面；然而，凡是被选择的，就一定要管理起来。此外，控制型的过程及其指标的确定与改进型的确定类似，只是不需制订改进措施，要容易得多，但控制型指标更讲究少而精。5 w$ Y9 x* {, {4 f# U6 \
        从上述程序可知，绩效目标展开不是人力资源部门可以独立完成的，要公司领导层和各职能管理部门一起来做。/ w# Q( g2 @0 ]3 z, }
; O7 ^% c+ F) s: |  Y1 n
        附：专家观点' U/ O/ i- t- e3 T! ~
        也许有人会问，为什么要采取“过程（流程）”而不是“部门”为分析对象？《运营管理——流程与价值链》一书作者的回答是：“因为企业的流程视图与企业的实际工作方式之间的联系更密切。”“一个流程可以有自己的目标组合，可以含有跨部门界限的工作流，……许多组织成功的关键就在于对流程作用的深刻理解。”
, l- N& N" r: C8 G( C$ Y! R: y* m) M3 D1 P  ], G! t( D, o; H
7 f5 k8 I- o, f* m. F  D. j
1 A' c4 Z1 P! k8 Q& A6 G
本帖最后由 金蠡 于 2011-5-15 11:08 编辑 0 j, ?& a  h; B( V0 z

/ O0 v3 C1 Q1 f
作者: 失传已久的大海    时间: 2011-5-17 10:10
询问：想往小了说谈对于细节的迷惑 对于管理、服务部门而言 kpi指标之外的工作任务如何考评 如果均纳入考评指标则指标过多无法体现kpi的精髓 如果不予考评则如何控制各项工作的完成情况
作者: 海水无盐    时间: 2011-5-18 08:26
回复 24楼 失传已久的大海 的帖子$ e7 e. w/ c" @/ I! Z- p
+ M5 A* d/ c' T
你可以通过不同维度来设置，如KPI指标维度权重占80%，行为态度维度占20%9 g, Z: s5 s: y5 d8 A% l" O
   
作者: cmdcycle    时间: 2011-5-18 15:45
个人经验：0 f9 O5 {& m& F
MBO属于公司计划性管理之下的产物！
1 V- v0 _6 ], S8 |! v7 ?KPI属于公司采取制度、流程化管理之下的产物！6 S8 }  l" v1 H! ^, ^, g
BSC的话，属于KPI的进化型。$ B6 l0 {. U5 k" I+ N/ E) Q. Q
另，赞同五楼的说法，任何一种方法都合适，主要是能做到PDCA。。
作者: echochen1923    时间: 2011-5-20 11:31
不管是用哪种工具，首先搞清楚公司整体有没有个清晰的也好不清晰的也好的战略目标，不管是一年的两年的还是三年的五年的，没有这个，大家都消停吧，别奢谈什么绩效管理了。
作者: 钱一两    时间: 2011-5-20 23:51
绩效这种东西 指标 考虑的太多了
作者: 轻的阿猫    时间: 2011-5-21 14:50
应该根据部门不同，职能不同综合运用
作者: felixkeke    时间: 2011-5-21 21:07
深入 继续学习
作者: 小猪看报    时间: 2011-5-27 09:59
三种方法都自己的优点及弱点，还是根据把业的实际情况，来衡量用哪种方法，营销型的企业用KPI绩效管理还是比较适合。
作者: 薇薇儿51    时间: 2011-7-18 10:48
，学习
作者: ya12nan    时间: 2011-10-8 15:30
现在做的很头痛啊，说的是结合起来做，实际操作又走形式了，很左啊~头痛！
作者: lzg043    时间: 2011-10-8 15:42
以MBO为战略导向，以BSC为工具，从四个角度提取KPI指标，运用360等考核方法进行绩效考核。
作者: 弋辉    时间: 2011-10-10 10:30
如果把公司比作一个人，那么以BSC做骨架，KPI做肌肉，MBO做筋络：
% I) E, q/ ?" C6 C只有骨骼坚硬，人才能顶天立地
# s1 |# i; b1 M& J3 x只有肌肉强健，人才能运动自如
" n. ~% w* V1 D) Y只有筋络通畅，人才能随心所愿
作者: lyco    时间: 2011-11-7 16:14
认真学习中
作者: 浅井    时间: 2011-11-9 09:17
个人认为，还应该和企业发展周期结合起来，周期不同，公司发展战略侧重点也不一样，绩效考核结合发展战略侧重，这样针对性好一些
作者: 小兵甲    时间: 2011-11-10 10:16
分部门考核。
作者: ifflower    时间: 2011-11-14 14:06
学习中，收藏起来先
作者: 南宁逗号    时间: 2011-11-20 15:48
三种方法都自己的优点及弱点，还是根据把业的实际情况，来衡量用哪种方法，营销型的企业用KPI绩效管理还是比较适合。
# Q4 I" O, @: X
+ G6 \  H" r& v9 u% t! P. t( t( J+ c" G( e1 L
     如果是技术型企业，哪种绩效考核工具更适合企业一些呢？
作者: 摇曳的风    时间: 2011-11-21 09:21
具体问题具体分析，没有任何一家公司可以按照一个理论做出完善的考核体系或者绩效提升办法。
作者: beeyao    时间: 2011-11-21 09:36
新人学习中
作者: vcvc11    时间: 2011-11-29 12:36
说的太多了。试试看再判断。
作者: 少寒    时间: 2011-12-7 10:50
mbo（目标管理绩效模式），是以结果为评判标准的绩效模式；! H; k) |4 L! ^+ U& F; m4 y% ]
KPI（关键指标考核模式），是一种以主要工作内容为考核的模式；8 O( N6 Y% m& f0 |, z
bsc（平衡计分卡），是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。0 K. l0 f6 b% O% y  t: f! _- v
三者各有优势，看自己根据企业实际选择
作者: felixkeke    时间: 2012-1-19 16:31
我也学习下
作者: 马蹄表    时间: 2012-2-7 10:28
MBO不太理解，KPI、BSC两个适用的企业规模也不一样，
作者: 老和山居士    时间: 2012-2-7 16:36
其实这些方式现在在运用的时候也不用单一的方式来采取。可能会在基于BSC的情况下进行KPI的考核
作者: danen5525    时间: 2012-2-27 10:52
看样子还是要在流程建立上多考虑
作者: 贾定乾    时间: 2012-2-27 13:12
KPI /MBO/ BSC都不能单独使用，他们之间本来就是相互渗透的，所以不必要拘泥于形式，关键看我们的指标是否能够客观的反映公司的绩效导向。
作者: HR经营者    时间: 2012-2-27 13:37
其实不管哪一种，重要的是结合你公司实际情况，分析适合采取哪一种，重在适应企业需要。按需选择
作者: 浅井    时间: 2012-2-27 13:39
我们公司是大型设备制造企业，总体采用MBO，在每年年初对主要部门设定责任目标、奖罚规则，年底兑现，但缺乏过程控制
作者: 飞奔DE蜗牛    时间: 2012-2-28 09:09
本帖最后由 飞奔DE蜗牛 于 2012-2-28 09:10 编辑
, E4 X% m, }. C- E6 k  }8 Q: p& C  `9 o2 s: p! ]! A6 w
绩效管理是一个很大的课题啊，同意前辈的观点：绩效管理的关键还是在改善啊。
7 d4 O5 S8 `0 \( z6 j" b5 c有楼上的说运用360的考核方法，个人不是很赞成直接用360的考核结果来判断一个人绩效的好坏：因为360得分高的人，不能完全代表他工作能力有多强，只能说明他人际关系较好而已，但360得分差的，确实是有一定问题的。
作者: 猫二    时间: 2012-3-13 10:18
很久没来了...' `: h: |1 O; j, U( E& a0 g

$ {2 V" f. B" @8 K经过上面的讨论,大家都同意三者综合使用:mob→kpi+bsc  
; J; |& K) y& r- S
, N  B7 D, Y% P6 q# P, @我也说说关于bsc的理解# j$ L. n3 v. {  S9 u1 u% M% N1 ~
# \7 G# o8 ?# ?$ Z" z3 D# ~1 I
四个维度是有逻辑关系的，从内到外分别是【个人成长】导致更好地【营运】产生更高的【客户满意度】从而提高【财务】等股东收益。四个主体分别是【员工】、【企业流程】、【客户】、【股东】。1 `7 ~2 V& T; B- B3 D8 B8 d: V8 U

4 T" D4 Y) m5 }( R传统的考核指标均来自财务指标，可见财务指标是最终的结果导向指标，绩效管理的发展历史可以说是管理层实践中，把财务指标慢慢内化的历史。
作者: yxx_ni    时间: 2013-2-12 11:39
需要学习。
作者: kmhr    时间: 2013-2-21 14:53
指标数量需不需要控制？少了不全面，多了增加难度和成本？3 _9 j. {6 Z# w: {; Y7 [

& w" B2 z4 N5 w到底评价员工选择哪些关键指标比较合适现在是绩效管理遇到的难点
作者: lixp0921    时间: 2013-2-21 15:49
基本属于外行
作者: alina006738    时间: 2013-2-21 15:58
谢谢分享，版主威武
作者: sweet rabbit    时间: 2013-3-4 17:03
学习！谢谢！
作者: scarlettwei    时间: 2013-3-26 17:54
三者结合最好用



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