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标题:
如何保证绩效数据的真实性——刘继强
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作者:
强汉盛唐
时间:
2011-3-30 19:31
标题:
如何保证绩效数据的真实性——刘继强
题记：不才想在本文中和他家探讨一下管理技术问题。但是，不才既知识浅薄又缺乏经验，所谈的所谓“实务”更多的是笔者的“感觉”。贴出此文，我不怕贻笑大方，但求各位兄弟姐妹能够不吝赐教。
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前几天发表了一篇拙作——《浅谈绩效管理》，不曾想，在中人以及如何实网上引起了还算可以的反响。随之而来的是广泛的质疑，首先大家对我在文中所提到的绩效管理的几大任务，都表示赞同，但对于能否实现现这几大任务则纷纷表示质疑。无论网友还是现实之中的朋友，都提到单纯的凭借人力资源部如何实现有效的绩效管理？绩效指标如何制定？以及如何保证绩效数据的真实性？
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这第一个疑问是谁也解决不了的问题，因为绩效管理本身就不单纯是人力资源部门的职责，而应该是从老总到基层主管等各级直线主管的职责；第二个问题是纯粹技术上的问题，如果你不知道如何制定绩效指标，直接找一个做得比较成熟的组织复制一下就行了。第三个问题才是真正应该关心的问题，因为由于人的贪欲和懒惰以及中国人特别看重的人情等各方面的因素，往往使得组织所收集到的绩效数据缺乏真实性。这也验证了张居正的那句话——“天下事，不难于立法，而难于法之必行”。
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为什么真实的绩效数据如此难收集呢？首先这个工作是人对人的工作，即考核者，对被考核者的工作。而，人都有贪欲都有惰性，中国人还附加的特别看重人情。
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人的惰性使得被考核者会有得过且过的心态，为了节省体力脑力宁可糊弄考核者也不远付出更多努力做好工作；而考核者则会懒得去深究被考核者的工作，懒得将被考核者的工作表现一五一十的真实详细的反映在数据上。
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贪欲会使得被考核者想法设法的抬高自己的成果，即使是虚报。而考核者则碍于人情面子，在不损害自己利益的情况下会睁一只眼闭一只眼。
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而，作为高高在上的领导，如果考核者被考核者串通好的话，是很容易被蒙骗的。所以，这种情况下，领导除非深入基层，否则根本无能为力。而，作为领导，一般情况下不止一个基层需要深入。领导如果都要深入了解后才能对这种情况进行惩戒，一是领导的工作量太大。而且，领导深入基层了，总不可能只管这一件事，围绕绩效数据收集的其他工作如果也存在类似情况要不要管呢？当然要管了！那围绕围绕绩效数据收集工作的工作呢？……这样一来，可能会让领导事必躬亲。领导事必躬亲可不是什么好情况，首先大事儿小事儿都要管，在一个人能力有限，知识有限，精力有限的情况下，会造成大事儿小事儿都管不好的结果的；再一个，领导虽然是领导，但是在一切具体事务的处理能力上未必就比这件事务的负责人能力强，让一个在某方面能力差的人去处理某方面的事务，结果会好吗？
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所以，依赖领导的绩效数据收集工作，不是好的绩效数据收集工作。那靠什么呢？我认为还是得靠人的贪欲、惰性和爱面子。
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前两天一同学和我一起讨论她们单位的绩效数据收集工作时，我猛然有了下面的想法（也许能在一定程度上保证绩效数据的真实性）：
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首先，做好分权。
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比如，给每一个工作设一个专门的跟踪检查的人员（可以一个检查员同时监督检查几份工作），不让直线领导一个人完全掌控指挥权和考核权（直线领导当然有考核权，但是不能完全霸占考核权）。从某种意义上讲，管理首先就是要做好分工，对于权力的管理也是一样，就是做好分权。做事情的，管事情的，监督检查的，落实奖罚的一定要由不同的人来。这样在一定程度上可以保证权力行使的有效性和管理工作的真实性。现代国家体制中的权力分立制度就取得了很好的效果，不像古代中国，历朝都反腐，结果越反越腐……而现代政体的一个防止腐败发生的重要措施就是对政府强有力的监督检查。
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我们可以这样来，这个监督检查人员一定是相对于基层单位是独立的，不能干预生产也不受基层主管的领导。同时，对检查人员也进行考核，但是他的指标设置要与被检查者的绩效指标相互矛盾。以，质量合格率为例，检查人员所检查出的不合格产品越多，则其评分越高；而生产人员生产的产品不合格率越低，则其评分越高。最后，检查单上要同时有检查人员和生产人员的签字确认方能生效，并且不能有涂改。这样，为了得到较高的评分，检查人员和生产人员就产生了矛盾，他们所都能接受的一个结果肯定是如实反映事实的检查登记单。这样，贪欲的作用下，检查人员会努力查找不合格的产品；而生产人员则会努力完善产品品质。
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其次，充分发掘数据的价值。
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以来料检验单为例。来料检验单的主要作用是将来料通过检验分为合格与不合格两类。一般情况下，质检员检验完，填好来料检验单，根据质检单分好类后。来料检验单也就被放到一边了。但如果，我们将所有的来料检验单进行综合、统计，很轻易的就可以将采购原料的合格率统计出来，也就可以将采购员的这个考核指标的数据真实的反映出来。
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再有一个，可以让工作人员做好工作记录（可以是每个班组出一个人负责此项工作），每天的工作时间内这个班组都做了哪些工作？做了多少？遇到了什么情况？出现了什么问题？如何解决的？等等等等……到了月终或者年终发奖金的时候，就可以通过工作记录表来发掘有价值的数据。可以统计出每个班组的生产量、发生事故的概率、解决问题的能力等信息。然后根据组织目标，进行分类别分程度的进行奖励。
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再次，做好上下工序之间的制约。
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举个例子，我们可以首先把每种生产材料作为跟踪目标，跟踪它在它所涉及到的生产环节的数据，然后把在整个生产过程中所体现出来的数据整理成数据流，如果正推倒推数据流都是顺畅的，则证明每个环节上的数据都是真实的。反之，则有环节存在弄虚作假的情况。
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以加工业为例：进了多少吨的原材料？经过第一关的检查有多少吨是可用的？然后推算出它本应生产出多少初级产品？实际生产出了多少初级产品？第二关检查后多少初级产品是合格的？合格的初级产品又应该生产出多少二级产品？实绩生产出了多少二级产品？……一直跟踪到成品。如果这些数据正推，倒推都是成立的，则证明数据流有效。如果要作假，需要所有环节的合作，造价成本高昂，可能性会大大降低。
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我还有一个设想就是通过外围数据来确认核心数据。就是通过一些表面上看来与绩效指标不相干的数据来推测绩效数据。类似于黑箱实验——向一个黑箱里输入一些特定材料，然后观察从黑箱中产出一些什么材料，进而分析出黑箱中到底是什么。但是具体怎么办，没考虑好，万分希望各位朋友能给刘某一些点拨，刘某在此拜谢大家了。
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作者:
红尘HR笑
时间:
2011-3-30 22:03
路过，踩踩
作者:
误入人事
时间:
2011-3-31 13:37
不错的东西，只是操作起来，成本很大
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作者:
yangj0920
时间:
2011-4-5 08:41
难度比较大
作者:
芋儿
时间:
2011-4-5 09:48
谢谢分享想法，比较理想化
作者:
禹志
时间:
2011-4-5 20:45
不错！！
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绩效数据要真实，公司最好建立绩效数据信息系统。另：
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1 所有数据来源必须明确数据提供责任人、并有相关权责领导签字审批；
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举例：市场营销代表的月销售费用成本由财务部销售会计提供，财务经理审批；
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2 所有数据的提供最好由发生数据的关联控制部门提供；
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举例：生产部月产品入库
作者:
禹志
时间:
2011-4-5 20:47
不错！！
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绩效数据要真实，公司最好建立绩效数据信息系统。另：
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1 所有数据来源必须明确数据提供责任人、并有相关权责领导签字审批；
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举例：市场营销代表的月销售费用成本由财务部销售会计提供，财务经理审批；
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2 所有数据的提供最好由发生数据的关联控制部门提供；
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举例：生产部月成品入库合格率由品管部成品QC提供，品管部经理审批；
作者:
iris li
时间:
2011-4-6 10:08
现实当中直接去核对数据的真实性很难，有些主管特反感HR这样方式的监督检查，若HR不强势，为以后的工作带来很大的困境！
作者:
佳愉馥晓
时间:
2011-4-6 13:37
主意是好，但这中间的监督人更多了，无形中增加了人力成本！
作者:
常诚
时间:
2011-4-6 13:57
要搞量化，是需要增加量化成本的。
作者:
雪中鹰
时间:
2011-4-6 15:47
这是一个很好的工作思路，如何从制约上保证绩效数据的真实性。
作者:
alonee
时间:
2011-4-6 16:47
保证考核数据的真实性，就是要从制度、流程等各方面进行约束，还有就是成立督导机构，对数据进行审核和日常的跟踪等。
作者:
棂星
时间:
2011-4-7 08:59
我感觉最好用KPI ，前期要对工作有个流程上的熟悉才可以，采用标杆管理
作者:
史小龙
时间:
2011-4-7 10:13
经理人QQ群：147919513
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主要交流职场管理经验 公司典型案例分析、希望给大家创造一个交流平台，互相学习。
作者:
qlyang999
时间:
2011-4-9 16:31
数据最好由其他部门或岗位提供，一定程度上保证准确性。
作者:
贾定乾
时间:
2011-4-9 17:30
想：
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1、建立一个足够庞大的指标库；
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2、随机从指标库中提取考核指标，组成该岗位或部门绩效考核表（暂且这样称谓）；
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3、有随机形成的考核表格要求相关部门提供指标评价依据；
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4、指标评价依据提供部门部清楚其所提供指标具体考核那个部门；
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5、由人力资源部根据所提供评价依据，直接统计形成考核结果
作者:
大兰子
时间:
2013-3-13 07:30
观摩学习
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作者:
二狗哈哈
时间:
2013-3-13 13:37
天下事，不难于立法，而难于法之必行 深有感触~~
作者:
spring_xxy
时间:
2013-3-13 15:05
指标，数据统计，总是最难把握的
作者:
李泽尧老师
时间:
2013-3-14 07:21
提示:
作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者:
wge602
时间:
2013-3-15 23:10
谢谢分享想法
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不错的东西，只是操作起来，成本很大5 h7 M! B( D$ j