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标题: 你如何操作定编定岗定员？ [打印本页]

作者: 深圳湘湘 时间: 2011-4-4 17:09
标题: 你如何操作定编定岗定员？
   案例描述：
      W企业今年决定要搞定编定岗和定员计划了。年初人力资源部要各部门上报今年的定编定岗定员计划，于是各部门开始了轰轰烈烈的定编定岗定员计划。在报上来的今年各部门拟增加人员的数量上，少则几人，多则达到了几十人，数字堪称吓人。各部门也清楚报上去的数字肯定会打折，所以尽量多报，以便有讨价还价的余地。

      问题：
      1.你认为该公司在定编定岗定员上存在什么问题？
      2.你认为人力资源部在定编定岗定员中应该起什么作用？
      3.在人力资源部不了解各部门人员构成及分工的基础上，如何确保各部门所报的人数的确是部门发展必须的人数？
      4.如果你是该公司人力资源部相关人员，当接到各部门上报的虚数时，你怎样收残局？

作者: xuefairy 时间: 2011-4-4 17:37
占个SF先

PS:有时间来补上了

1.你认为该公司在定编定岗定员上存在什么问题？
答：做这项工作可大可小，但首先一定要和老板沟通相关细节工作；
2.你认为人力资源部在定编定岗定员中应该起什么作用？
答：1.减少人力成本；2.每个人都清楚自己的岗位职责，提高工作效率。
3.在人力资源部不了解各部门人员构成及分工的基础上，如何确保各部门所报的人数的确是部门发展必须的人数？(
答：1.要结合公司的战略目标；2.要看公司的销售目标；3.每个部门细化的目标。
4.如果你是该公司人力资源部相关人员，当接到各部门上报的虚数时，你怎样收残局？
答：首先人力部门相关人员要知道定员的具体情况，再逐个与各部主管沟通，清楚为何要报虚数后再沟通。
本帖最后由 xuefairy 于 2011-4-6 09:33 编辑

作者: 芋儿 时间: 2011-4-5 09:16
占个位等待专业回答。不过人力资源部门不能只做收集者吧。

作者: ponycomb 时间: 2011-4-5 11:58
事先做个组织架构确认、流程梳理，那么就不会出现类似情况。

作者: 无神堪培拉 时间: 2011-4-5 16:06
回复 1楼 深圳湘湘 的帖子

1、最大的问题就是不懂定岗定编。简单的认为定岗定编就是多报几个人员编制，完全忽略了定岗的实质内容是对目前企业的岗位结构和岗位设置进行优化和梳理，更不用说定编的内容了。
2、传道授业解惑。
所谓传道就是宣传，让大家知道定岗定编是什么东西，包含哪些内容，有什么好处（对一般员工有什么好处，明确的凸显，然后才是对企业的好处），企业内部通知也好，文件下发也行。
所谓授业就是培训。组织专题培训，自上而下分别对大领导，小领导（部门主管），一般员工进行定岗定编的培训，除了传道阶段的知识外还要加上更多流程上（先干什么再干什么）和技术上（定岗是采用基于业务还是基于能力还是其他），整个过程应该持续1-2个月（视企业人员和层级而定，越复杂时间越长）最后还要对小领导层以上的进行考核，检验传道和授业的质量。
所谓解惑就是答疑。不仅仅是在培训中答疑，考试完答疑，更要在实施中答疑。最好从人员最多结构最负责的部门开始，人力资源部全程辅导，把整个流程做下来，然后把遇到的问题整理下来，根据问题严重性来实施下一步的措施（较严重就先暂停行动，继续培训；一般严重就边实行边改进；不严重，全企业加大力度实施。）
3、定编有专门的计算方法，不过那个太理论，公式也不容易懂，我就说个通俗的土方法，如果有些部门没法进行量化的计算，人力资源部完全可以把一个部门领导叫过来进行沟通，了解一下目前该部门人员配比及工作量上的具体情况，再通过客观的侧面了解，衡量出目前该部门所需要的大致人员数量然后跟实际情况对比。当然，这个也要跟企业之后的战略有关，例如，企业要上马新产品，那么研发部门人员肯定要加，如果要加大销售额，那么销售人员就要加，总的来说，根据实际情况进行调整虽然做不到理论计算那么严谨，但绝对实用，也更容易让人接受。
4、针对部门上报的数量，一个一个部门的领导沟通。温柔的问一下，问什么要报这么个数量，不说出个合理的理由就要适当进行处罚（当然，这个是比较理想化的处理方法，因为很多企业对人力资源不够重视，人力资源部门也没有那么多权限。不知道湘湘目前的企业如何，人力资源部是否强势），如果不强势，那么就只能问理由，一般乱报的领导是说不出个合理的理由来，只能让他们心虚一下，碰个钉子。遇到这种情况就已经不是残局而是是个败局了，说实话，这个定岗定编的工作已经完全失败了，精力应该遇到之后的工作中去而不需要再考虑收拾残局了。
另外我个人认为案例中对定岗定编的理解有所偏差，过于偏重定编，当然，定岗一般企业都是直接跳过，不过可以适当的进行以下调整甚至是说单纯让领导和人力资源部考虑一下企业当前的岗位设置和组织架构也好，直接跳过不太严谨。而且

作者: 天蝎＃隐士 时间: 2011-4-6 14:03
分享一下我的经验：
1、公司在进行定编定岗定员的工作时，首先要有一些基本数据和资料：1）职位体系、薪酬体系；2）过去一年的销售额、利润、成本；3）公司新的一年的销售额和利润；
2、根据今年的销售额和利润和去年的销售额、利润、成本，测算出今年需要增加的成本总额（需要财务、企划、人力共同参与），然后进一步测算出需要增加的人工成本总额；
3、根据公司的战略目标及各部门年底人员现状，进行人工成本费用的分摊；
4、各部门根据分摊下来的人工成本总额，上报增员数量，上报增员数量的同事，需要明确增加人员的岗位、级别、待遇；
5、人力资源部根据部门上报数据测算增加的人工成本是否在公司规定的范围之内；如果超过预算范围，要么减少人员数量，要么降低人员工资标准，同时分析一下各部门人员结构是否合理（这一步主要是为了防止部门出现人员级别倒挂现象，即高级人员/管理人员偏多，初、中级人员偏少的局面）。
总而言之，公司进行定编定岗定员主要是为了更好的控制人员成本，保证公司人力架构的合理化。

作者: smjsbc 时间: 2011-4-7 00:23
1、该公司的定岗定编上没有一个理论或者方法作为指导，只是按照感觉来进行人员定岗定编。
2、人力资源部门作为人力资源的职业人员，不能替代各部门进行定岗定编，但是要提供相关的理论、方法、工具，比如按照以往离职率进行定岗定编、按照部门分工工作量进行定岗定编，作为HR更重要的是提供专业性的意见、工具、方法。
3、人力资源部门在不了解各部门的情况下，其实还有一个工具是人力资源的一大法宝，那就是员工信息表，如果人力资源部门平时的员工信息做得够好够详细的话，可以从中了解到每个部门一定时期的离职率，以及每个部门实际提出的需求人数，这样积累下来的材料可以作为确定每个部门真实人员需求的依据。
4、如果我是这家公司的人力资源人员，首先是依据平时的人员信息表确定正确的部门人员需求，再跟各部门进行进一步沟通核实。接下来，要解决这样乱报虚报人数的情况，就需要给各部门提供一个科学的方法、工具，让各部门提出人员需求时有规律可循，然后再进行人员招聘时及时得跟部门经理沟通情况，让各部门及时了解招聘的真实情况。

作者: hongmeizou99 时间: 2011-4-7 10:23
楼主说的，很有道理

作者: 雅琦 时间: 2011-4-7 11:25
smjsbc
的第二条：2、人力资源部门作为人力资源的职业人员，不能替代各部门进行定岗定编，但是要提供相关的理论、方法、工具，比如按照以往离职率进行定岗定编、按照部门分工工作量进行定岗定编，作为HR更重要的是提供专业性的意见、工具、方法。

是我通常采用的，但是也有不足的地方，我也想更多的听听其他人的意见。

作者: wy066 时间: 2011-4-8 11:52
不错的意见，看看先

作者: zhykun 时间: 2011-4-8 13:44
三定工作在不同的行业和企业有较大的差异，但是都有一些规律可循。首先要根据公司的业务流程，确定职能的划分，在职能划分的基础上，确定岗位的设置，最后通过一些计算来确定人员。
回答楼主问题：
1、该公司的三定太粗放，太肤浅，仅仅理解为各部门上报一下人员的需求。
2、HR的角色或者作用是制定规则，组织实施并对出现的问题及时进行协调。
3、HR在不了解业务部门人员构成及分工的前提下要确认上报的数据是否真实很难，貌似有点不可能完成，如果非要核实，就只能要求部门提出申报人员的理由，通过逻辑判断来确定真实性；
4、HR发现虚报时，需要有理由来说服对方降低人数，实在不行就只好讨价还价，呵呵。

分享一下个人曾经做过的一些工作：
HR开展三定工作的前提要对公司的业务流程、职能、人员、劳动生产率、销售额等等各种基础数据有充分的了解。
正式开展工作的第一步是对流程职能的梳理，确定岗位设置的合理性，是不是有些职能可以合并到某一个岗位？是不是要新增岗位？等等；
第二步是要了解现有岗位人员的工作饱和度，确定现有的人是不是可以干好目前的工作，这项工作常用的方法有观察法、工作日写实、BEI等等；
第三步才是根据前两步的工作结果和公司未来战略规划比如销售额要增加多少之类，并结合上下游、国民经济发展等来综合计算某个部门究竟需要多少人。

说明：这项工作对HR有很大的挑战和风险，一方面这个工作需要有管理层和业务部门的大力支持才能完成，另一方面这个工作和业务部门的某些利益直接关联，因此把握不好HR很容易在老板和业务部门之间两头受气。HR一定要做好充分的沟通、协调工作。

作者: 含笑礁石22 时间: 2011-4-9 11:29
6楼的分享跟我们做的相似，根据人工成本和薪效匹配用人，但这是个大数，要把大数落下去，还需要对组织架构和职位相当的了解，结合战略和组织的工作职责，才能细落下大数吧。
核算大数，可能人力可以提供一套工具和方法论，但是结合组织战略及对组织和岗位职责的梳理就需要战略和业务部门的大力配合了，这不知道各位有没有什么好的工具和方法？

本帖最后由含笑礁石22 于 2011-4-9 11:32 编辑

作者: 贾定乾 时间: 2011-4-9 17:21
车间、销售团队的定岗定编相对容易，因其数据支撑较容易测算，本人认为针对以上两部分，几个关键数据必须具备，1、以往人均劳动生产率；2、以往人均销售额；3、对未来的产量、销售额预期，基于未来的增加根据产量和销售额进度逐步增加，而非一步到位。

作者: vinnashu 时间: 2011-4-9 21:45
分享，好贴，支持

作者: 君灵天蝎 时间: 2011-4-11 22:12
目前正在处理公司这方面的问题

作者: 亲宝宝 时间: 2011-4-12 20:11
回复 6楼 天蝎＃隐士 的帖子

这位同学说得真好.学习学习.

作者: 亲宝宝 时间: 2011-4-12 20:24
在6楼的基础上，我再发挥一些自己的看法，与家人们分享，呵呵
1、人员定岗定编可以用来明确各岗位的价值所在及对企业的贡献程度系数；
2、定岗定编可以明确岗位职责、工作范围，考核量化等；
3、定岗定编后有利于测算人工效能高低及诊断人力资源配置是否合理问题；
4、楼主提的第3第4个问题，说明人力部未清楚定岗定编对企业的真正意义所在，未参与到企业生产，利润，成本分摊等经营活动，即而不能清楚哪个部门应该设哪些必须的岗位，且更加不清楚：企业要实现多少利润目标的时候，人力费用应占几层才合理，你只有明确了这些，才能自上而下地去判断下面提报的人员需求。如果强势一些的、运行成熟一些的企业，直接根据利润及成本核算出能付的人力总额，那么要保证你的薪酬有竞争力，又能做良好的人力发展，此时才到定岗定编的思考层面。

作者: outwind 时间: 2011-4-20 16:20
谢谢分享，学习ing

作者: 深圳湘湘 时间: 2011-4-24 02:24
感谢TOHEY的置顶和各位的热心分享，你们的分享让我学到了很多～

作者: 学习进行中 时间: 2011-4-28 15:16
正为人员定编犯愁，有木有高手指点一下

作者: 龙炎坤 时间: 2011-7-5 19:02
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 蔡康永 时间: 2011-7-7 13:00
谢谢分享,有几个好贴

作者: kingmin98 时间: 2011-7-8 16:45
好东西，每个公司都这样

作者: brainbow123 时间: 2011-7-23 09:05
谢谢分享,我们公司是以人定岗.

作者: wgs8023 时间: 2011-8-10 15:41
有没有人指教下具体的定编调查表吗

作者: 袁科华 时间: 2011-11-7 19:13
HR管理工作中的“定岗、定编、定员”简称为“三定”，是根据一定的程序和方法确定组织中的岗位、岗位编制和岗位任职要求的合称，是HR工作的基础工作。“定岗”就是设计组织中承担具体工作的岗位，“定编”就是设计从事某个岗位的人员数量，“定员”则是设计从事某个岗位的人员素质。在实际工作中，三者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，自然就会出现与该岗位相关的人员数量和质量问题。

一、为什么要进行三定设计

三定设计工作是人力资源管理的基础性工作，属于人力资源规划模块的内容。企业的三定设计并不是一成不变的，它是一个动态的不断调整的过程，一般随企业的发展战略和年度目标的变化而变化。今年的三定设计只是因为当前的金融危机而显得比较突出和敏感。
一般来说，推动企业开展三定设计工作的因素主要有四个：
1、科技进步。科技进步带来的最明显的变化是企业标准化、自动化程度提高，信息量增加，企业的整体效率不断增强。科技进步使得一部分现有岗位逐渐退出历史舞台，同是也催生了一些全新的岗位。比如，汽车制造技术的进步，使得汽车驾驶变得越来越简单，驾驶汽车成了现代人的一项基本技能，结果是企业的专职司机需求越来越少，在不久的将来专职司机这个岗位很可能要退出历史舞台。另一方面，信息技术的发展，又催生了许多诸如CIO（首席信息官）、信息管理、知识管理等全新岗位。
2、竞争全球化。经济全球化导致了竞争全球化，竞争全球化要求企业在组织结构、市场规则、产品标准等方面必须与国际接轨，从而推动企业及其岗位的变化。有人说，我做的是地产行业，业务只在国内，经济全球化与我没关系。其实不然，地产业务在国内没错，但钢材、水泥的价格已经与全球经济一体化了，从而导致了地产行业竞争全球化。
3、成本压力。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用现有资源，尤其是人力资源。
4、企业战略调整。随着经济形势和环境的变化，企业的发展战略可能会作相应调整，为适应企业战略的调整，企业的组织结构就会作相应的变化，企业的业务方向、业务范围、业务量等都会发生变化，从而带来岗位、从业人员及任职要求的变化。

二、三定设计的基本指导思想

1、适应发展：三定设计不但要立足现状，考虑现有岗位设置、人员编制和在岗人员的素质现状，更应该适应企业参与市场竞争和长远发展的需要。
2、切合实际：三定设计应切合企业的发展现状和特点，设计出的方案既要适度超前，又要与实际相吻合，强调其可行性。
3、便于操作：三定设计既要有一定的理论高度，又要便于实际操作。一个缺乏操作性的设计是失败的，其结果只能是停留在文本阶段的理论设计。

三、三定设计的主要目标
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1、有利于企业战略目标实现：三定方案设计应是企业战略目标在企业岗位管理模块的具体化的措施，设计的最终目标就是最大限度地促进企业战略目标的实现。
2、有利于提高工作效率：科学设置岗位，明确部门和岗位职责，杜绝职责重叠和真空，实现人、岗、事高效匹配。
3、有利于控制人工成本：通过开展同行业人工效能比较分析和企业历史数据研究，科学合理地确定公司各部门人员编制总数，从而有效地控制人工成本。
4、有利于引进和留住优秀人才：通过建立科学合理的岗位管理体系，吸引和留住高素质、有创新能力的优秀员工，人尽其才，才尽其用，充分实现人力资源的自身价值。
5、有利于企业与员工共同发展：结合员工职业生涯规划，通过岗位管理体系把员工的发展与企业的发展有机地结合起来，实现企业与员工的共同成长。

四、三定设计的一般原则

1、因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围设置岗位，不因人设岗。
2、职责有效覆盖、权责对等原则。整合优化现有岗位职责，既不能形成职责真空，出现“有事无人做”的情况，也不能出现职责重叠，造成“有成绩大家抢，有责任互相推”的现象，以保证企业顺畅高效运行。
3、岗位编制适度从紧原则：岗位编制既要满足完成企业近期或年度发展目标需要，也要考虑企业人工成本控制的要求，努力把人员编制控制在一个相对合理的水平。
4、资格与职责匹配原则：杜绝“低级岗位高级配置”的现象，实现高效、合理、最优化的人、岗、事配置。

五、定岗的一般方法
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1、组织分析法：这是一个广泛的岗位设计方法。首先从企业的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。这种方法通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。
2、关键使命法：岗位设计仅仅集中于对企业的成功起关键作用的岗位。通常适用于处于快速发展阶段的企业。
3、流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。
4、标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于对岗位设计要求不高的企业。

六、定编的一般方法

1、劳动效率定编法：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。这种方法适用于实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位。
2、业务数据分析法：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。这种方法又可以衍生出两种定编方法：一是根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制。二是根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。这种方法适合于工作过程或工作结果可以量化的岗位。
3、行业比例法：按照企业人员总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制的方法。在任何一个行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合于各种辅助和支持性岗位定编。
4、预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标、岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。
5、管理层、专家访谈法（德尔菲法）：通过管理层访谈，了解员工的工作量、流程的饱满性，管理层对员工编制调整建议，预测员工一段时间以后的流向，包括提升、轮岗、离职，统计各部门一段时间以后的员工数量。通过专家访谈，可以获取各种岗位类型人员结构信息，包括管理层次和管理幅度等信息。最后通过对管理层和专家访谈的结果分析，确定人员编制。

七、定员的一般方法) B( {# e" g* ~4 n' p

所谓定员，就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的素质配备，即岗位任职要求。定员的一般方法就是编制岗位说明书，通过岗位说明书明确岗位任职要求。岗位说明书主要包括岗位名称、隶属部门、直接上级、直接下级、知识和技能要求、能力要求、年龄要求、性别要求、健康要求等。

结语4 X: }) R: Q9 g3 p/ _+ H. j

三定设计是世界各地各种组织中存在的一个共同的命题，也是始终处在不断探讨之中的一个命题。它没有一个固定的模式，企业要做好三定设计，应当根据三定设计的原理、结合自身的实际、灵活运用不同的方法来组织设计方案。对任何组织而言，三定设计没有最好，只有更好。

作者: 馨之海韵 时间: 2011-11-21 10:45
我目前也正在做三定，有没有什么好的方法

作者: chenxb 时间: 2011-12-23 09:05
谢谢楼主分享真的很不错

作者: yuemingyue 时间: 2011-12-23 10:23

这么多专家，我要学习要学习

作者: 水的心事 时间: 2012-3-27 09:27
收藏了，总觉得现在好些公司在做三定的时候随意性较大，缺乏真正科学、有效的分析与数据支撑。

作者: onexiaoxin 时间: 2012-3-27 12:01
先收藏，马上也要进行操作啦

作者: 郭HR 时间: 2012-3-30 00:21
参考一下吧！

作者: 郭HR 时间: 2012-3-30 00:26
天蝎＃隐士的分享与我的意见是有共同性的！

作者: chenxb 时间: 2012-5-3 13:28

作者: sherryPY 时间: 2012-6-1 14:14
公司现在也正要开始做工作分析，感谢各位分享，学习了

作者: Allan.wang 时间: 2012-6-4 14:12
学习中

作者: 旅行de意义 时间: 2012-6-4 15:06
学习中，正好要用到

作者: shl_LI 时间: 2012-7-17 08:43
三定要根据企业的组织架构和企业的发展规划来设计，作为人力资源部门，不是简单的统计汇总。

作者: cindy1303 时间: 2012-7-17 14:07
看到问题点，想到所到过的公司年年都有这样的问题发生，个人觉得比较顶7楼的，回答比较切合实际

作者: HR经营者 时间: 2012-8-9 15:04
理论，实操，由HR主导，各部门配合，基于战略完成“三定”工作

作者: yiyedefengjing 时间: 2012-9-24 18:04
学习中

作者: 阳春之源 时间: 2012-10-7 10:11
定岗定编确实是一个系统化的工程，HR 更多的是提供主导、培训、建议、指导。岗位职责、岗位体系、薪酬体系等要先期完成。

作者: adwardlee 时间: 2012-10-10 13:56

无神堪培拉发表于 2011-4-5 16:06 ' {. J: N$ b* c F5 }, c( q
回复 1楼深圳湘湘的帖子9 l- y+ x! [. h/ l

" @0 Y9 c4 X A6 B# N; C1、最大的问题就是不懂定岗定编。简单的认为定岗定编就是多报几个人员编制，完 ...

讲的非常详细专业，学习了

作者: 我是你的HR 时间: 2012-10-10 14:40
好头疼的定岗定编问题，效率提升难啊

作者: cwsdhr 时间: 2012-11-14 14:09
路过拿分。多谢分享.

作者: lilith2011 时间: 2013-7-27 14:05
学习

作者: Spang-Jiang 时间: 2013-7-29 13:41
很多三定都流于形式，人事部根本没有话语权。

作者: S_tar_、 时间: 2013-7-31 12:10
谢谢分享，多学习、、

作者: piupiujuan 时间: 2013-8-8 17:54
1.你认为该公司在定编定岗定员上存在什么问题？
我们公司年底三定的时候就是用的这种自行报账的方式，而结果就是人员繁冗，人工成本上升，公司利润直接减少。这种方式是完全忽略了人力资源管理的战略地位的；
2.你认为人力资源部在定编定岗定员中应该起什么作用？
人力资源部需要得到一些基础数据以作测算，我很认同6楼的意见；
3.在人力资源部不了解各部门人员构成及分工的基础上，如何确保各部门所报的人数的确是部门发展必须的人数？
将公司战略目标、成本和利润跟部门挂钩之后，用人部门会适时地配合人力的三定；
4.如果你是该公司人力资源部相关人员，当接到各部门上报的虚数时，你怎样收残局？
如果人力部能站在公司和部门的立场去衡量确定三定问题，相信不会存在这种虚报的情况。

作者: 追忆风云 时间: 2013-8-12 08:48
去年做的比较粗放，今年如何细化是一个问题
因今年的预算要在9月份启动了，打算本周完成一个人员编制操作指引出来以供各部门在做编制时参考。先把提指引做再同VP沟通，听听他们的意见。
我个人感觉，要建立在明年的公司战略发展基本上，部门架构设置与职能上，以及关键KPI指标上来完成。
分子公司销售团队，主要看人均销售额人均产能来完成。
设计研发团队看人均产效来完成
生产技术团队看人均产效来实现
对于职能行政团队，这个要看成本与服务对象
具体在讨论

作者: 金兰子123 时间: 2013-9-4 16:39
谢谢大家的分享，学习了。

作者: yanling1216 时间: 2013-9-12 09:22
谢谢分享！借鉴各位意见

作者: bijianjun 时间: 2013-10-12 08:29
好贴，一定要仔细学习

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