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标题:
考核结果的横向比较问题
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作者:
编辑部
时间:
2003-9-16 13:51
标题:
考核结果的横向比较问题
我所在的公司是移动通信的一家分公司，我们主要是为移动信息运营公司提供培训服务，业务横跨IT业、酒店业和培训业等几个差别很大的行业，公司有员工231人，人员大多数都集中在劳动密集型的酒店业。公司一直都没有对外开放，主要是为总公司提供培训服务，我们经营的费用是由总公司下拨，所以从来不考虑创收和盈利的问题，整个公司像企业更像机关。最近我们通过了爱立信总部的认证，成为全球第一个爱立信承认的境外非爱立信培训机构，根据要求要改革成为一个独立核算的实体，公司正面临着一次脱胎换骨的生死考验。
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首先我们面临的就是绩效考核和绩效管理方面的问题。根据上面的要求我们要根据总公司的考核方法和政策来制定我们的绩效管理方案。总公司通用的是动态和静态相结合的考核方法，考核点放在了关键绩效指标和目标设定的完成度上，各岗位要根据岗位分析和级别确定具体的奖金基数。但在具体的工作中我们真遇到了不小的麻烦，主要是以下几个问题：
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1、具体的考核方法和手段的问题。如果像其他分公司那样用统一的考核方法，但我们公司的业务比较复杂，考核方法单一很难真正把握考核要点，要用不同的考核方法又怎么去找平衡点，使不同考核方法所考核的结果具有可比性。
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2、关于奖金基数的问题，同一级别的员工在不同的岗位上他们的奖金基数是不是该相同。假如相同就显得不公平，因为从人员素质上看，公司内部同一级别的员工酒店业务部门员工的素质要远远低于其他部门员工的素质。假如不同，由于他们都是同一个岗位级别我们怎样去科学地确定这个度。
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3、考核结果的横向比较方面。按照绩效考核管理规定，部门负责人由人事部考核，负责人以下由其直接领导考核。各个部门考核的分数能否简单地直接拿来比较，还有部门负责人以下人员的考核由于他们是不同的考核者考核的，他们的考核结果能不能直接拿来比较。假如不能我们的考核还有什么意义呢？怎样才能使这种考核结果更具有可比性呢？
作者:
编辑部
时间:
2003-9-16 13:54
标题:
案例分析
上面案例中的三个问题，其中第一和第三个问题属于绩效考核本身的问题，第二个问题则和职位评价有很大的关系，现分别做阐述。
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一、关于业务跨度大的组织能否应用同一考核方法的问题
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这个问题的提出源于没有认清考核方法和考核办法的区别。
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所谓的考核方法是指基于特征、行为或结果的考核手段，如配对比较法、行为锚定评分法、目标管理法、关键业绩指标法、平衡计分卡法等等。根据案例中的信息，A公司（我们暂且将案例中提到的公司称为A公司）应用的是关键业绩指标的方法，这也是目前应用的比较成熟和有效的方法，不但是A公司所属集团的其他分公司在用，时下大多数的公司都在应用这种方法。由于这种稳定性的方法在A公司集团中的普遍应用，毋庸质疑，A公司也应该在这个框架下去进行绩效考核。
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而考核办法是指在某一类考核方法下，某个个体或群体的考核措施，案例中提到的考核方法实际上是指考核办法。针对组织中不同的业务领域，我们要采取有针对性的考核办法来适应不同工作创造价值的方式。具体在案例中，培训领域、IT领域和酒店业应该在关键业绩指标考核方法的指导下，有区别的设定不同职位的关键业绩指标，即案例中提到的不同的考核要点。不同的领域和不同的职位其考核指标应该而且也必须是有所区别的。由于是在同一种考核方法和原则的指导下，就不会出现不同职位因考核指标的不同而产生的考核结果不具有可比性的问题。简单的说就是：“考核的方法是一样的，不一样的只是考核的侧重点。”
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二、关于在不同岗位上的同一级别的员工奖金基数是否相同的问题
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从案例中“根据岗位分析和级别确定具体的奖金基数”，可以看出A公司是在通过职位和职位评价得出了公司内部所有职位的级别，并将职位评价的结果应用到了现行的薪酬体系中去，而且和绩效考核挂钩的动态薪酬部分即奖金部分是根据职位级别来确定基数的。
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在这一个过程，会涉及到两个方面的问题，如果A公司的职位评价是科学的，确实能将公司中具有相同重要性的职位反映在同一级别上，那么在这个基础上的同一级别的所有职位的奖金基数就应该是相同的。职位评价就是为了找出职位之间的可比性，如果职位评价本身就没有把公司的所有职位纳入到同一平台上采用同一评价标准来进行评价，那么出现案例中的“从人员素质上看，公司内部同一级别的员工酒店业务部门员工的素质要远远低于其他部门员工的素质”就不足为奇，因为职位评价的结果就是不科学的。
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我们假设A公司的职位评价是科学的，而出现 “级别相同，但素质相距甚远的判断”可能出于两方面原因：首先，职位评价是一项职位综合因素的评价，一般会涉及到责任、知识技能、努力程度、工作环境等诸多因素，而 “人员的素质”（即知识技能）一般只是认定职位价值的因素之一，例如一个玻璃清洁工职位和一个打字文员职位的价值，从案例中提到的“素质”上看，清洁工似乎要比文员低一些，但如果评价结果二者是在同一个级别上，很可能是考虑了清洁工在工作环境中的危险因素、卫生条件等影响，所以，单从某一方面来对职位价值的判断很可能有失偏颇。其次，职位评价评价的是职位，不是职位上的人，如果职位属于同一级别，但在职位上工作的任职者并没有达到这个职位的任职要求，也会引起“级别相同，但素质相距甚远”的判断。
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同一级别的职位应该有相同的奖金基数，这是肯定的。对于奖金分配的问题，行之有效的方法是将所有职位的工资分成固定工资和绩效工资（奖金）两部分，不同级别的职位对应不同的工资级别和工资额，从而其基准绩效工资额也与其职位级别相对应。个人的绩效工资（奖金）能拿多少，最终是和职位工资级别和个人绩效考核的结果共同来确定的。因此，不同级别的职位具有不同的绩效工资（奖金），同一级别职位的任职者绩效考核结果不同，绩效工资（奖金）也会不同。
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三、关于不同的经理考核的结果能否拿来比较的问题
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科学的绩效考核方案所确定的绩效考核结果是一定要拿到一起比较的，而且也是可以比较的。但在实际工作中，不同的考核人员对考核的尺度把握肯定会出现不一致，怎样通过合理的考核体系的设计最大限度的降低这种人为因素的偏差，尤其是规范那些主观的、随意的考核行为，是判断绩效考核方案是否科学实用的关键。
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我们通过研究和咨询实践，提出了通过多层互动的绩效考核体系来有效地解决这一问题，其核心是要在考核指标上做出一定的调整，在对拥有考核权利的员工进行考核时，其对其他人员实施考核过程中的行为将直接影响其他人对他的考核结果，从制度上杜绝考核不负责任、随意考核的现象，引起大家对考核的权利的充分重视，使各个部门和部门内部的每个员工之间，都能相互制约，尽可能地杜绝绩效考核中的主观随意性。
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原智时代公司
作者:
yiy
时间:
2003-9-17 15:53
标题:
基础
这不仅是考核的问题，而是缺乏考核基础工作
作者:
yiy
时间:
2003-9-17 15:54
标题:
基础
这不仅是考核的问题，而是缺乏考核基础工作
作者:
天蓝蓝
时间:
2003-9-25 08:01
标题:
多方位
不论是考核方案还是对考核结果的比较都应该是多方位的。
作者:
阿真
时间:
2003-9-25 17:34
标题:
KPI的设计问题
1，既然使用了KPI技术进行绩效考核，为什么考核不出真实的、公平的绩效？
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2，帕累托80/20效率原则说明：20%的员工创造了公司80%的效益，20%的岗位起到了80%岗位的作用。这样奖金基数问题就迎刃而解了。
作者:
小月1
时间:
2003-9-25 22:18
标题:
成立考评小组
绩效考核是一个大家既感兴趣又头痛的问题，怎样做到相对的公平、公正是一个值得探讨的问题。如本文中所述的难题，我认为在加强本身的基础工作的同时，在现阶段可成立一个考评小组，以便解决由不同的人打分考评所带来的差异性，该考评小组可根据贵企业的实际情况组建。
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对于奖金基数的问题，有几个方面可以考虑。对于企业总体来讲，可制订销售总额的数量级别的基数；对于不同级别的职位肯定应该有不同的系数，同一级别系数相同基奖金的多少与考核得分直接挂钩。
作者:
冰清
时间:
2003-9-28 14:48
标题:
三点建议
剔除其它因素，正常情况下，不同的考核人员对考核的尺度把握肯定会出现不一致的。我有几点建议：
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1、在设计考核因素时，尽量增加客观因素，少一些主观因素，有据可查。
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2、指标尽量细分，每项分值不要太多，有说服力。
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3、“考评小组+负责人”的考核模式，综合一下矛盾。
作者:
老杜
时间:
2003-9-30 14:18
标题:
在发展中解决问题
没有一个方案是一开始就是完善的，更不可能是完美的。建议先采用相关单位一套比较成熟的方案，再在实际操作中逐渐完善。
作者:
HR人士
时间:
2003-9-30 17:31
标题:
部门负责人怎么会是人事部来考核呢？
每个人的考核都应该是直线经理。部门负责人应该是他们的直接主管——总经理直接考核，人事部可以提供一些考核的绩效数据，但是不应该说是由人事部考核。否则的话，总经理就没有承担起应该的责任来。
作者:
阿力哥
时间:
2003-9-30 21:18
标题:
多劳多得！
不管制度如何制定，如何调动积极性，发挥人的最大潜能是根本！
作者:
ren
时间:
2003-9-30 22:27
标题:
即使同一级奖金也应有差别!
请想一想同一人,工作未发生变动,因为表现突出而反复加薪的事,你就明白了.更何况不同的人之间呢!
作者:
MYmick
时间:
2003-10-1 10:50
标题:
考核主体
部门负责人应该是他们的直接主管——总经理直接考核，人事部可以提供一些考核的绩效数据，但是不应该说是由人事部考核。
作者:
阿昌阿昌
时间:
2003-10-1 13:36
标题:
奖金基数
同一级别的不同职位也可以分为不同的档次，对应不同的奖金即可。
作者:
天街
时间:
2003-10-1 14:18
标题:
绩效考核的结果
先前我在一家1000多人的酒店里做绩效考核时，因员工人数多，且80%是服务员，考核制度也有，但高层领导认为考核太浪费酒店财物，只有部门主管级以上人员考核，但考核仍然是流于形式，未和绩效工资挂勾 。结果：失败的绩效考核。
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后另在一家事业部制的公司，对各分公司采用项目管理的考核手段，分公司采用岗位评分法，并结合员工自评、部门负责人初评、分公司负责人复评的最终评分法，尽量量化评分标准，刚试行一个月收效暂无明显改观，各位有好的建议吗？
作者:
巴不豆
时间:
2003-10-1 16:28
标题:
系统和相对数
其实不太难，但具体说起来就可以写个报告了，
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简单把握就是用相对数考核，做好工作说明书，
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如同一级别奖金基数，确定工作难易度，难易度除以级别，
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之后依据这个相对数考评。
作者:
老实人啊
时间:
2003-10-2 15:57
标题:
考核与其结果应用
考核分两个方面，即考核方法与其结果应用。考核方法问题，各单位因其考核目的和岗位职责不同而有不同的选择。文中的考核目的好象是奖金发放和给被考核者作横向比较，这确实 很难，因为不同的岗位对任职者的要求是不一样的，谁优谁劣，说不清楚。我认为绩效考核的目的应该是帮助被考核者找出工作中存在的问题，促使其改进工作绩效。
作者:
白杨树
时间:
2003-10-2 19:47
标题:
升到四星级要多少积分？
作者:
白杨树
时间:
2003-10-2 19:48
标题:
升到四星级要多少积分？
作者:
馨馨
时间:
2003-10-4 10:46
标题:
馨馨
1。总体上人遵循总部关键绩效指标与目标设定相结合的方式。2。公司内部的级别不能仅仅根据岗位名称来设定，应据其工作岗位对利润的贡献度来确定，负责酒店业务的员工的工作不如其他业务人员的工作复杂，对素质要求低，他们就不应该处于同一级别。3。部门负责人以下的人员的考核的参与人员应包括人力资源部的专员，同时人力资源不应对直线管理人员关于考核标准进行培训。
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作者:
小林555
时间:
2003-10-6 20:11
标题:
不可
考核的標准應根据每個崗位來制定﹐不能用統一的標准去考核﹔對于考核的結果﹐我認為不能用來橫向比較﹐因為每個人的強弱項不一樣﹐單純把分數來作比較﹐起不到什么作用﹐反而會起反作用﹒
作者:
liyoujingwei
时间:
2003-10-7 00:17
标题:
横向比较问题：
可以来一个二次调整呀，可以用公司考核平均分与部门考核平均分以及个人考核分等作调整。
作者:
晨光
时间:
2003-10-7 12:34
标题:
考核是个系统性工作
具体怎么考核，这需要进行岗位评估，确定岗位类别和岗位级别，当然，然后按照不同岗位，确定考核方法和标准，比如，普通员工切不可用管理人员的考核标准，同时，不同的岗位还需确定不同的奖金基数，不同的岗级也确定不同的奖金基数。至于确定考核人员，需根据公司的具体实际实行，不过应先成立专业考核小组和部门考核小组，，人力资源管理专员也进行考核。
作者:
园丁
时间:
2003-10-7 21:01
标题:
同意
同意:晨光的见解。
作者:
jiyu
时间:
2003-10-8 16:19
标题:
部门经理不应由人力资源部考核
人力资源不再考核中的作用是帮助部门考核进行，但不能包办代替，部门经理应由他的主管领导考核，人力资源部不清楚部门经理的工作，怎样进行考核呢。
作者:
贤珏
时间:
2003-10-8 17:28
标题:
同意
同意jiyu的观点。
作者:
南极之光
时间:
2003-10-8 20:03
标题:
可以先团队考核,再由团队内部单独考核
首先,根据各个业务部门对公司所创造的利润来确定各部门的奖金,然后在部门内部根据各自员工的贡献进行分配.其次,人力资源部制定一个考核的流程,然后监督各部门的考核.最后,由各部门的直接上级对部门内的员工进行考评,确定其所得的绩效.
作者:
才先生
时间:
2003-10-9 08:30
标题:
在岗位分析基础上做
在岗位分析基础上做，人力资源部只是管理考核，不应针对别的部门人具体考核。
作者:
智子
时间:
2003-10-13 07:44
标题:
在职能合情合理的情况下，
各项问题可以通过建立一系列化的分配表格来，
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实行相对量化的标准。
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就如我们平时所制订的工资系列，
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福利系列等的分配表。
作者:
文1234
时间:
2003-10-15 10:11
标题:
先做好岗位分析
1、根据岗位不同制定不同的考核手段。
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2、同一级别的员工可根据不同岗位分级差。
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3、各部门经理应由主管直线考核，不应由人力资源部考核。
作者:
zouxuqiong1
时间:
2003-10-19 10:11
标题:
考核
1、部门负责人不应由人力资源部来考核应由总经理来考核。
8 E" k) W& m7 ]4 i) v3 J7 J
2、先做好岗位分析制定每个岗位的级别
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3、有合理的指标
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4、不要以形式主义进行
作者:
我自横刀向她笑
时间:
2003-10-19 13:08
标题:
考核
还要积极调动员工积极性啊
9 b- z4 k# y* J
作者:
rainzy
时间:
2003-10-20 10:36
标题:
绩效
1、制定岗位说明书，考核起初上下级共同确定考核内容和考核标准，期末考核等级
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2、根据部门发奖金基数，由部门再往下确定人员奖金基数
0 D% c8 M) Y2 Y% O! }6 t
3、考核负责人接受培训，统一考核标准以使考核的等级能够横向比较
作者:
六月飞雪1
时间:
2003-10-27 16:03
标题:
好
好观点
作者:
若烹小鲜
时间:
2003-11-5 16:57
标题:
考
要求什么考什么（体现领导意图），体系必须一致（可横向比较），标准要不同（针对岗位、级别），锅太大可分成几个小锅（一锅煮是难点）。朋友，考你哟！
作者:
佳灵通
时间:
2003-11-7 14:23
标题:
考核之我见
有如下几步：
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1、划分职能部门；
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2、准确描述部门职能和岗位职能；
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3、按照职能制订考核标准和考核量化表；
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要想解决第3个问题，应尽量奖考核分类（如业务、后勤等）在类别内进行横向比较。奖金的基数可参照同行业的分配标准执行，在各个行业内都有奖金分配标准。如业务高于技术，技术高于后勤，你们可以参照不同岗位带来的效益进行分配。在此基础上，根据考核的结果进行同类别内的奖金再分配。
作者:
yueer
时间:
2003-11-10 11:43
标题:
真是有点难
考核的基础是标准，而标准的确定历来就是一个难点，对此我一直挺疑惑的。非常想得到指点，谁能帮我呀。
作者:
纯理性
时间:
2003-11-13 20:51
标题:
拙见
1、考核方式应保持同一性可验证
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2、奖金基数不应该相同保证内部公司的途径就是进行岗位评估保证不吃大锅钣
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3、部门考核结果的横向比较方面用两种方式保证：A、用部门考核结果为权数进行修正；B、将考核结果的客观性定为部门经理的一项绩效指标
作者:
我空空
时间:
2003-11-20 16:40
标题:
做好基础
我觉得你们公司遇到的问题是，基础没有打好。如果有科学、完善的岗位分析和岗位评价，你提的多种疑虑都可以迎刃而解。至于在具体的考核上，考核的指标方法当然应该是一样的，具体的指标当然是和具体岗位挂钩的。如果尺子一样，就可以横向比较。
作者:
碧云
时间:
2003-11-24 20:46
标题:
好观点
俺又长了见识啦~
作者:
jh-369963
时间:
2003-11-25 15:57
标题:
分别
可以按几个不同的业务类别分系统考核。
作者:
isleep
时间:
2003-11-25 16:31
标题:
好
加上以上几位的评论，我觉得基本上全面了，考核者的基本功有待加强。
作者:
书竹
时间:
2003-11-25 16:49
标题:
考评
1、订立岗位职责说明书；
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2、确立考核量化标准（统一的内容），根据不同岗位、同一岗位不同级别对考核的内容设定不同的考核权数和奖金基数；
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3、在实施可以按由下而上的方式进行，人事部门对最终的结果有评定权。先由员工自评、再由直接主管考评、后由隔级主管考评，对每一个考评人设考评分权重。最后的结果由人事部计算、公布。
作者:
澹台栩栩
时间:
2003-11-26 09:55
标题:
夯实基础
基础工作还是很重要，没有岗位及工作流程的分析，这样的绩效考核是不可想象的。
作者:
waters
时间:
2003-11-27 10:57
标题:
找个顾问来解决
我觉得你们的问题不是什么新问题。顾问会系统的帮你建立一套体系，解决这些问题。不是说你自己做不了，关键是外来的和尚好念经。变革中会有很多矛盾，顾问更容易被人们认为是公正的，容易被接受。
作者:
人非圣贤
时间:
2003-12-1 10:59
标题:
标尺投影法
采用标尺投影法就能解决考核结果横向比较的问题
作者:
智子
时间:
2003-12-1 13:55
标题:
这个问题是很棘手的。
照顾大部，
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以大局为重。
作者:
狼华
时间:
2003-12-1 19:47
标题:
因素分析法
设计好点数，找到平衡点。
作者:
智子
时间:
2003-12-2 15:28
标题:
也不一定能有好的平衡点。
[quote]以下是引用狼华在2003-12-1 19:47:23的发言
2 R1 _$ J0 t/ j0 H1 d
设计好点数，找到平衡点。
" N) l2 q1 ^! R8 ]1 S6 u B
**************[/quote]
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我认为。
作者:
莎歌
时间:
2003-12-10 12:51
标题:
考核
设计的考核点以事实为依据
作者:
haha
时间:
2003-12-11 09:18
标题:
考核
应该循序渐进，先打好基础，逐步完善
作者:
昊love
时间:
2003-12-15 11:21
标题:
设定绩效目标
绩效考核最关键的问题是要设定好绩效目标,然后根据目标的完成情况来进行评价员工的绩效。
作者:
思考检查者
时间:
2003-12-16 11:07
标题:
使用比例差额
统一按照考核标准考核，但是在基数方面，可以根据其涉及的领域，要求的素质等按照不同比例来确定。例如，同是业务部，酒店行业可以定0.8(此数字自己编写)，IT行业定1.1（同上）。具体行业间比例分值，可以参考行业间薪酬差额等要素。
作者:
初生
时间:
2003-12-20 10:49
标题:
岗位难度系数设置
我认为为体现公平公正,企业绩效管理部门应为每个岗位设置一个岗位难度系数,将绩效值与相应岗位难度系数相乘,将所得结果才能进行横向比较.其实还有一个纵向自我比较的问题,也要引入一个系数,即变化系数.
作者:
晓江
时间:
2003-12-29 13:05
标题:
这是一篇很好的讨论稿！！
对绩考中容易出现的问题分析让人受益匪浅！
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谢谢！！
作者:
天津卫
时间:
2003-12-29 14:40
标题:
关键还是
要沟通啊
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而且要大家都参与进来
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这样的考核结果才是最有说服力的
作者:
才先生
时间:
2003-12-31 15:28
标题:
考核结果
关键在考核结果的应用上
作者:
米花
时间:
2004-1-2 16:24
标题:
部門主管應歸到總經理室去考核
部門主管由人事部門考核﹐個人認為不妥﹐人事部門是一個支援性﹑服務性的部門﹐那有權利去考核平行部門主管﹗這不是制造矛盾嗎?部門主管應歸到總經理室去考核﹗
作者:
猎手王
时间:
2004-1-10 14:39
标题:
绩效考核结果的应用
1、应根据不同岗位制定不同的绩效考核标准、方法。
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2、公司在考虑岗位级别的同时，应区分不同系列，如技术、营销、管理、服务等。
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3、考核结果应用时，各部门负责人价值评价理念、价值观、员工管理等方面以及公司强制规定如强制排序、公开评价结果等。
作者:
也许在别处
时间:
2004-1-12 20:18
标题:
绩效考核横向比较没有什么意义
绩效考核的结果应该是与自己比较，看你完成工作的程度及质量。其目的不在于员工之间的横向比较，而在于上级掌握下级的工作情况、制定改进绩效、或淘汰。横向比较知识数字（成绩）给与人们的错觉。没有什么意义。奖金该怎么给就怎么给，为什么要权衡呢？除非你根本就没想好奖金该怎么发。
作者:
鹤舞九天
时间:
2004-1-23 13:39
标题:
我是这样看待绩效
1。我认为绩效是你为公司创造多少而不是你的能力有多少。
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2。公平公正不是嘴说的，HR的对象是人，所以每一次工作进行一次内部的问卷调查是有必要的，大家参与的就是公平公正，而且便于执行。
作者:
老门
时间:
2004-1-30 13:55
标题:
关于贵公司考核制度
1、考核制度应该运用关键绩效指标和工作目标设定方法，这在公司中已普遍运用，并且认为是比较有效的一种考核制度。
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2、关于奖金系数的问题，奖金系数可以与岗位级别以外的指标挂钩，如工作年限、工作岗位等。
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3、考核结果横向比较的前提是考核的执行者有统一的考核标准。
作者:
sdapril
时间:
2004-1-30 16:12
标题:
考核指标的完成是衡量标准
如果你的考核指标是按公司战略目标的层层分解和员工本岗位职责来确定的，员工之间就不存在需要进行横向比较的问题。
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如果你指的横向比较是由于考核者对同一考核指标的分数确定存在不同的把握尺度而造成考核成绩不公平的现象，就应该尽量将考核指标量化从而加大其客观性，同时对考核者进行培训，避免考核过程中主观产生的一些误差。
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作者:
zyh_fling
时间:
2004-2-6 13:11
标题:
岗位评估很重要！
薪酬体系应建立在科学的岗位评估的基础之上，你们公司原先设定的岗位级别是行政上的级别，但是薪酬分配所依据的应该是经岗位评估后得出的级别。你们公司是培训业，则应根据公司发展战略来选定岗位评估的几大要素，具体要素分类可参考岗位评估工具。根据岗位评估结果，给每个岗位设定不同的岗位工资和奖金岗位系数；奖金的分配则应综合部门业务别系数、岗位别系数以及个人绩效考核系数。
作者:
紫依
时间:
2004-2-7 17:42
标题:
最难做的就是人的工作
理论满天飞，而实际工作却在地上爬
作者:
才先生
时间:
2004-2-11 08:47
标题:
考核结果得到认同
考核结果要得到认同，关键是不同的部门应设置不同关键的考核指标，结合部门的特点和在业务范围内的关键点。
作者:
陇晋秦人
时间:
2004-2-11 18:59
标题:
我的观点
相同岗位的考核比较好考,可比性也强.但是不同职位、不同主管的员工的考核，由于考核的尺度不同，可以将几个部门对比之后，取一个修正值，让不可比或可比性差的东西变的近似。
作者:
虫子大哥
时间:
2004-2-23 15:10
标题:
我的想法
1、按照不同的岗位，在考核上有一些细化和不同。
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2、没有任何公司说考核一定就是公平的，公平是相对的。
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3、奖金基数我认为还是应该定相同的，其他可按照系数来从新分配。
作者:
xinli
时间:
2004-3-10 17:45
标题:
是一个问题啊!
是一个问题啊!
作者:
大川
时间:
2004-3-15 16:07
标题:
关键是对不同部门的关键性考核指标的确认
部门之间由于职责不同，应该按照关键性指标进行奖金系数的确定即完成同样指标的情况下本身就具有差距。这样一来，才能做到基本公正。
作者:
绿草地
时间:
2004-3-17 15:05
标题:
横向实际上没有多大的意义
因为做的工作不一样。
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但既然在同一个公司，肯定要考虑公平。这点在指标上要有所涉及
作者:
玉箫轻吹
时间:
2004-3-23 14:30
标题:
指标细化
因为是由不同的部门负责人来考核的，各人对同一指标的衡量标准不一样，所以为使考核结果更具可比性，考核指标和评分标准要尽量细化
作者:
hrm_dept
时间:
2004-3-30 11:19
标题:
这样好办
1\不比较
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2、一岗一表
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3、考核标准化，结果等级化
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