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标题: A公司的人力资源问题 [打印本页]

作者: 编辑部 时间: 2003-10-13 15:27
标题: A公司的人力资源问题
A公司成立于1996年。公司在1998年之前发展平稳，1998年，公司正式定位于互联网产业。自1999年起公司开始迅速发展，1月份有59名员工，11月份猛增到118名，至2002年，公司员工的数目稳定在200人左右。互联网公司有一个共同点：作为一种新兴产业，没有传统的条条框框的束缚，这表现在研发、营销、管理、服务等各个环节。不过，在约束少的同时，可以借鉴的经验也少，所以，互联网公司只有靠不断地摸索、创新才能生存下去。 A公司在1996年就成立了人力资源部。现任人力资源部部长张先生系理工科毕业，当过教师，接触人力资源的时间不算太长。但是，张先生对IT业和A公司的情况非常熟悉。他认为，A公司作为一个高科技企业，在人力资源管理上的不足和需要改进的地方很多，主要是：如何保持员工队伍的稳定，如何对员工与职务进行有效地配置，如何促进员工能力的发挥，如何对员工进行合理的薪资分配。张先生认为，从整个劳动力市场来看，这一行业的人才储备不够。互联网公司普遍感觉到优秀的专业技术人才太少，中层管理人才缺乏，很难聘到合适的骨干员工。特别是有专业技术背景、有管理经验、个人素质高的中层以上管理人才不易找到。尽管如此，A公司还是依靠自己良好的企业形象吸引了许多人才的加盟，问题在于员工流动过多、过快。以2001年8月份为例，离开公司的有11人，进入公司的有19人，结果是公司不能对人力资源进行持续的使用，无法对员工进行长期的投资开发。张先生认为，对专业技术人员的绩效考核也是一大难题，因为很难了解专业技术人员的工作努力程度，对其价值的衡量标准也不好确定。张先生对国内许多网络公司的员工持股的办法也有不同意见，他认为，在中国，实行员工持股，前景不一定乐观；中国经济发展的现状以及社会人群结构的特点和法制环境等因素，不一定能使这种制度发挥预期目的。在他看来，员工管理的关键是选择多种管理方式并加以有效结合，以使员工价值得以有效实现。张先生说，他们已经意识到人力资源在高科技企业中的主导地位，但是以上这些问题使得企业的人力资源管理状况不理想；而且，这些问题是知识经济的产物，对于公司而言，是无法找到非常接近的标杆的。所以，他希望专业的人力资源专家予以指导，帮助他解决问题。本案例由会员梦白提供

作者: 编辑部 时间: 2003-10-13 15:32
标题: 互联网产业的人力资源管理
北京佐佑人力资源顾问公司总经理、顾问张志学先生：二、互联网行业人力资源从业者和潜在从业者群体的人群特征，包括其价值观、需求和人生态度等。作为新兴产业，互联网行业从业者普遍年轻，一般都在30岁以下，而且很多公司的员工平均年龄不过二十五六岁。这批年轻人大都出生在70年代末、甚至80年代，而且后续的进入者仍以毕业生为主。这个群体有几个集中的特征： 1、普遍更关注自我。这个群体中很多是独生子女，受国外价值观念的影响，对自我的感受非常关注，而对他人的责任意识相对缺乏，对自我的把握能力又很弱，所以经常出现“说变就变”的现象。但实质上，他们关注的是表面的、直觉的“自我”，而不是内在的、长远的“自我”。 2、职业选择观念变化大、流动性大。年轻人尚未形成明确而长远的事业目标，也没有形成相对稳固的工作选择要素结构。比如，他们一会儿认为薪资收入重要，一会又感觉公司名气重要；一会认为学习和发展空间重要，一会又感觉稳定很重要。因而人才流动性大，特别是工作了2－3年后，即25－30岁之间的年轻人流动性最大、最不稳定。随着年龄和阅历的增加，逐渐会自然形成相对理性和稳定的工作选择要素结构。 3、富有激情，但容易“热”也容易“冷”。年轻人普遍富有朝气和热情，很容易被事业理想和宏伟的目标所鼓舞，但作为公司领导者和管理者切不可被“假繁荣”所迷惑。年轻人构成的团队所表现出来的激情，往往是缺乏韧性和耐力的，一旦遇到挫折很容易变“冷”。所以，能够经历挫折和失败的组织及个人才最具成长潜质的。针对上述分析，需要企业采取相应的应对策略： ·企业必须花大力气营造凝聚力强的组织文化氛围，以事业理想激励员工的同时，培育员工的职业化精神和职业素质。针对员工的需求特点，必须采取兼顾物质经济保留和事业激励相结合的管理政策。收入不一定能成为年轻人的激励要素，但很容易导致不满意的负作用，造成人员流失。 ·由于行业新，人员年轻，所以更应该注重从内部发掘有潜质的员工加以重点培育，要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在砺练中培养出自己的管理者队伍。不断地激励士气、形成积极向上的氛围。基于对互联网行为特点、从业人员的分析，在微观的人力资源管理上，要结合宏观的行业和从业群体特征，采取积极的管理措施。 1.由于组织和人员的多变性，应该倾向于采取“角色管理”，而不是传统产业里的岗位管理。互联网企业的员工都可以算是知识工作者，其工作任务和标准是很难清楚进行描述的，工作也不是依靠明确的指令，常常是告知任职者工作的方向和目标、所要求的结果是什么，而非告诉他怎么去做；任职者对职责绩效结果的影响非常重大，同样的职位，不同任职者的产出差异悬殊。因此要制定“角色说明书”，基于角色管理员工职责和绩效。 2.任职者是关键，任职者的素质是根本。素质管理日益成为互联网行业人力资源管理的一个重点内容。可以根据组织的价值流程，依据工作性质、人员素质要求等前提，将人分族分类进行管理，建立相对应的核心素质模型及素质标准，以素质理论为基础评价选拔和培养任职者。 3.考虑到中国经济市场化程度的约束（股市不发达以及金融约束等），以及年轻员工关注即时现金收入、大件生活条件的购买（如住房、车子等）等特点，建议回报体系要短期回报和中期回报结合，从而在员工和企业之间建立相对持久的经济契约关系。短期的现金收入回报应具有市场竞争力，在中期回报方面可以设立一些住房或轿车基金，对绩效表现优秀、服务年限较长的员工进行激励。人力资源工作的根本目的不是“管好”人，是为了创造组织绩效。招聘、培训、经济激励、福利、绩效管理等工作，只是

作者: 编辑部 时间: 2003-10-13 15:33
标题: 互联网产业的人力资源管理
北京佐佑人力资源顾问公司总经理、顾问张志学先生：人力资源是高科技企业的最重要资产已经成为比较普遍的共识。如何使这项完全区别与资本、设备等传统资产的资源有效发挥组织效力和提高效率，成为张先生面对的主要课题。对这个课题的解决，我认为首先应该从整体宏观上思考两个问题。一、员工实施工作并做出贡献的组织环境特征，即互联网产业的行业特性。 1、快速而多变的产业。如张先生所言，互联网企业没有经验可以借鉴，发展道路上没有前人，只有靠企业领导团队自身持续不断地摸索和创新。所以，能成功地从低谷中走出的互联网公司依靠的不是其企业技术，而是其领导者前瞻而务实的商业模式的创建和实施。 2、具有与其他行业交叉、杂交的产业趋势。互联网产业经过几年的轰轰烈烈和风风雨雨，已经表现出了一些理性的趋势。单纯的互联网，很难实现商业价值，必须和其他传统或新兴的行业结合，杂交出一些新的产品或服务来，才能获得市场的经济回报。比如互联网与通信的结合，创造的短信服务；与图书销售结合，诞生的网上书店等。从某种意义上说，不存在纯粹的互联网公司。 3、从资本市场回报转向消费市场回报。初始阶段，互联网产业更多依赖的是资本市场的回报。或者由机构资本投资者（如风险投资商）买单，或者由股市上的小投资者买单。在资本市场买单阶段，企业的中心是如何创造和满足资本投资人的需求，即创造“高的获利预期”，让后来的投资人继续买单。在市场回报阶段，企业必须致力于创造能满足社会某类人群或某个市场需求的产品和服务。以上三个互联网产业的特征，必然对人力资源战略产生重大影响。 ·互联网企业合适的领导者将不再是技术专家，而应该是有创造性的战略家。比如，随着电脑技术普及和广泛应用，人们不再认为电脑行业是神秘技术的行业，相信在很短时间内互联网技术也将如此。现在的关键不是谁最“懂得”计算机技术，而是谁“利用”计算机及其相关技术，创造了新的产品和服务，从而也将造就出宏大的组织。 ·多变和摸索中的组织战略，使得公司经营目标和工作计划必然进行经常性的调整，组织架构、流程和职位设置也会频繁地随之调整。这些特点要求企业必须建立相对柔性的组织，同时创造、建设多变和适应性的文化。也正因为多变性，更需要企业及早找到并确立不变和坚持的宗旨是什么，持续强化人才队伍对不变的价值理念的认同，否则，将直接导致整个组织在发展道路上迷茫、涣散和人员流失。 ·不同的经营中心和不同的价值模式，也将导致不同的人员需求。不同类别的人员，他们在不同的战略中发挥的价值当然也是不同的。比如，资本市场回报阶段，互联网公司的CFO和相关财务人员需求很大，而且收入极高，众多互联网公司纷纷从证券金融公司挖人才。为什么呢？很简单，他们是创造公司“收入回报”的主力军。而在消费市场回报阶段，企业的市场开发人才则成为主力军。不同战略和阶段，技术人才的导向也不同，资本市场回报阶段，更强调的是建立与众不同的、领先的技术框架及设想。而在消费市场回报阶段，则要关注市场和顾客需要什么样的技术来满足他们的需求。

作者: 秋水语冰 时间: 2003-10-14 13:27
标题: 作为互联网企业中的一员，我无言以对
互联网企业的病症，表现在管理层中相当明显。

作者: 浪子阿杰 时间: 2003-10-16 08:56
标题: 感谢
张老师的指点，对我们的帮助很大

作者: 一滴清爽的甘露 时间: 2003-10-16 17:08
标题: good
不错，我又上了一课！

作者: 南极之光 时间: 2003-10-16 19:35
标题: 好!
又明白了一点!

作者: huanghua5119 时间: 2003-10-18 11:32
标题: ok
有收获

作者: 好了 时间: 2003-10-18 19:31
标题: 你放错了地方
好多真正的人力资源管理专家都是做咨询的,他不会说出真正的解决方案,除非你付费.所以说在这里可以是大家用头脑风暴法,一起探讨.

作者: 我自横刀向她笑 时间: 2003-10-19 13:05
标题: 你怎么这样啊
这样利用德尔菲法是最不恰当的啊

作者: ren 时间: 2003-10-19 14:33
标题: 分析离职的真正原因！
进行真诚的离职面谈，分析离职的真正原因，是对症下药解决问题的最好途径。好在张先生较为谦虚，向人力资源专家请教，相信会很好地解决问题。

作者: rainzy 时间: 2003-10-20 10:17
标题: 留住核心员工
网络企业核心创造员工是关键，因此对有技术有创造能力的员工，企业应该高投入留住人才！

作者: 海棠依旧 时间: 2003-10-20 19:45
标题: 谈谈我的观点
我认为单单从留人的角度上来谈，应该进行有效的职业生涯管理。影响职业生涯选择的因素有很多，包括个人因素、企业组织因素、社会环境因素等。个人因素和社会环境因素是很难予以控制的。我们可以从企业组织因素这方面来做做文章。一、做到人员与岗位的最佳匹配。首先应先了解员工的基本情况，包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、任职记录等情况。而后根据其知识与经验来考虑其比较适合什么样的目标岗位；根据其个性、能力、思想道德、业绩状况来确定其发展目标。二、建立企业凝聚力。完善企业文化，使用培训手段使员工意识到个人对工作的“自主性”和对企业的“主人翁地位”。利用培训的手段创造上下级之间思想交流的渠道和场合，促进集体协作与配合，提高凝聚力。避免“高气压”情况出现，尽量创造宽松愉快的工作氛围。三、建立完善的激励措施。既可以使用绩效考核方式又可以借助“专业技能培训”来作为激励手段。在使用绩效管理时，一定要注意五大原则： 1、公开与开放的原则。 2、反馈与修改的原则。 3、定期化与制度化的原则。 4、可靠性与正确性的原则。 5、可行性与实用性的原则。四、使用合理的薪酬制度。 IT行业属于知识密集性行业，其薪酬点应在市场薪酬水平的75%——90%处，可根据企业自身人工成本，制定出基于员工能力的薪酬制度。五、确立劳动合同关系。根据国家《劳动法》的相关规定，确立具有法律效力的劳动合同制度是规范劳资双方行为，保障双方正当权益、维护稳定和谐的劳动关系的基础。

作者: 飞翔鱼 时间: 2003-10-20 20:13
标题: 发挥人才最大的优势
最大满足人才的要求，建立企业文化，助其个人职业生涯

作者: 老门 时间: 2003-10-22 10:02
标题: 企业没有形成核心的价值观
要减少员工的流动率，一是要在薪资上保持优势；二是要有企业核心的价值观，对员工有吸引和凝聚的力量。

作者: 天津卫 时间: 2003-10-22 16:50
标题: 在某种意义上：人的良心是人性的一大弱点
夏天的时候，我第一次住进公司的宿舍，蚊子太多了，以致于我只能出去透透气，这时被经理发现了，当时就开车带着我去买蚊帐、蚊香。。。已经是夜里11点多了。。。当时我就有一个想法，把经理当成是我的一个朋友，我怎么会离开他呢...

作者: 大阳青山 时间: 2003-10-23 16:38
标题: 其实人生职业设计是关键
企业发展的好与坏，决定员工的能力，只有完善人力资源管理，为每位员工制定相应的职业设计，有得员工的发展，才是企业留住人才的关键。

作者: 失速鸟 时间: 2003-10-24 10:27
标题: 请指点我这个新手！
IT行业作为一个新兴的行业，还不成熟，其中一个主要的标志就是人才的市场供给不成熟，这就决定了其高流动性和很高的不稳定性。在这个行业中，人才的质量也是参差不起的，因此，IT行业人力资源的重点就是发现和留住人才，在这个人才筛选的过程中，淘汰率是非常高的。人力资源经历就必须要重新设计适合这个行业的人力资源工作模式。

作者: 纵横方圆 时间: 2003-10-24 10:32
标题: 找出首要问题
一个月异动30人，占15% 流动的原因是什么，进行对症下药。

作者: 六月飞雪1 时间: 2003-10-24 11:10
标题: good
good

作者: 管人，人管 时间: 2003-10-24 11:54
标题: 合适的人力资源管理措施最重要
我个人认为人力资源管理模块是固定的，但是，操作起来没有固定的格式，要制订出与公司的内外环境和特点相适应的政策是最主要的。高新公司有一个特点，就是单位个体的作用比较大，所拥有的资源也比较多，这就需要我们重视员工的作用和能力，创建比较好的企业文化。在高科技企业，人对精神的追求比对物质的追求更大，企业的上升空间、所接受的培训、企业人际关系等等，显得尤为重要，这就要求人力资源部门，要站在战略的高度，以更加高超的技巧去操作人力资源管理。

作者: 大的的 时间: 2003-10-27 15:59
标题: 我认为
顾问公司的张先生是位很不错的资深专家，观点和思想都很超前，值得学习。

作者: 红色微笑 时间: 2003-10-28 08:57
标题: 至少可以做的一些准备
网络IT产业的生存发展，依于创新，创新需要有一定的机制和知识更新的支持；人员的部分流动，即使超过了一般企业的平均水平也是正常和可以理解的。张先生需要的一套机制管理，涉及理念认同、人员储备、有效分工最主要的莫过于请对的人上车。

作者: 诗云888 时间: 2003-11-2 11:30
标题: 拙见
同意海棠依旧的观点。这是许多高科技企业（IT业所面临的问题。如何留住人才、用好人才，最主要的是建立价值观认同，建立优秀的企业文化、给员工合适的发展空间，高薪不一定就能留住人，关键是建立员工的认同与责任感。

作者: gmsj 时间: 2003-11-6 12:42
标题: 海棠说得很具体了
IT行业性质目前就是流动性过大这要从两方面考虑,主要在企业一方制定合理的发展环境,发展机制及良好的企业文化等方面,但作为员工一方,也应该有职业道德感与务实奉献的精神,人不只是一味地索取,更应该奉献,二者是应该对等的

作者: li老师 时间: 2003-11-7 10:56
标题: 把“人力资源管理”落实到实处。
人力资源管理要给企业营造一个“能者上,庸者下”的文化氛围，如“干部聘用”、“薪酬管理”、“绩效管理”、“职业生涯管理”等,真正达到“优胜劣汰”的效果。

作者: 佳灵通 时间: 2003-11-7 14:07
标题: 留人的关键是留人心
招聘只是人事工作的开始，通过各种途径招募人才的目的是让他们和公司共同发展。做过人力资源的人都知道，一个有经验的新员工在新公司要适应新岗位最少也要两个月的时间，如果人员流动太频繁，势必造成公司无娴熟的可用之才。因此，我们在招人的同时关键也要留住适合公司的有用人才，我个人认为留住人才的关键是留住他们的心。首先，公司要有可持续发展的目标，公司人力资源部应充分了解公司员工的工作生活情况，替他们着想，为他们解忧，分析他们的需要，不断激发他们的工作热情。这样公司才能持续稳定的发展，人员流动才能稳定。

作者: 黑衫 时间: 2003-11-10 11:09
标题: 不一定光是人事部门的事情
在一个企业里如何留人与部门主管有直接关系，人事部门只负责将合适的人员招聘到位，具体的管理需要由直接领导负责推荐和建议。

作者: we-aaa 时间: 2003-11-19 10:39
标题: 同是天涯沦落人
A公司的情况也于我公司的情况有类似之处，但是我觉得将人才留住的手段不光是好的考核制度与激励制度的实施，关键还在于公司好的企业文化的深入人心，不能仅仅从人力资源部门方面找原因，这应该是大家的职责，管理活动本身就是相通、相辅相成的嘛！！

作者: 碧珅 时间: 2003-11-19 10:40
标题: 给点建议
企业人员流动量大，无非有以下几种情况：一、薪资，二、福利，三、工作环境，四、培训的机会，五、晋升发展的机会，没有做好以上几点企业的流动率是降不下来的。

作者: 枫叶秋 时间: 2003-11-21 23:42
标题: 原因之后才是方案
首先应该问题产生的各种可能性原因，然后根据出现的原因适当地采取措施，最为重要的应该是根据公司的特点解决实际问题。

作者: Xun/勋 时间: 2003-11-22 13:50
标题: 即是...
什么意思啊？

作者: steventxh 时间: 2003-11-24 15:40
标题: 离职面谈
首先应该对内部员工进行谈心，了解自己的员工最在乎的是什么，其次应该离职面谈，确定因素，不外乎3点：1薪资、2福利、3前景，征对最多的问题进行修正，如果员工不属于这三种，留也是徒劳无功，难有作为

作者: jh-369963 时间: 2003-11-25 15:54
标题: 留住人才
这样的话题可能太大，但保持员工队伍的稳定是每一个企业所必须面对的。人员流动快的企业“培训”可能就是一个问题。要做的几件事：离职谈话，了解为什么会离开？这很重要，以便于公司管理的改进。合同约束，虽然不被大多数人认同，但我认为还是必需的。职务分析，要做好。

作者: 沧海 时间: 2003-11-25 16:18
标题: 了解需求
可发调查表（包括再职与离职人员）了解员工真正的需求，再根据公司的特点采用相应的措施。

作者: 书竹 时间: 2003-11-25 16:33
标题: 我的意见
1、对现有的绩效考评制度进行调查，看员工的意见，综合员工意见之后重新拟定考评方案。在新的考核方案中最好能体现技术、岗位的差别，把档次拉大。 2、在培训和福利方面根据员工需求做出调整，以稳定队伍。 3、在离职面谈时，从深处了解员工离职的原因，公司是否有做得不到位的地方。根据离职人员的面谈原因找个个层位的在职员工进行核实，对确实需要改进的地方加以改进。

作者: 江边一碗水 时间: 2003-11-28 12:49
标题: 面谈
不要到员工离职时才面谈，长期有效沟通总有收获

作者: conie 时间: 2003-11-28 21:05
标题: 知识型员工的管理
高科技企业大都是知识型员工，对于他们的管理要针对他们的特点。他们往往追求更多的发展机会，喜欢挑战性的工作。因此要留住他们就要搭建一个自由的发展平台，充分授权。组织结构可采用团队型，围绕一个工作任务组建团队，对他们的考核也转化为对任务完成情况的考核。当然也要有一些激励。我认为在这个行业员工的流动率是很难降低的，关键是怎样使每一个曾经是本公司员工的人在离开后仍然可以作为你的人力资源加以利用，这就涉及到离职员工管理的问题，要让每个员工成为合作伙伴而不仅仅是下属。

作者: 智子 时间: 2003-12-2 15:26
标题: 与企业文化有关系的。
这个问题做来就难了。

作者: zyh_fling 时间: 2003-12-8 21:26
标题: 具体地说应该是公司对待新人的态度！
薪资、福利、前景、培训确实都是极大地影响人员稳定性的因素，这些好象大家也都提到，而且主人公也已经意识到！我在此想郑重地提醒各位同行：公司对待新进员工的态度是非常重要的！员工在新进一家新公司时，往往会有很大的心理压力：不熟悉环境，感觉人际关系错综复杂，不知如何获取工作资源，担心自己不能胜任新工作，等等。如果在其入职之初，公司能对他们的加入表示真心欢迎，并把他介绍给大家，把大家向他介绍；给他一张明了的组织机构图和部门职责分工表，以及他将担当的岗位的工作说明书甚至是整个公司范围的岗位描述，员工对公司的认同感会好的多。具体的工作可以由人事部去做，也可以以制度的形式规定部门去做；很重要的一点是还要建立一种真诚的企业文化，让每一个员工都能真诚热心地对待新员工，帮助他们尽快容入。高新企业由于大多数人靠技术吃饭，而且竞争比较激烈，大家往往戒备心较足，从而缺乏真诚共享的氛围。另一方面，正象文中提到的业内人才储备不足，人才的退路或者说选择余地较大，一旦他觉得进入状态有阻碍的时候，他第一考虑的不是克服它，而是另找一家。这几乎是一种恶性循环。但是这种恶性循环可以从善待并体贴每一位新员工开始逐渐改善，公司善待新员工，新员工会驻扎在此成为老员工，老员工又会善待后来者。慢慢地真诚共享，稳定团结的局面会出来的。

作者: 风雨佳人 时间: 2003-12-9 19:00
标题: 企业文化是关键
A公司的员工应该都属于知识型，对于这些员工，企业文化发挥的作用是巨大的，企业文化应该重点放在人和方面。对于激励机制实施起来困难应该比较大，要想留人，一个是高薪，一个就是以情动人，要保留深厚的人情味的企业文化。这样无论去留，所有人都是企业的人力资源。

作者: 莎歌 时间: 2003-12-10 12:50
标题: IThr
知识型的企业也需要制度去进行管理，其管理的方式可以采用怀柔的方式留驻骨干员工，如利用事业留人、感情留人等。另一方面加强储备力量的培养，如与学校合作建立培训基地等。

作者: hhhh 时间: 2003-12-10 16:24
标题: 人才流动
我公司也存在此类问题，人才流动，应属正常。

作者: jlzyg 时间: 2003-12-11 09:48
标题: 普遍存在
企业文化建设和领导魄力很重要，愦憾的是真正重视并实施的领导很少。

作者: 不二 时间: 2003-12-13 12:33
标题: 问题关键
对于知识型企业来讲，员工更多的会关注其个人发展，当然影响其的因素很多如：企业的发展前景、企业价值观、企业薪酬、、企业培训、对员工的生涯设计等

作者: 昊love 时间: 2003-12-15 09:50
标题: 金手铐
给人才充分发挥才能的空间,并给其戴上金手铐。留住人才的心,留住人才的身。

作者: 晓江 时间: 2003-12-15 20:31
标题: 是否有必要完全度绝人才流失？？
人才的成长速度是否比企业的成长速度要快？？是否每一个优秀人才都值得留下？？企业的发展究竟靠的是哪一些人？？什么样的企业可以持续发展？？

作者: 晓江 时间: 2003-12-15 20:43
标题: 极其同意黑衫的建意！！
[quote]以下是引用黑衫在2003-11-10 11:09:25的发言在一个企业里如何留人与部门主管有直接关系，人事部门只负责将合适的人员招聘到位，具体的管理需要由直接领导负责推荐和建议。 **************[/quote] 企业中最关键的人员可能不是那些高技术人才，就是那些部门主管们！人资部门最尖端的工作是怎么样把这些部门主管的管理技能提高，如果每个部门主管都能向人资部门工作人员那样考虑问题，做工作，那我想员工流失可以解决的很好！！

作者: 晓江 时间: 2003-12-15 21:05
标题: 感想!
1.我一直在想怎么样去培训员工，是要把知识组织好然后去灌输给员工吗？渐渐的我明白，用这种启发性的问题，调动大家的积极性去思考的问题才能真正调动起大家学习的热情。培训之前应该设计出可以调动人思考的问题或案例。 2.在这样的讨论过程中，虽然我们大家都不是资深人资专家，但我想我们这些人中肯定会有一些人，在某一天成为资深人资专家。谢谢这里提供给我们这样的空间来相互学习！

作者: 梦迪 时间: 2003-12-18 19:09
标题: 创建利于人才生存的文化更重要
我们在解决人力资源问题时,应该考虑这样一个问题;你的企业的领导人是否真正从思想上、行为上做到了：“以人为本”“尊重人才”。如果没有这样一个好的企业文化，那么人力资源问题是不能从根本上解决的

作者: 胡子王 时间: 2003-12-19 09:23
标题: 对企业充分认识
采取有效方式留住人，贯彻企业的战略目标。

作者: 显然快乐 时间: 2003-12-19 20:39
标题: 最合适的人
我很同意以离职面谈的方式,来挖掘为什么留人不住的原因.但在企业招聘的过程中更应当注意的一点是:你要招的不是最优秀的人,而是最合适你的人!

作者: 初生 时间: 2003-12-20 10:31
标题: 一家之言
作为高科技行业工作人员而言,钱也许不是他们追求的主要目标.他们需要的是良好的科研环境、自我价值实现的机会等对高层次的需要的渴望。公司不妨从此下手。再跟踪部份流失的员工，新的企业满足了他什么、答应了他什么。

作者: tantian 时间: 2003-12-24 17:41
标题: 通过离职面谈找根源想策略
我觉得可以先从离职面谈打开问题缺口。面谈不仅在员工离职时进行,更要在员工离职一段时间后，如3个月左右继续进行。因为刚离职员工真实的离职原因会隐藏不讲，这时HR及部门得到的反馈可能是些很中听的借口。过一段时间后，HR部门若能继续跟进，有些员工会将沉淀的感慨一一道出。

作者: 垚芩 时间: 2003-12-25 13:46
标题: 请指教
我是人力资源主管，说是主管，其实人力资源部门就我一个人，老板对本部门的工作并不重视，四百人的工厂，我每天都有忙不完的事做，老板很小气，想申请增加一个人，那是不可能的，想申请去培训那也是比登天还难。最近我想申请去参加海峡人才市场举办的助师培训，培训费+教材费+证件鉴证费共910元，老板说太贵了。我很想参加这样的培训，我该怎么办，请各位指教。谢谢！ YQZ518YQZ@SOHU.COM

作者: 垚芩 时间: 2003-12-25 14:10
标题: 留住人才
我非常同意梦迪的观点，企业领导人想不花钱、少花钱就留下优秀人才，那是不可能的，企业要创造一个能够让人才生存的环境，合理的待遇，有受训机会、各方面福利合理，有发展的空间，这样才能留住人才，吸引人才。等人家提出离职了，这时你才认识到他是人才，应该留他，这为时已晚矣，为什么不早点想到呢。

作者: sql 时间: 2003-12-25 20:35
标题: 观点
企业以人为本，留住人才是上策。留人方式很多：生存的环境，合理的待遇，受训机会、各方面福利合理，有发展的空间等等

作者: 龙大少爷 时间: 2003-12-28 19:19
标题: 说得对
说得对

作者: 王之风 时间: 2003-12-29 14:01
标题: 我的观点
良好的企业文化，公平的绩效考核。合理的薪酬结构、广阔的发展空间

作者: 天津卫 时间: 2003-12-29 14:38
标题: 良好的管理制度
是吸引人才的一个窗口而且也是留住人才的法宝！

作者: 天天读书 时间: 2004-1-1 14:11
标题: 同意
同意王之风的观点

作者: 米花 时间: 2004-1-2 16:21
标题: 載体不正﹐主体難存﹗
人力資源開發﹐用人單位是主要責任者﹐作為資源的主体--人是有血有肉﹑有思想和思維的﹐載体不正﹐主体難存﹗

作者: 風輕揚 时间: 2004-1-4 12:58
标题: 的确是有一些困难
对人资的期望有些时候是高了一些.

作者: 小凡凡凡 时间: 2004-1-8 17:17
标题: 人力资源专业
我个人认为企业留不住人,最关键的要看公司决策层对人力资源的观点怎么样,因为目前中国企业（尤其是民营企来）的人力资源根本谈不上人力资源，没有任何决策权力，只是一个执行的机构，没有真正挖掘出人力资源的内涵。第二：真正的人力资源职业经理人太少，根本满足不了市场的需求，很多人力资源经理都只董其皮毛，造成管理上的混乱，从而人员流动率大。第三：目前市场经济情况下，人的本质性的欲望暴露。

作者: 小凡凡凡 时间: 2004-1-8 17:21
标题: 加强人力资源专业培训
所以我建议加强人力资源培训，提高人力资源经理人士整体素质和水平，不要以为认何一个人都可以做为人力资源工作，人力资源是一门深奥的学问，他应该引起民营企来的重视，可不是对人力资源呼来喝去，我们从事人力资源工作的人士应该有自己的专业尊言，敢于从专业的角度提出自己的看法。而不是"逆来顺受"。

作者: 猎手王 时间: 2004-1-10 10:10
标题: 如何解决“招人易，留人难”
1、建立良好的企业文化为企业员工创造良好的工作环境及发展空间。 2、建立以业绩评价为中心的薪酬体系。 3、为了企业的长期发展，要加强人力资源的开发及培训。

作者: benmao 时间: 2004-1-10 14:18
标题: 内外结合，留驻人才
内外结合，留驻人才：一，尽量留住人才：提供尽可能好的生存的环境，合理的待遇，受训机会、各方面福利合理，有发展的空间等等二，与员工签约，防止过度流失三，作好规划，提前招人，合理贮备人才四，从企业内部入手，找出员工离职原因，尤其是要经常了解员工的动向，多与其沟通！！！

作者: 柳青 时间: 2004-1-10 23:35
标题: 做好员工的职业生涯规划
企业要有一个发展规划，让员工看到希望，找到自己的位置，在招聘中选对人并加以培养，创造一个好的企业氛围。

作者: 逸秋先生 时间: 2004-1-14 14:06
标题: 多一些沟通
我觉得这位张先生应该多与员工沟通一下，了解员工的想法，同时了解一下离职员工的想法，看看问题出在哪一方面，或许能有多帮助。

作者: sampooly 时间: 2004-1-17 01:09
标题: 注册人力资源管理师认证？
不是所有“注册”都管用的，这究竟是什么东东？国家认可吗？

作者: sehomily-1 时间: 2004-1-18 14:30
标题: 员工持股
会有一定效果。

作者: 鹤舞九天 时间: 2004-1-23 13:51
标题: 做一次全面系统的工作再设计
我认为应该认真而且细致的做一次工作设计，当然不是从零开始，而是对模糊的工作有条理的分析，然后确定员工的发展计划并且让员工知道这个发展计划，有了努力的目标，相信留人的困难会少一点。

作者: 飞雕 时间: 2004-1-28 11:17
标题: 制度留人
1、这样的公司花钱培训是可以的，但必须签定合同，规定服务年限及任务。 2、建立良好的基于团队的绩效考核制度，激发团队创新。 3、注意发挥非正式组织的作用，搞好员工福利，更多给人关怀。

作者: 大木哥哥 时间: 2004-1-29 14:50
标题: 我認為核心在於激勵機制
比如員工福利員工參與性活動因為網絡公司工作的獨特性，導致員工較少有機會參與公司性活動，加之從案例上來看，你的企業還是成長性的，或許在此方面多花點工夫，從人性上增加員工對企業的認同感

作者: rjhucn 时间: 2004-1-29 16:47
标题: 不要害怕人员流动
企业应该有自己需要的人才并不是所有人才都是企业所需要的，也不是说，企业里全都是人才，企业就能做好。因此，一个企业一定要明白自己所需要的是那些人才。

作者: 雅琦 时间: 2004-1-30 13:32
标题: 像这样的企业人员的流动是很正常的
留住这样的人才不光光的石膏新，更重要的是你怎样的看待他们的重要性，了解他们的心理，制度并不是唯一的或者说是可行的办法。

作者: 老门 时间: 2004-1-30 13:45
标题: 中小高科技企业的用人
国内中小高科技企业由于比较注重技术进步带来的领先优势，所以在薪酬和管理上比较重视企业中的技术研发人员，而忽略了对后勤管理支持人员管理的提高，尤其在薪酬上普通管理人员和普通技术人员有一定的差距。

作者: galen 时间: 2004-1-31 11:04
标题:
看你有沒有抓住員工的心.

作者: 逸秋先生 时间: 2004-2-4 10:06
标题: 没那么简单
现代人工作不光为工资，同时还要心情舒畅，还要享受生活。

作者: 天宫 时间: 2004-2-4 21:05
标题: 正常
员工流动是正常的，流动能带来新的思潮，如果员工几时年不变，从思想到激情都是死水一潭

作者: 善良宝宝 时间: 2004-2-7 12:20
标题: 企业文化
加强企业文化建设

作者: 紫依 时间: 2004-2-7 17:23
标题: 参加《非人力资源主管的人力资源管理》
人力资源管理是整体公司管理层的工作，而非单纯是人力资源部的工作，如果没有其它部门的支持，人力资源部有再好的策略和计划也无法实现

作者: 鲁西西 时间: 2004-2-17 14:44
标题: 有道理
人力资源管理是个大问题

作者: 小妮nn 时间: 2004-2-20 12:31
标题: 我的观点
人力资源，正是人的把握，总体上说，正常的人员流动是企业发展的一个重要因素，即可以促进企业的新陈代谢，又可以激励员工的工作积极性。人力资源首先要把员工根据企业实际情况分成几类，一部分人员有较强的技术，但并不安于现状，而有部分人员处于一个上升阶段，又有着与企业相适应的观念，这一部分人员是企业需要着重培养的人员。总之话长了。

作者: 尚无 时间: 2004-2-20 22:25
标题: 关于如何留驻核心员工的几点想法
如何留驻核心员工已经成为HR面临的一个共同的难题，同时也是各个企业的领导者面临的共同的难题。现就我们公司的做法谈谈我的想法：第一，是要员工清晰地了解企业的过去、现在和未来，制定切实可行、立志高远的战略规划，使员工清楚地看到自己能与企业走多远。第二，是要让每个员工都能体会到自己对企业的重要性，让员工真的有责任感与主动进取的精神，必须让他明确自己是企业不可或缺的。第三，是要创造一个沟通渠道畅通、工作氛围融洽、人际关系简单的组织氛围。第四，要让员工在企业内不断提升个人价值、拥有畅通的职业发展通道。当然，必要的物质基础是很重要的一方面。这些都是我们公司已经做的和正在做的，我们所属的是一个人力流动性很大的行业，可是公司的人才流动率很低，特别是核心员工。这些说起来简单，但做起来需要一定基础，也会遇到一定的困难，希望还能听到更好的想法。

作者: dunelyn 时间: 2004-2-21 13:45
标题: 如何促进员工个人与企业共同发展
只要是有一定素质或能力的员工,均希望自己无论是收入还是知识均有所提高.人力资源就要研究内外环境，帮助员工提高。

作者: bonus_luo 时间: 2004-2-21 23:48
标题: 提高满意度
提高员工的忠诚度关键在于提高员工的满意度。主要分为：薪酬、培训、发展空间。帮助员工制定职业生涯规划，为他们制定个人的培训计划。如果绩效考核难做，可以外包出去，或采用360度考核法，这样有利与公平原则。

作者: wolfchan 时间: 2004-2-23 17:40
标题: 循序渐进
绩效管理是每个公司的人力资源管理人员都必须面对的一个大难题，完美的绩效管理甚至在理论上都不存在，我们只能尽量做好。关于本案例，我觉得首先是要进行人力资源规划，明确招收员工的必要性，同时还要考虑成本问题，毕竟，招太多的人会给企业带来极大的财务负担。其次，对于企业的高流动率应加以密切重视，应进行深入分析，可通过对现有员工、已流失员工等的访谈，了解造成高流动率的根本原因，并针对原因进行相应的改进措施。对于高科技公司而言，营造一种企业内部的凝聚力是极其重要的，高薪始终不是一个有效的办法。一个明确的企业使命、一种轻松而奋发向上的企业氛围、一种强烈的企业归属感，都是在非经济方面对员工的一种激励。当然，具体实施任重而道远，但我们不得不如此。

作者: 天虎 时间: 2004-2-26 08:34
标题: 最要紧的是提高满意度，加强企业文化建设
员工的流动回在一定程度上影响企业的人力资源投资，加重企业的不必要人力成本，所以A公司应加强公司的企业文化建设，培养员工的企业精神，让员工有一种归属感和责任感，让员工的职业理想与企业的战略目标一致，让员工觉得为企业努力就是在为自己的理想而奋斗。

作者: lkmxt 时间: 2004-2-26 18:49
标题: 新的管理概念来理解
我觉得既然是一种新的高科技领域的管理问题，那么能不能用反常的手段来处理？我的理由：互联网的发展本来就是为了更快的提高工作效率，共享资源，等等为了方便工作和生活而出现的。。。。。。。。。。。 1。在工作的方式上能不能改革。大胆应用无办公室这种超前意识，利已利他 2。在工薪的分配上我认为实行资本主义的模式 3。既然资源都是可以共享的。那为什么人力资源为什么不能共享呢

作者: jqf 时间: 2004-2-27 22:52
标题: 好！
楼上的观点我表示深切的赞同,但有一些疑问: 1,新型的组织架构会不会带来管理上的新弊端?如因角色的转变而产生的各种不适应. 2,企业首先是生存,其次,才是管理.那么,企业会不会因为在发展过程中产生了瓶颈而导致了此类问题的产生? 对于张先生的问题我的拙见是: 1,新员工的接纳是一个如何做的问题.那么,我用三种方式进行.高级人才用猎头;急需人才快引进,长期人才多储备.我认为流动最大的应是基层的员工,所以,我会在他们还在没有毕业的1_2年前就和学校进行沟通.然后,对其进行企业文化等的不定期培训进行宣贯.毕业后符合我公司要求就进,否则,就散! 2,关于考核我认为项目管理是个好办法,有项目大家做,利润讨论分配 3,企业文化的建立是一个大的问题,简单的办法是沟通和共识加入适当的引导,从而使之真正的落到实处!

作者: 才叆云旎 时间: 2004-3-4 22:24
标题: 留人要留心
留人要留心，以人为本

作者: Scott.Chen 时间: 2004-3-5 15:50
标题: 风险企业的人员管理
互联网公司是标准的风险企业，这样的公司有两个特点，他的资产几乎全部属于智力资产；主要靠创造力盈利。首先要承认对这样的公司进行管理通常是无先例可循的。所以一般卡住两头：一、强调团队精神，并从团队精神的培养过程中获得对企业的忠诚度。团队精神的最简单的培养方法就是以项目为基础的连做制度，什么拓展训练之类的都是骗子，不用相信。二、强调目标管理。过程控制尽管要做，但由于专业领域一般人无法窥透其中玄机，所以更重要的就是做事的结果，没有结果就算7*24也没用。三、更高的回报。重赏之下必有勇夫，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。如果你搞不清楚员工喜欢什么，那就引导他喜欢你理解的东西。四、洗脑。改造员工的价值观。以上措施是实践中得来的，有效程度90%以上。

作者: 才先生 时间: 2004-3-8 10:06
标题: 应尽快清楚人员流动的根本原因
人员流动是正常的，但骨干人员过快流动对企业是一大灾难，应指定具体措施来留住人才，把职业生涯规划与人力资源开发有机结合起来。

作者: 可爱的小袁 时间: 2004-3-10 12:13
标题: 加强各部门的协调与沟通!
人才的流动是很正常的，但是要保持在一定的比率之间，比如为2%。吸纳优秀的人才是人力资源部的职责，但是留住这些人才，就要靠各部门通力合作的。建议人力资源部要加强了解，沟通。

作者: 小虫王崇军 时间: 2004-3-14 11:36
标题: 沟通和交流促进发展
企业中遇到的问题是多方面的，无论资金困难也好，人才流失也好，部门利益协调也好，很多时候都需要通过沟通和交流来解决问题。

作者: 绿草地 时间: 2004-3-23 15:56
标题: 保持人员的流动是必要的
要不只进不出，企业岂不是要无限的大。优秀的专业技术人才难找，确实很有同感

作者: 上下求索 时间: 2004-4-23 13:21
标题: 适应形势
人力资源最终还是要为企业经营甚至是经营者服务的!

作者: A大调 时间: 2004-4-23 17:45
标题: 个人观点：
结合公司行业特征与本身特点，使人力资源开发与管理更加系统化。针对技术型人才的管理，包括用人和留人，本网站有许多可以借鉴的方法。

作者: 闵文 时间: 2004-4-24 09:28
标题: 我得想想
有点问题

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