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标题: 部门对新人不作为，HR你该怎么办？ [打印本页]

作者: haoed 时间: 2011-4-20 19:49
标题: 部门对新人不作为，HR你该怎么办？
背景：
ZR是一家进出口贸易公司，下属部门进口部主要负责公司进口业务，具体工作包括审核合同，开立信用证申请书，根据信用证制作相关单证单据，并递交至相关开证银行。部门人员架构为主办1名，单证员3名。工作分工如下：主办及其中一单证员主要负责制作单证单据，一单证员主要负责报关及把核销资料送至开证公司核销，一单证侧重送相关单证单证单据至相关银行。

根据公司业务规模及发展规划，需要扩大进口部规模，再招几名刚毕业的新人进行培养。公司的开证的银行有5家，因此公司决定再招4名新人，其中3人负责制作单证，这样每家公司都有相应的单证员专门制单，另外1人则会侧重报送单证资料至相关银行。

人力资源部H经理根据岗位要求，年初开始招聘，由人力资源部面试，用人部门进口部复试，在面试30多人后，最终确定了3名单证员，1名新人于2月21日入职，另2人于3月14日入职。新人由制作单证的两位单证员进行帮教带。

4月份18日，19日，入职的3个新人分别找H说，要辞职。H就与新人谈话了解，为什么想辞职。新人反映的情况都差不多，一入职到现在都是去银行送资料，其中一名单证员经常用命令的语气和他们说话；二新人进来后，两个单证员还是和原来一样，继续制作她们的单证，也没去教新人；三、都反映办公室氛围很差，与单证员沟通很困难，进公司的第一周，两个单证员都没和他们说上几句话，也没叫他们该做什么，怎么做。

H耐心的与新人沟通后，可新人们最终还是执意辞职。

问题：
如果你是H，碰到这种情况，你会怎么办？

本帖最后由 haoed 于 2011-4-20 21:19 编辑

作者: 酒香巷深 时间: 2011-4-20 20:46
出现这种情况可以从以下两个方面理解：
1、其实H也有问题，作为人力资源部人员要时刻监督公司的培训情况，特别是新员工入职后的岗位适应，一定要时刻关注，出现问题及时解决，不能把问题积攒到最后无法挽回的局面再去解决。
2、既然问题出现了，不能只听一面之词，找新员工了解情况后，再找老员工了解情况，给老员工说明情况，寻找老员工为什么会不与人沟通的问题所在，避免再出现此类现象发生，协调解决他们出现问题的根源，尽量给新员工做思想工作，然后给新员工说明下步工作怎么去做。

作者: newgan 时间: 2011-4-20 20:55
建立师徒制度？HR的持续跟踪？
刚毕业的时候碰到过，不过最后我没处理好，就没然后了。。。
求高人指点！

作者: 85zhen 时间: 2011-4-20 21:05
我会找单证部主管,将这个情况反映,然后商定个解决方案.另外,我会在新的一批新人入职后做好新员工入职培训工作,让其更快更好地适应公司文化以及工作中的沟通技巧.必要时我会将新人的工作情况与其导师绩效相挂钩,让其重视新员工培育

作者: 星空颖雪 时间: 2011-4-20 21:08
我觉得出现此种现象的根本原因在于用人部门的业务量并没有增长到需要新人加入的程度。所以要结合此种岗位上手一般需要多久，根据部门的业务增长情况再招聘新人。不能根据发展战略说要扩大就给他招人，也许部门负责人都觉得没必要招人，当然人来了之后也不会好好培养。

作者: vinnashu 时间: 2011-4-20 21:16
找部门领导沟通，告诉他，这样下去你们招不进人

作者: Mark.Yao 时间: 2011-4-20 21:16
HR部门最好针对新人，与用人部门拟定一个跟踪计划和一份岗位胜任标准，
确保新员工在试用期能够按照跟踪周期内完成计划的全部内容，也确保员工
能够去胜任需要招聘的这个岗位。毕竟，招聘不是没有成本的。但是作为HR
部门来讲，这样的计划，也是要花费成本的，就看企业看重什么了。
至于楼上几位同仁介绍的诸如导师制之类的，都可以归入这个计划中去。
以上，个人愚见，欢迎指教！
本帖最后由 Mark.Yao 于 2011-4-20 21:21 编辑

作者: 常诚 时间: 2011-4-20 21:46
第一、新员工的入职培训体系上没有健全，文章中没有看见对新人进行入职培训，而是为一入职就是在岗培训。这也是民企中普遍现象，不培训就上岗，在干中学，在学中干。可是就是没有关注旧人心态和沟通等。缺乏对旧人实施措施：比如，公司要进来新人，是分担你们相同岗位的工作的，看法是怎样的；如果旧人在思想上排异的话，就可以采取及时的措施或激励（师带徒）或引导（画大饼）。这也难怪，晋升上看不到方向，旧人肯定不排除有“教会徒弟饿死师傅”的思想或者行为。

第二、招聘决策上也有失误的地方。既然已经决定招4名的话，为什么都招学生呢？至少要在4名中招一个熟手或者较为了解岗位内容的人，这样，都是新人进来，他们善于相处，交流起来就比较有相同的心理。

就简单说这么多。呵呵，看回复是如何说的。

作者: wudongqingchun 时间: 2011-4-20 22:00
首先，应该认真分析他们离职的原因。通过案例可以看出（1）他们呆在公司已经有段时间但没有进入实质性的工作，他们看不到发展前景以及公司的运作情况；(2)新入员工很难融入公司环境中，老员工很少与她们进行沟通，新员工没有归属感。（3）人力资源部与需招人的部门没有做好相应的沟通工作，以至于让新进员工处于尴尬的地位。
其次，对症下药。（1）进行新员工入职培训，让他们了解公司相关情况及企业文化等等。（2）实行个人指导即师傅带徒弟的方法使员工尽快进入工作环境中并了解公司的大致环境，增强员工归属感。（3）在实行个人指导法的过程中要实行绩效挂钩政策，激励老员工更加积极的传授工作经验，同时也可加强员工之间的沟通与交流。（4）定期或不定期的举行部门聚餐或经验交流会或学习心得等方面的交流，以便于新员工更快速的融入及与老员工的和谐相处。（5）人力资源部必须与部门主管交流沟通，告知老员工这次招聘新人的原因，不致使他们产生威胁感。

作者: hxf731 时间: 2011-4-20 22:10
首先要了解一下老员工的想法，才好综合进行评价与整顿工作
如果真是新人所说的情况，一定要找部门主管和经理说清楚，并研究此事可能造成的不利后果，将新人的培养计划加了部门相关人员的绩效中

作者: gufeng_1028 时间: 2011-4-20 22:10
应届毕业生的招聘本身就是一个系统的工程，招聘、培养、考核、薪资激励等等这些是要在招聘之初行程一套系统的方案之后才能付诸实施的，该公司仅仅考虑的招，但是没有想好怎么用，学生的心理是很脆弱的，没有办法很快的融入到复杂的工作环境当中，所以后续的培养不能仅仅靠用人部门的带，还要人力资源部门定期的介入和引导。
此外，用人部门对应届生的重视度不够，不能仅仅用原来的老员工来带，毕竟这些人是没有团队管理经验的，需要由部门的负责人直接负责，这样就会好很多。
再次，人力资源部门需要跟用人部门一同制定毕业生的培养规划和目标，并与应届生进行沟通，这样可以明确目标

作者: 乖乖喊娟姐 时间: 2011-4-20 22:13
建立师徒关系，老人带新人，并根据带新人的情况，酌情给予奖励。这个说法蛮通俗的，呵呵。其实这种情况蛮常见的，可还是要经常发生哟。
前面的筒子们回答很精彩的，我学习就好了，呵呵。

作者: 上善若水2010 时间: 2011-4-20 22:19
员工的流失率有个“132法则”，即1周内、3个月内、2年内都是员工最容易流失的阶段。但案例中提到的新人集体离职，必定有公司自身的原因。作为HR可以尝试从以下方面进行工作调整：
1、改善进口部的团队氛围。要和进口部的主办进行工作沟通，改善团队健康度。部门氛围通常是领导风格的影射，主办对下属及新人的管理存在不足导致部门不合谐。必要的情况下，把部门员工的流失情况应用于部门负责人的月度绩效评估。
2、建立并完善导师带徒制。从新员工入司开始，就要指定一名老员工作为导师。要调动导师的带徒激情和热忱，既要把员工试用期的评估成绩与导师月度绩效挂钩，同时，对于试用期间表现优异经考评可以提前转正的新员工导师，给予一定的物质和精神奖励。
3、HR部门要定期组织新员工座谈会，及时了解新员工的思想动态和实习情况，以做到防患于未燃，等到新员工提出辞职申请的时候，基本上他已去意已决了。
4、除了案例中提到的属于公司扩编的原因以外，用人部门有用人需求时应规定向人力资源部提交《招聘需求表》，确保用人部门的岗位需求度。
5、从公司层面上，HR要考虑薪酬福利、晋升及发展机会、工作环境及条件等综合因素，企业留人最终靠的还是文化和愿景。

作者: 橘子么么 时间: 2011-4-20 22:24
1、未建立部门对新员工的带教考核机制；
2、HR没有健全的新员工跟踪机制。

作者: yanyan.hi 时间: 2011-4-20 22:41
首先，岗位责任不清楚，如果十分清楚人力资源人员应该进行工作上交接的沟通，让老员工慢慢交接。其次，新人应该有一个名老员工带，让其尽快新员工尽快熟悉公司环境和新工作。

作者: leander_han 时间: 2011-4-20 23:29
1.公司业务扩大，人力资源部需要对人员架构以及人员配置进行调整。
2.岗位细分，明确各岗位岗位职责。
3.明确用人需求以及用人目的，告知部门为什么要扩大人员需求。
4.进行梯队建设以及轮岗机制，打开各岗位的职业生涯通道。
5.企业文化建设，使“师带徒”不仅仅成为制度，更应该成为一种文化，是一种使新人能更快适应企业的一种文化。
6.新员工定期回训，定期与了解新员工工作进展以及后续培训需求。
7.根据定期回训期进行业务能力考核，重点应为岗位职责胜任力考核。
8.人力资源部应随时询问各项内容的落实情况，以便进行调整。
以上几点并不能一气呵成，会对落实情况造成影响，应讲究策略性，采取逐步渗透的方式，对公司员工进行影响，才能使落实情况造成积极影响。
因此，我个人认为，该公司缺乏的是整体人力资源规划。

个人见解，望大家指教

作者: 幸福飞娃娃 时间: 2011-4-21 08:02
找高层沟通，分析相关原因，采取措施。

作者: qzsuyuan 时间: 2011-4-21 08:22

作者: 望天的孩子 时间: 2011-4-21 08:28
个人认为企业文化、培训体系还有岗位职责，这些太深了。新人之所以要走，很大程度上是因为“老人”。
俗话说“教会徒弟，饿死师傅”，更何况该部门从前的编制就是只有3个人，现在因业务扩大，要招人。对于不确定的事情，人人都会给自己留条后路的，现在把新人都教会了，甚至清出一篮胜一篮了，说不定哪天业务不景气，要裁人，那么自己的位置就不保了。
我也是才毕业没多久的新人，对于新人，无论是HR部门，还是用人部门都要给予很大的关注。我认为首先，应该找新人的师傅们聊聊，把公司因业务扩大编制的事情告知他们，并分析把新人带出来可以减轻现在的工作量，有精力去做其他的事情。如果谈话没有效果的话，就应该找师傅们的领导反应情况了，商量解决办法。

作者: 蓝色翅膀 时间: 2011-4-21 08:35
首先要建立我种帮带的制度，可以对“师傅”进行一定的奖励，这对他们也是一种鼓励。另外，反部门的离职率特别是新人的离职率做为部门的一个考核指标，相信部门的负责人就会重视并且跟进这个事情了。
另外，做为HR，不是把人招来安排至部门就完成了任务，在新人的试用期里面也要时常进行跟进，了解新人的学习以及在公司里的状况，发现问题及时改进。
这样就可以改善这种状况了。

作者: 红尘HR笑 时间: 2011-4-21 08:48
强烈建议把帮带新人的工作写进部门内阁及相关工作人员的绩效考核表中，以绩效考核指标的形式约束、刺激他们自觉对新员工进行绑带。同时要兼顾老员工（师傅）们的利益，尽量给予其经济补贴并制度化。

作者: kongwu1981 时间: 2011-4-21 08:48
制定岗位职责和制度才走下一步

作者: mr_fanfang 时间: 2011-4-21 08:51
第一个人和第三个人让他们走好了，留住第二个人。此外，加强老员工对新员工的辅导，要求目前在职的两位制单员调整工作内容以符合新的工作要求。
此外，招聘选择标准需要调整，第一个人和第二个人有很大程度上是因为没有选择到合适的人进来造成

作者: 山村牧童 时间: 2011-4-21 08:53
各自好好反省！

作者: 宠着小猪 时间: 2011-4-21 08:53
首先企业没有合理有效的培训体系，导致了培训流程的缺失，监督和考核是否有，因为还是出于初期阶段，不了解状况暂不发表评论。
其次，公司的人才观或是说部门的人才观没有一个统一。不了解怎么用人留人，问题还是很大的！
最后，以上2点说明公司人力资源的重视程度和战略地位问题！！

作者: 咖啡厅 时间: 2011-4-21 08:55
1。首先该公司企业氛围（文化）有问题；
2。招聘流程有问题，招聘职位首先应是用人部门报需求计划，HR根据定岗定编及该部门目前的工作量招补人员；
3。HR对新员工入职培训及试用期跟踪没做到位。
以上三个问题，只有第一个问题与用人部门有关，第二，三个问题均与HR部门有很大关系。

作者: reaper_329 时间: 2011-4-21 08:59
忙里抽闲，个人觉得有2点。1、新人的入职跟踪很重要（这里面包括培训及心理辅导等）2、建立一个针对用人部门培养新人的考核，有所制约。

作者: yuliuyi 时间: 2011-4-21 09:20
來得有點晚了，看大家回答得都很不錯。學習了。
俺也沒什麼新見解，大致上和有些家人的看法一樣吧。就不再重復了。

作者: dearyatou 时间: 2011-4-21 09:25
新人入职之后，HR及时跟踪很重要，前几天多关心关心，定期找新人谈谈，我们一般是一周一次，试用期间每天写工作记录，并由部门签署意见，每周交至HR，这样新人每天在做什么，hr基本能掌握，部门是否作为一目了然。等出现问题再谈话关心，已经晚了。新人本来对公司的感情就不深，一旦有离职情绪，几乎是挽不回的。
其实在一个公司做HR久了，哪些部门领导的脾气、领导方式也大概有个数了，对于不作为的领导及部门，厚着脸皮盯着可能会有点用，如果是私企的话，必要的时候可能举着老板的大旗唬唬。。。。个人看法

作者: 祖朝野 时间: 2011-4-21 09:27
很鲜活的案例，很详细的大家分享，学习了！
个人觉得：
1、HR招聘和培训过程存在问题。招聘需求不明，招聘动机有点一厢情愿。新人进岗前的培训，进岗后的跟踪都不到位。
2、企业业务发展预期量太大。预期要扩大业务也应该先整合部门现有资源，能内部消耗的预期尽量不要外招，这也是成本控制。想想，3个编制的部门一下子来4个新人，本身就存在问题的。
3、企业文化，员工关系处理存在问题。老员工知道企业的战略吗？理解企业发展的预期吗？解决这两个问题，就不存在老员工不愿意带新人了。
4、部门统筹管理存在问题。这么大的事情部门主办了解多少？和新员工做过沟通吗？有异动情况有没有跟HR部门沟通过？
个人意见，有点在做考试案例分析得意思！呵呵

作者: 陈黎明 时间: 2011-4-21 09:33
1、首先，设定新员工培训方案，这个主体有2个，人力资源部是制度、关怀、企业文化灌输，而部门负责人要落实的是技能、团队融合、及工作交接等工作，这些工作落实到具体的人，具体的事。
2、新人导入，人力资源一般会协同部门开会，像一个部门一次新进3个员工，可以组织部门欢迎会，互相认识，消除隔膜；
3、随时关怀，我们每隔一个星期，会对新员工有关怀访问，了解在这里有什么问题，是否习惯，解疑答惑，同时解决确实存在的问题，有时候是新员工的思想和处事方法有问题，及时建议，协助他改变思维，直到试用期结束；

作者: 佳佳妮 时间: 2011-4-21 09:48
1、首先人力资源部人招聘新人入职时要做员工入职培训，包括企业文化、企业制度、工作职责、流程等，并在员工入职后做好跟踪、及时沟通；
2、把帮带新员工做为对老员工的考核，针对新员工的工作熟练度与掌握度做为考核对象。
3、对单证主管沟通，协助与新员工的沟通工作。
期待答案····

作者: ping52 时间: 2011-4-21 09:57
这个时候他们的部门主管在哪里呢？单证员这个情况可以理解，新来的人，他们肯定是多少会觉得有些被抢了工作、多了竞争的思想的，这个时候单靠H肯定不行的，毕竟具体工作是部门在做的啊，不知道H会有什么好法子呢？

作者: 四眼仔David 时间: 2011-4-21 10:07
1、新员工入职，为什么不安排专门的入职培训呢？一次完整的入职培训，也是对新员工试用期考核的一个很重要的一环。同时，入职培训对新员工对工作岗位的性质、职责等，也会有一个深刻的认识。如果让老员工参与甚至主持这个培训，还能加深师傅徒弟间的沟通。
2、安排老员工传帮带，事前有与老员工沟通过吗？有考察过所谓的老员工具备如此能力吗？适当放权是应该，但不是盲目。
3、既然分权，那有分责任吗？老员工是不是会认为：我爱教不教，你好是我功，你坏你活该呢......最起码，应该把新员工的考核与传帮带师傅的考核挂钩，他不好，你有责任。同时，应该定期要求新员工提供工作报告（周报或月报），师傅也得提供相应的报告。
4、加深平时与新员工沟通的力度，了解新员工如之后的想法，这个也是HR该做的，对新人考核的途径之一。要及早发现苗头，不要等去意已决的时候，再来沟通补救。

如果我是H，至少，从上面几点入手，在以后的工作中，把这几项注意点做好。
随便吹吹，顺便学习学习~~

作者: yingvladmir 时间: 2011-4-21 10:39
我觉得1，hr可以跟部门主管沟通下，2，hr自己也可以做一些新人方面的入职培训，并吧这些工作流程写下来以便后期的新人的培训。3，hr应该多组织些公司活动让大家有些互动

作者: 颜苏 时间: 2011-4-21 10:49
刚毕业的时候也碰到过这种情况，做了半个月，什么都不交，就自己摸索，最后错了一个数据，就被开了···当时还自卑了好久

作者: smjsbc 时间: 2011-4-21 11:00
个人觉得可能还是很大部分的责任在于H经历，因为从新人的表述来看，很有可能是该部门没有培训的意识，不知道培训什么，也不知道该怎么进行工作分配。一者，可能应该给该部门的组织上设定一个领导者，将工作分配好；二是与该部门的成员沟通，如何进行新员工的培训和工作分配，协助该部门建立一个该部门的培训机制。

作者: dipperxzx 时间: 2011-4-21 11:07
整个招聘应该算是失败的。
刚毕业的新人一般都是怀有很高的抱负，都希望从自己的第一份工作中获取工作经验。而公司没有能为他们提供任何的显得自己有价值的地方，导致了他们工作中的消极的态度，造成离职。公司应该给予新进员工各方面的关怀，包括培训、环境等。

作者: 半边猎人 时间: 2011-4-21 11:27
招聘培训制度上的不健全，人力资源部仅仅将人员招聘到位放到部门后就不管了，做为招聘环节需要关注人岗的匹配即招聘到的新人是否符合岗位的需求，培训环节仅仅是安排了导师，没有制度对导师进行约束，建议建立导师制，对导师的培训效果进行评估并给予适当奖励或补助，这样可以提高积极性。同时和部门主管沟通，要求其多多关注下属。

作者: 五两饭 时间: 2011-4-21 11:40
组织有问题。

作者: 芒果吃饭 时间: 2011-4-21 11:51
没有遇到过，学习一下怎么处理最恰当！

作者: HR剑客 时间: 2011-4-21 11:53
这种情况很普遍，很多人都会有排外思想，不想让每人了解自己的工作，不愿意帮助别人，无非是怕别人抢了自己的饭碗，他们相信“教会徒弟饿死师傅”这个道理。作为HR应该帮助新人尽快融入到企业文化氛围中，通常我们可以多关心新进人员，适时沟通，可以组织新人训，讲解相关技巧，甚至可以推行生活辅导员制度，每个部门设置一名兼职生活辅导员，对新进人员进行为期3周德工作与生活的辅导，这样也体现企业的人性化管理，对如优秀的生活辅导员给予适当奖励。

作者: JENNYSH 时间: 2011-4-21 12:07
个人愚见：
1、招到新人一定要给予引导，特别是应届生，对工作没有具体的认识；
2、工作的分配要与原岗位人员进行周详的沟通，做好工作指导；
3、工作中一定要做好沟通，让新员工有归属感。

作者: mystruggle 时间: 2011-4-21 12:25
一入职到现在都是去银行送资料，其中一名单证员经常用命令的语气和他们说话，反映了公司分配职责不清，工作氛围差；二新人进来后，两个单证员还是和原来一样，继续制作她们的单证，也没去教新人，反映了公司没有新人培养机制和相应的培训，如师带徒使得新人成长；三、都反映办公室氛围很差，与单证员沟通很困难，进公司的第一周，两个单证员都没和他们说上几句话，也没叫他们该做什么，怎么做，公司的团队建设和公司文化没做好，职工各自为政，没有体现出合力。

作者: 吹花小筑 时间: 2011-4-21 12:41
我觉得新人的问题也是有的，这个社会没有谁会要求你做什么，只有你自己要做什么，自己主动点，不要老想着要别人来教

作者: lyjpm2009 时间: 2011-4-21 13:09
学习一下

作者: jianxiu.su 时间: 2011-4-21 13:22
1、明确岗位编制，与部门沟通是否在同一时间招聘3名同岗位人员。
2、明确岗位职责。
3、入职培训，除了HR关于企业文化、员工手册、规章制度的培训外，用人部门应该对于新员工给予相应的培训和指导。
4、将新员工试用期的通过率或流失率作为部门的绩效考核指标。
5、HR应及时关注新员工的工作生活情况，出现问题时及时沟通和解决。

作者: 平安一路行 时间: 2011-4-21 13:32
这个案例很具有现实意义，很多企业在发展过程中都在经历这个现象。这是一个综合体，一个企业在高速发展过程中，需要平衡的要素很多，作为H而言，我想有几个方面需要引起重视的：
1、企业处于高速发展，伴随着对人员的大量需求，企业要求哪些层面的人员，社会成熟人员、应届毕业生、还是实习人员，或者多个层面的引进；
2、新员工入职，理论、实际都应该给新员工一定的培训，进一步了解企业的发展情况，以及人事、行政政策等；
3、新员工进入新部门后，有必要进行一定的跟踪，了解一下员工的动态，传统的师傅带徒弟，是否可以真正发挥作用，对于师傅而言，如何规划他们的发展；
4、还有与部门保持充分的沟通，新员工集体请辞，H需要和部门充分的沟通，了解事情的原为，即便这一批新员工无法留住，也为避免类似的事件提供参考。

作者: 小雅* 时间: 2011-4-21 13:34
新人入职有一个多月时间了，最后还是他们自己暴露出来的问题，这说明两点：一、直接领导的关怀和沟通太少；二、人事部门给予的关注和跟踪不够。这都反应了公司整体机制问题。学习中。

作者: qxn422933133 时间: 2011-4-21 14:10
是不是因为老员工不想要有新人来，担心自己饭碗被抢；招聘前没有与老员工沟通好；这样都有可能使老员工对新人的态度冷淡。如果我是H招聘前在没有做的很充分得前提下，我觉得我会经常慰问新员工，与他们有效地沟通，了解他们的需求，同时也可以让他们感觉的温暖。

作者: spcchenyue 时间: 2011-4-21 14:36
两方面，1.先安抚新人情绪，说明此事会有一个很好的处理结果和办法。先了解新人在工作适应的过程是否有不恰当的地方，帮助其分析。约定时限，如果还不能适应，那就离职。2.了解老人带新人的情况，老人对新人的反映和评价，对老人待新人存在的问题进行反馈和分析，帮助老人尽快的带好新人。

总结：公司对老人带新人要及时保持沟通，及时了解新人的适应情况。形成老人带新人的良好氛围和机制。

作者: 赵明鑫 时间: 2011-4-21 14:38
首先，我要找进口部的主管谈话，把实际情况告诉他。承诺下次招聘新人入职后将进行必要的岗前培训，培训讲师将由负责制作单证的单证员亲自担任，这样既建立了双方的亲密合作关系，又能通过这种方式督促单证员教授新人知识。（需要有培训考核跟进等）

其次，与进口部主管沟通，建议他根据实际业务量情况对工作重新分配，让新人有真正的机会接触业务。

再次，我要思考，部门的绩效考核是否需要重新调整，其中增加“指导新人工作使之成长进步”这类考核条件。并降低其制作单证数目考核指标所占的权重等等。

最后，对公司整体的文化建设进行全面思考，通过改变绩效考核指标、培训、新人改变计划等方式来进行文化建设。

作者: 刘尧 时间: 2011-4-21 15:45
这个公司的培训没到位，需要找到部门主管进行沟通

作者: 1313zyx 时间: 2011-4-21 16:12
沟通以后还想辞职，那咋办呢。。。

作者: 欧阳倩 时间: 2011-4-21 18:22
这是很多公司都会有的问题，但是有一点是HR应该做好新员工入职培训，同时也要跟该部门主管沟通好。让新人融入这个环境，还需要跟踪新员工在公司的情况，而不是等他们辞职时才去了解，还有就是要听听老工人的说法，这样才能找到真正的原因。

作者: lynn1992xie 时间: 2011-4-21 19:37
首先，该部门是否需要4名新员工，如果原有的员工可以处理该部门的工作量，就没有必要招新人。其次，对老员工的在带新人方面没有进行心理疏导，使他们了解他们自身所掌握的知识与技能的意义与帮助新人的意义。再次，公司在新员工入职之后的培训不到位，如果在进公司后请资深员工进行培训或许会好许多。

作者: hehaitao 时间: 2011-4-21 22:34
确定每个人的利益关系，否则没有愿意多做事情

作者: zhaoqin1116 时间: 2011-4-22 09:12
我现在的公司也有这种情况。我想首先应规范培训制度：做好入职培训、岗前培训。员工正式上岗前列一份实习计划，实习结束后提报实习单及实习心得，以便反馈实习人员的学习情况及用人部门的指导情况；另一方面，用人部门主管也要承担起培养新人的责任，流失率可作为绩效考核的依据。

作者: 雅琦 时间: 2011-4-22 10:04
1、新人首先确定有问题，适应性比较差，并且主动性比较差；老员工他们都懂得一个道理“教会徒弟饿死师傅”，所以没有让他们主动教的理由；
2、进口部门主管要自我反省一下，本部门是否真的存在问题，问题的根源是什么，人力部需要和用人部门深入的沟通，帮助他们提升；
3、人力部根据这种情况可以将带人作为对老员工的考核项目之一，以及是否能够提升的要素之一。适当的情况下可以刺激一下老员工，调动起他们带新人的积极性。

作者: wzj9001 时间: 2011-4-22 10:24
以上大虾基本上看法、思路都比较全，不过本“小虾”还是想了了几句：
从宏观、微观二角度解决问题：
1、古人说得好：不谋全局者，无以谋一域，上述案例其实众多企业时有发生，“老排新”司空见惯，由此造成招了走，走了招的招聘怪圈，HR们也乐此不疲，以此来证明是招聘高手......。如何解决本案例问题，主要从抓好“团队”入手，从公司高层到公司中层，直至新手员工，有了团队氛围，新人、肯走人？ HR、忙乱不？当然，团队建设是个系统工程......。
2、从技术、手段入手：凡是工作和问题的解决基本上是先要有思路，思路成熟后形成文本，文本经过高管讨论批准形成制度，制度化后紧接着流程化。就本案来说，我是这个HR，就会将每个部门的每个岗位编制好工作流程，进一步流程化，一旦掌握何惧老的、新的......。

作者: 罗小冀 时间: 2011-4-22 12:08
对于公司的新进人员，前3个月（尤其是前1个月）是不稳定因子猖獗的时期，在这个时期如果公司没有做好相应的工作，新人离职几率的确会很高，也许有人会说“适应力强的人走到哪家公司都能顺利度过适应期”，这话说得是没错，但是作为人力资源部，我想我们应该摒除掉新人适应力强否这个个性因素，我们应该站在公司的立场帮助新人尽快融入团队、尽快熟悉工作、尽快度过适应期，所以我认为人力资源部最好建立起相应的机制，比如：
1、入职培训：一定不能忽略入职培训这个关键环节，通过入职培训让新人认识公司、了解公司进而认可公司；另外除了人力资源部统一培训内容，HR还应牵头让用人部门做好相关工作，如部门同事介绍等，岗位职责的清晰更是不可缺的... 总之创造一种良好的氛围，不要让新人有“我是外人”的感觉；
2、新员工试用期跟踪机制：作为新员工的大多数人也许都有一种共识，那就是不怕活多、就怕没活干。所以在新人试用期间，人力资源部应牵头组织新员工绩效考核，这除了考量新人是否胜任该岗位是否能如期转正之外，更是让用人部门及新人都明确新员工试用期的工作任务及目标，那么在这个过程中，要督促用人部门给予新人相应的辅导、支持及考核，这样也许就不会出现新人不知道该干什么、不知道该怎么干这样的问题了。另外，在试用期间，应定期与新人及其直接主管进行沟通，一方面了解试用情况，一方面让新人觉得“我是受到重视的”；
3、结合公司及岗位的实际情况，可以考虑设置“师傅”角色，让新人有归属感，且清晰目标及实现目标的方法；
4、新人交流会的组织：在试用期间，可组织所有新员工参加的新人交流会，这样的方法实际用下来效果还是不错的，大家都是新人，隔阂较小，这样的交流除了促进新人更全方位的了解公司（因为各部门的新人都有），更可以提升他们的归属感
...
总之，撇开企业本身的薪酬福利、平台及晋升空间、企业文化等的影响，对于新员工，不闻不问、任其自生自灭的态度是不可取的，人力资源部如果有这样的意识并建立起相应的机制，我想案例中的事情会有一定程度的减少。

一家之言，仅供参考

本帖最后由罗小冀于 2011-4-27 09:37 编辑

作者: 何处是家 时间: 2011-4-22 14:10
都分析的很好

作者: 炎羽凰 时间: 2011-4-22 14:18
先从招聘着手，然后联系各个模块：
1、岗位分析，这公司的单证员工作适合哪类人员？根据楼主的模糊描述，个人感觉应该找的就是中专或技校的应届毕业生而非大学应届生，因为工作内容及晋升等范围比较狭窄。
2、培训入手：员工由新入职至转正期间的培训。这不可能只是HR部门的工作，必须要用人部门联合进行，同时培训内容应该明细分析，有流程有步骤，有考核。目的是让用人部门系统性地教导新人，而不是想到哪里教到哪里，同时也便于新人的学习，HR在部门培训过程中要进行监督、引导。培训过程应该提示一下未来的方向等等，给予新人明确的方向
3、留人：HR主导，联系部门主管一起跟进新员工的适应状况，不定期给新人进行职业生指导，这部门其实也可以实行岗位轮调，让大家学习跟单的整个模块，这样员工的学习范围也会大大提升，有东西学了，也可以鞭笞一下员工的动力。
这些都要求HR部门先建立一个较为完整的体系和流程。当然，不一定要像大公司那么严密，就是适应公司的要求就行，但必须是清晰的、责任到位的。
本帖最后由炎羽凰于 2011-4-22 14:21 编辑

作者: lisajinfengwang 时间: 2011-4-22 16:04
在新人管理和新人方面，该司确实存在了很大的问题，大家说的很全面，我不献丑了
对于现有的问题，改善的方面，我觉得是这样的：
“根据公司业务规模及发展规划”，既然是规划，如果部门主管规划不够好的话，产生目前新人入职后所产生的问题也是正常的，但是，对于员工来说，专业度、晋升的机会都非常的好，可谓前途一片光明，HR就是要将这一片光明描大了给员工看
HR需要做的有几方面：
第一，做好新人培训，侧重点在今后的发展，这点注意每个人沟通对应的发展方向；
第二，新人入职后的岗位：可调整为助理，协助老员工的工作，待工作任务较多时，按照计划的配置进行工作任务的重新分配；同时，建立对应的师徒关系，要求新人定期（每天或每周）提供学习汇报，要求其他的老员工及主管对学习情况进行批复；HR也可参与到此项工作中，可采取奖励的方式奖励进步较大的新人及老员工
第三，老员工的心理梳理及沟通：新进员工后老员工有抵触心理是非常正常的，需要将公司未来的发展、老员工的发展及晋升，带新人后的“好处”一一呈现出来，使老员工不再产生“较好徒弟、饿死师傅”的想法；反之，让老员工觉得带新人并且带好的好处是大大滴
第四，公司发展，对于员工各方面的需要都很多，HR应辅助新人情况的按期跟踪并汇报，让大家感觉到对新人的关注；同时，对于老员工也提供一些能力增长的培训。
想法暂时是这些啦 本帖最后由 lisajinfengwang 于 2011-4-22 16:06 编辑

作者: $angel@ 时间: 2011-4-22 18:04
部门对新人不作为，主要责任在部门主管，关键是一开始部门主管就没有参与到招聘工作中来。所以，人力资源部在工作中就应该营造一种氛围，不要自己只顾埋头往前冲，要看看部门主管是什么态度。否则招聘来了人也是迟早离开的。所以人力资源部要做的有以下几点：
第一，鼓动用人部门主管参与招聘中来，他们的参与支持是我们招聘工作成功的一半；
第二，对新人制定出完善的培训带领机制，责任到人，并定期做跟进。

作者: 幸福回味 时间: 2011-4-24 09:34
来支持一下。。
1、给主办做做工作，留人育人是他的工作重要的组成部分，将这压力转移给他。
2、做单据老员工工作，新人培养好了，工作量可以减轻，徒弟表现得好，师傅有面子。
3、能否在以后的考核中，在育人留人的方面加入他们的考核中呢？
4、时不时的关注一下新人，关心一下，排排压，可能爆发的时候没有那么猛。
5、这岗位，不招大学生，行不？呵呵，感觉那岗位，不一定要很高学历的人做也行。

呵呵，不正之处，请指正哈。

作者: 530880149 时间: 2011-4-24 23:08
1、公司制度有缺陷
2、新人适应性太差，估计还不谦虚
3、H太懒，把人招来就完事了

作者: dan0712 时间: 2011-4-25 12:16
1、在招聘之前,确认部门是否需要招这么多新员工；
2、对于老员工应提前或分别找其谈话，说明此次招聘是因为扩大业务，打消员工的恐怖心理；
3、从老员工的绩效上着手，一对一的培养，让老员工有荣誉感；
4、部门经理有很大责任，找部门经理谈一谈，了解他的意见和看法。

作者: hunsons 时间: 2011-4-25 16:28
来晚了撒个人认为沟通是个大问题。
首先既然部门需要人，那主管应该合理分配下属的工作，建立良好的“传帮带”体系，让老员工意识到新人加入的重要性；
其次HR应该做好试用期管理和培训考核工作，完善相关体系，明确职责分工；
再次，入职培训时向新人传授些如何与老员工处理人际关系的秘诀之类的哈，因为有的老员工可能担心新员工会抢自己的饭碗，也有的认为新人能力不够之类的，新人努力证明自己哦
个人浅见呵呵

作者: rouwanzi 时间: 2011-4-25 22:42
新人入职要紧跟做好相应的安排工作。新员工引导、新员工交流。确立其辅导人，给出明确的岗位责任书，对辅导人也要配合相应的激励与奖罚机制。
比如评比最佳辅导人等，要求辅导人每个月给出具体的新人辅导方案
也可以走一些形式，把事情拿出来看，召开新老员工交流会，让大家积极发言。有了公开的对比，相信一些不够负责任的也会多少有点惭愧

作者: 类似爱情 时间: 2011-4-26 12:58
和老的单证员沟通。把公司新老员工的情况如实反映给主管。联合主管解决此类事件。

作者: chaobing 时间: 2011-4-26 13:27
我觉得出现此种现象的根本原因在于用人部门的业务量并没有增长到需要新人加入的程度。所以要结合此种岗位上手一般需要多久，根据部门的业务增长情况再招聘新人。不能根据发展战略说要扩大就给他招人，也许部门负责人都觉得没必要招人，当然人来了之后也不会好好培养。

作者: eagle0736 时间: 2011-4-27 10:31
学习了~

作者: 学会生存 时间: 2011-4-27 11:17
同意13楼的看清

作者: 江口荣芥 时间: 2011-4-27 13:29
人之将至其言也善...其实自身问题很多，需要沟通整合该部门的问题，重新定编定岗。

作者: 管水 时间: 2011-4-27 16:21
了解一下老员工的想法，做好新员工培训，让上级与老员工交流。

作者: 银牛 时间: 2011-4-27 17:12
HR和这个部门的领导都有问题。如果没有人告诉老员工应该带教新员工，老员工恐怕不会那么主动的去做。
HR应该制定新人培训培养计划，包括入职企业文化、公司制度、办公司礼仪等方面的培训，还要有岗位带教计划，制定好计划，由各部门领导签字确认。岗位带教计划的实施责任人是部门领导，HR在这个过程中经常抽查实施情况，应该在最初几周应该每周做个小座谈会，追踪新人学习状况。
因此既然事先没有这样的计划，出现这样的问题，先找部门负责人沟通，带教新员工的意义他不是不知道的，可能只是不重视或方法不对。HR经常与部门交流新员工学习进度及老员工带教情况很重要，带教也是考核指标之一。

作者: yshlsn 时间: 2011-4-27 21:18
回复 16楼 leander_han 的帖子
很不错嘛，思考和总结了在这个案例中作为人力资源部人员应该考虑的方面及公司在经营运作过程中出现的漏洞。加油，谢谢

作者: 无胜于有 时间: 2011-4-28 08:31
冰冻三尺非一日之寒，说明这家企业在如何诚意培训员工方面的文化是有问题的，作为HR部门应该把员工在职培训OJT列入对各部门主管的考核内容之一。

作者: 天天向前 时间: 2011-4-28 08:49
1.师傅带徒弟，新员工转正顺利通过，师傅获得物质奖励。
2.告知老员工招聘主要目的为扩大公司业务。
3.新员工培训要做到位，由部门主管负责。
4.在部门建立新老员工氛围，要强调老员工帮助新员工这种思想，让新员工有归属感。
5.部门负责人要常与新人沟通，解决其生活工作方面的困境。

作者: 小指sunflower 时间: 2011-4-28 09:05
应该需要人力资源先牵头，让部门建立带新人的意识，有奖有罚

作者: 嘉&纯&琪 时间: 2011-4-28 09:24
针对这种情况，公司应该设定新员工岗位辅导制度，制度中明确部门对新员工负有辅导的职责，如果由于部门没有安排辅导员，员工离职的，不但辅导员，连部门负责人也负有管理责任，公司将进行处罚。

作者: linnyzl 时间: 2011-4-28 09:46
每个新人都是这样走过来的，部门人少还好处理，如果人多，本来就很难控制

作者: 华恒智信咨询 时间: 2011-4-28 10:05
看看回复

作者: Michellezyp 时间: 2011-4-28 14:46
说明这个部门其实不需要人

作者: 天天需要你 时间: 2011-4-29 10:05
呵呵，好好学习下

作者: 一笑如莲 时间: 2011-4-29 17:27
1、HR自身原因，对新人关注度不够，以及和接受新人的部门沟通不够。
2、多方查证，亡羊补牢

作者: 德清HR 时间: 2011-5-3 09:27
建立完善的培训体系

作者: annazph 时间: 2011-5-3 20:05
新人入职培训有吗？如果有，那就要对部门主管进行培训，还有就是对新人的入职培训的后续工作，人力资源部有没有做？

作者: gelingqing 时间: 2011-5-3 20:51
所以建立一个良好的培训机制，构建宽松的范围非常有必要

作者: 丁三 时间: 2011-5-4 22:07
既然是采用以老带新的方式，人力资源部应制定相关的培训及考核办法，定期对新员工进行考核，将其作为老员工绩效考核的内容之一，同时根据培训效果向老员工支付一定的培训补贴，激发其培训新员工的热情。

作者: melody098 时间: 2011-5-5 13:05
新人进入要有入职培训的吧，

作者: thingcoming 时间: 2011-5-5 14:24
1、与部门主管及老员工沟通，查找问题原因
2、建立培训体系，从企业制度、文化、工作等等
3、新入职员工入职后跟踪、定期座谈

作者: pinbo 时间: 2011-5-5 15:11
赞同91楼的观点，最好采取考核的方式，作为考核老员工的指标之一。

作者: 学习进行中 时间: 2011-5-6 11:31
hr也有失职的地方

作者: 梧桐落尽 时间: 2011-5-11 16:38
我们企业也发生过这样的事情，就是老员工的欺生现象，一个员工进公司物流科半天后至人事要求离职，我问起原因后，说公司老员工对其说工资很低等等，而后，我们在招聘申请表上让这名新员工指出是哪位员工恶意中伤公司，找了那个员工谈话，对于工资出现这样的不利于公司发展，恶意破坏公司的人和事，必要时要杀一儆百！但是，深层次后面的培训也有待进行！

作者: kagami0kyo 时间: 2011-5-11 17:18
感觉主要问题出在新人成长与否与部门单证员无直接联系，所以单证员1方面觉得教会他们没什么好处，2是将新人作为快递员来用对他们也方便。
解决方案：1、提议领导可以将新人的培训成功与否与单证员挂钩起来，做得好奖励，做的好相应惩罚（较轻）
2、和原来的单证员沟通下，描述下利害关系，单证员毕竟没提成，多了新帮手对于他们来说利大于弊。

作者: 翎雨 时间: 2011-5-13 22:04
我想我会先去了解具体情况，事情都是辩证的、两面的，相信单证部门也有其工作的特殊性和苦衷，新员工都极其需要呵护与关照。因此，了解了事情的真实情况之后才有可能切实解决。其次，我会巧妙与单证部门主管进行沟通，借助不同方式达到最好的沟通效果、使其能够更加关注新员工的指导。当然，我们最应该感谢的是提出问题的新员工，如果没有他们的坦诚，我们又怎能发现企业的问题、从而不断完善呢。如果能挽回、使新员工对我们有足够的信任当然最好；如果不能挽回也毫无办法，只能更加努力杜绝此类现象的发生。（曾经有领导认为，选人用人就像赌石，我不同意，我坚信不能放过一个人才、任何人才都是培养而造就的……）

作者: wangmishuai 时间: 2011-5-13 22:48
健全责任机制

作者: 大口条 时间: 2011-5-16 17:06
还是直接开除吧，不作为是最大的悲哀啊！

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