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标题: 考核,所有的人都不合格! [打印本页]

作者: 书包龙 时间: 2003-10-23 18:03
标题: 考核,所有的人都不合格!
前天,老总跟我提起,说以前他请的一个人力资源经理,入职没多久设计员工考核标准,完了让所有的员工参与评测,结果显示,所有的人得分都不合格——包括老总！然后老总问该人力资源经理的意见，人力资源经理回答得很干脆：所有的人撤换，当然，老总是不能撤的。老总当时说慢慢来。之后没过几个月，公司制定战略转型，转型过程中人力资源经理因为和老总在许多理念不同，离开了公司，老总跟我说，直到现在他还称赞该经理的人品和工作投入精神，但是老总说，他不是一个合格的HR经理！原因有三：（1）其制定的绩效考核标准表面上看起来很专业，但是不够量化，不能很准确的评估员工的实际工作能力和效果，而该经理坚持认为他制定的考核标准很合理也很专业（2）即使其编制的考核标准合理，但撤换所有员工显然是天方夜谈，就算要换也得慢慢来（3）该经理模糊了人事和人力资源的概念，其工作更多的是围绕人事做文章。该经理走了后，人力资源经理便空缺了，一方面招人填补孔雀，另一方面老总外包请专业的HR专家为公司制定了更加量化的考核标准和为重要员工量身定制职业生涯培训计划，然而用这个考核标准一衡量，大部分的员工还是不合格，于是老总便请专家为员工培训，培养他们的专业精神和对加深其对公司发展战略的理解深度，无奈效果并不明显。我的问题是：一，该老板坚持培训员工而不是全盘否定员工另请高明的做法是否妥当？二，如果不培训，岂不是全部撤换员工，这是不可能的，至少他们当中很多人是公司目前的业务骨干，那是否该逐渐淘汰？三，人力资源经理包括HR专家的评测系统测试结果是所有人都不合格，包括老板自己，这样的结果是否说明评测系统不科学？如果不是，那岂不是意味着这个公司要完蛋了？值得注意的是，公司的转型后优化了财务指标，赢利逐渐增长，财务数据说明转型是成功的。四，老板还该不该在人力资源上耗费工夫？这是一个真实的案例！

作者: 夏日寒冰 时间: 2003-10-24 00:13
标题: 我说一下观点
第一，没有什么不妥当的。第二，应该对现有员工进行培训。第三，该系统起码是不切合实际，不可能都是不合格的。第四，还应继续在人力资源上下功夫，不能因为一次的操作失当而彻底放弃。

作者: 萧吉 时间: 2003-10-24 09:22
标题: 建议
我认为：该公司的员工在素质水平上极有可能是有待提高的，但全部撤换不现实更不可能，并且是在公司盈利上升阶段；建议可以使用末位淘汰慢慢来，并加强对员工的培训，不断提高老板及员工素质；人力资源管理是一项长期的大工程，不但不能终止，而且要加大力度，切实的找出员工不合格的原因及切实可行的改进措施。

作者: ROBROY 时间: 2003-10-24 09:34
标题: 用人以长
这是我的观点，人不是完美的

作者: hhhh 时间: 2003-10-24 15:53
标题: 回答
一.该老板的做法是对的；二.加强内部培训，引进外部人才；三.测评系统设计应结合本公司实际，要具有可操作性，不能脱开现实而测评；四.如果该公司要想发展，老板还应在人力资源管理上下功夫。

作者: 子平 时间: 2003-10-24 16:15
标题: 我认为
关键要看员工的工作态度、工作能力方面有没有改进，不能把眼光只放在考核评分上，关键是整个考核管理过程，绩效改进过程及结果反馈过程不容视，绩效管理过程中主管与员工的沟通很重要，简单依靠评测软件不能解决根本问题。

作者: 页子 时间: 2003-10-24 16:34
标题: 这个评测系统至少不符合实际
绩效考核的目的是激励员工更努力工作，而不是为了考核而考核。

作者: 文1234 时间: 2003-10-24 16:45
标题: 考核
的目的是为了提高，而不是单纯为考核而考核。

作者: 1972721 时间: 2003-10-24 16:48
标题: 我刚看开始
便说，该撤的是人力资源经理，没想到，还没看完，果真如此。

作者: Ruder 时间: 2003-10-24 17:03
标题: 是人出了问题还是考评系统出了问题？
出现这种情况简直是对这种考评系统的讽刺，但是这并不能说明这种考评系统是错的，只能说是不适合于这个企业。这个企业的表现到底是整个行业刚好处于有利环境的原因还是真的是企业自身的实力？没有分清这些是很难下定论的

作者: 木头心脏HF 时间: 2003-10-24 17:29
标题: 人力资源与人事的区别

作者: 绿芙蓉 时间: 2003-10-24 17:55
标题: 考核是为了什么？
考核体系是为了体现HR经理的专业和职业？是为了看有多少员工不合格？我想这位老板的态度至少有一点是对的，他坚持培训员工而不是全盘否定。现代HR理论中有一条是没有不合格的人，只有没用对的人。考核为的是查找差距并且采取其他措施进行组织的效率，进而产生更大的效益。如果再象这位HR经理这样做，我想人力资源部在明天都会收到老板的辞工函了。

作者: 倒霉鱼 时间: 2003-10-24 20:37
标题: 奇怪！！！
不知是否大家感到奇怪。如果一个考核标准实行的结果是大家（包括老总）都不合格的话，那就是该标准不科学？？？这是一个处与成长期的企业。在转型后的初期赢利并不能说明它的员工是合格的，它的运转是优良的啊。在初期未能暴露的问题在稳定期就不会暴露了吗？？？

作者: CHO在线 时间: 2003-10-25 08:59
标题: 怪哉
我怀疑这个案例的真实性。处于成长期的企业，如果几个测评系统做的东西都证明员工不合格，不是测评系统有问题，就是这个案例有问题。

作者: Toby 时间: 2003-10-25 10:54
标题: 赞同hhhh的观点
这个案例有点极端，但测评系统设计必须符合公司实际，专业合理的同时还需要实用。

作者: kolong 时间: 2003-10-25 12:14
标题: 不知测评的参照系如何
测评出人员全部不合格，却转型成功？

作者: 双因素 时间: 2003-10-25 14:21
标题: 考核的
目的不只是要公正的考核成绩，更重要的是绩效的改进。老板做的对，不可能完全替换员工，如果替换了，谁能保证替换的员工能够合格。所有员工不合格，既然公司运营良好，那我很怀疑考核标准与公司现状的吻合性。继续加强公司员工的培训，制定符合公司的绩效考核体系，是完全有必要的。

作者: 何李 时间: 2003-10-25 14:41
标题: 指标不合理
而且没有提出绩效改进访案，公司的进步也是一步步来的，不是一步登天的。

作者: liio 时间: 2003-10-25 14:58
标题: 老板的理念是对的
考核所有人均不合格，说明考核的指标设计或是考核的程序有问题，咨询公司也并不是一定比自己人能干，骗钱的到处都是。问题的关键在于找出不合格的原因，如果真是素质问题，坚持培训，提高是对的，但这是一个系统的工程，不能从一项着手，有有配套工程，人力资源管理是一个系统过程，不是每项任务的简单叠加。比如末尾淘汰，薪酬体系的再设计等等。本人咨询过的几个咨询项目均是这样的。欢迎交流！

作者: aalx 时间: 2003-10-25 20:31
标题: 考虑问题的角度有所不同
我觉得不应该在人做文章，而应该在事上找原因。

作者: 凡晨 时间: 2003-10-26 09:51
标题: 人力资源的管理作用
在现在人力资源被大力推行的时候，其实忽视了企业的现实情况，在正在作的米饭中，再添加什么，都容易作出夹生饭。人力资源是需要慢慢来的或者全部换掉全部员工。

作者: 老实人啊 时间: 2003-10-26 10:32
标题: 人力资源管理也应因地制宜
企业应根据本身的特点而量身定制人力资源管理政策，脱离企业实际的政策不管多么先进，都是无用的。

作者: 慕天 时间: 2003-10-26 10:52
标题: 需研究
如果两次考核的结果都是所有的人不合格的话,在下以为,要从两个方面入手解决此问题.首先，全盘换人肯定不合适！应从公司的特点以及战略目标出发思考考核的目的、方式、方法，其次，外来的和尚不一定就什么经就念的好，应给专家提供一名本公司的人事职员作为助手。

作者: 雪中莲 时间: 2003-10-26 14:48
标题: 也许你制定考核的标准不太合适
我建议你重新考虑一下考核标准

作者: iwantto 时间: 2003-10-26 15:20
标题: 看来
人力资源理论和实际存在很大的距离

作者: 胖子007 时间: 2003-10-26 19:03
标题: 应该培训
应该外包HR专家重新诊断，培训是必要的

作者: maky 时间: 2003-10-26 19:47
标题: 假打
全部不合格，公司做该不存在了。当然，有可能两次都遇到歪货了。 1、老板是对的；2、坚持培训；3、用比上帝还苛刻的标准，可能全世界都没有合格；4、应该的。

作者: shqazl 时间: 2003-10-27 09:27
标题: 及时修正
应根据企业实际情况对考核进行修正，应明确企业在不同阶段的要求。首先要HR经理了解企业的现状和配合企业发展所需员工的要求，对现阶段员工进行测评考核，考核是为了发现不足以便及时改进，在任何时候都不要忘了这个宗旨。

作者: 红红的西红柿 时间: 2003-10-27 09:41
标题: 考核提出不足
考核不是为了裁人，而是为了找出不足及提出改进的方案。该案例中，老板的观念是正确的，考核是全体人员多不合格，这点很有可能是咨询公司有问题，他说和合格，近看考核成绩是不合理的，应说明为什么不合格，在哪方面不合格。人员可能是考核中的某一方面不合格，并不是此人不适合此职位。培训是应该具有的

作者: 书包龙 时间: 2003-10-27 13:59
标题: 作者的观点
基本上我比较同意楼下仁兄的观点：考核不是为了裁人！在培训课上我跟专家讨论过：为什么评测结果很让人意外？讨论结果是：（一），前任人力资源经理制定评测标准的态度有问题。在此必须注意到一点背景就是，该人力资源经理曾在某大型外企出任人力资源部门经理，在入职仅2个星期就做出这样的评测系统，不排除该系统带有外企评测的色彩，这样的系统不一定能适合公司这样一个中型私营企业；（二），第二次评测仍有绝大部分人不合格，有可能是公司在咨询公司做评测系统前将“第一次测评结果所有人不合格”的信息反映给该咨询公司，导致其制定第二次评测系统时认为公司员工很大部分不合格的观念先入为主。当然也有可能是咨询公司的评测系统是合理的。（1）如果是前者，说明该咨询公司的不专业性，最近老板就在另请专业的咨询公司；（2）如果是后者，说明公司大部分员工是不合格的，在战略转型期，财务指标不错的情况下，这种情况是允许存在的，因为包括老板在内，所有人都必须在脑海里注入公司全新的战略思想，这个需要一个过程让大家去适应。在这种情况下，我认为老板坚持培训是正确的，先培训，不适应者再采用末位淘汰制淘汰更新

作者: huanghua5119 时间: 2004-6-23 16:23
标题: 观点
考核是为了什么？出发点要正确。

作者: 嘟嘟熊 时间: 2004-6-23 17:43
标题: 这个案例很有意思
这是走入了绩效考核的误区，公司在不断的成长，员工也在成长，在公司成长过程中没有绝对最优秀的员工只有最合适的员工。问一下，公司在考核时有没有制定企业目标，如果制定了，说明考核指标不适合，也许指标过高，大家都不合格，只会打击员工的工作积极性。没有真正达到考核的目的。如果没有制定目标，说明绩效本身就是错误，因为目标不明确，我想连老板都不知道他到底需要什么样的员工。同样培训是好事，但给员工培训什么，要让员工通过培训达到什么样的水平要明确。而且公司应有配套的培训体系和管理制度来管理和约束。从楼主描述的情况来看，该公司人力资源工作还未形成体系，给人的感觉好象是头痛医头，脚痛医脚。老板还要在人力资源上多下功夫，真正能成为人力资源部经理的合适人员其实很少，不断的学习才能做好。以上拙见，仅供参考。

作者: 文烨 时间: 2004-6-24 09:54
标题: 建议采用“末位淘汰制
1、不需要全盘否定员工，建议一方面采用“末位淘汰制”，另一方面加强明确岗位责任制，让员工明淅自己的工作责任，这样进行测评才有实际意义。 2、公司转型优化财务指标，仅说明了公司没有乱开支，减少了不必要的浪费，要想真正产生利润率的增长，还应在产品的生产和销售上下功夫，建议加强员工的激励制度，鼓励先进，鞭策后进。

作者: 龙马 时间: 2004-6-24 18:22
标题: RE
考核的难题，老总认为人力资源部既然是专门作考核的，就应该什么都会，所有的指标都应该人力资源部制定，下边的专业部门认为考核是人力的事情，你爱怎么来就怎么来。

作者: huagu 时间: 2004-6-26 20:45
标题: 观点！
可能这个测评有问题！？对员工进行绩效考核还是要根据公司自已内部的实际情况而制定的，不要搞虚的那套！

作者: 夏日清爽 时间: 2004-7-8 11:40
标题: 可能这个测评有问题
可能这个测评有问题

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