: k! g" [8 j. `$ p 德鲁克建议管理者，通过类似的一些问题，让那个下属，自己发现问题，自己找到定位，自己解决问题。从而节省管理者的时间。当然在这个基础上，管理者还要做好下属的教练。也可以继续问一些问题，比如用“你说的很好，还有呢？”这样的句型来启发下属。) W$ f' C5 z1 R8 x( e
1 N: x/ i2 D/ ]0 c& f b) ?; A- i& | 简单地来说，就是让上司带着答案来找自己，而不是直接回答下属的问答题，这就是所谓的教练技术。在具体操作中，管理者要善于说：“这个问题很难，我不知道，你是方面的专家，你说说该怎么解决？”一个低调的管理者，一个甚至很笨的管理者，一个反应迟钝的管理者，下属就有了解决问题的动力，人都喜欢被尊重，尤其是管理者尊敬和吹捧下属，下属会“士为知己而死”。 4 e0 {2 u' t3 L( i8 O* o3 H 1 V6 m+ y6 S x, |3 Y 当然有的管理者的态度，比较强硬，和下属说：“以后别来问我，要带着最少三个答案，在来敲我的门。没想好，就别来烦我。我喜欢解决问题的人，不喜欢提出问题的人，你提出了问题，那你就来解决问题。”! V) x# `6 _" S0 x" d. s5 t
' d9 A# M; M. p5 ? 当然对一些特别简单的问题，对一些特别紧急的问题，或对一些顽固不化的下属等，管理者也可以采用给建议，甚至直接发布命令的方式。无论如何，管理者把下属培养起来了，管理者只要宏观把关就可以了，管理者用来思考的时间，就会增多，时间管理自然就形成了正循环。# s, }5 @4 m% h" J6 S9 j
b: J& N6 j$ \, K( D0 q8 V) Z 2、管理者做的都是平凡事： ' _. @0 z5 V$ T, V m 德鲁克说：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机，都早已遇见，且已将解决办法变成例行的工作了。” / {% {3 F; E+ ]+ m) V* D. s/ g8 M1 ]8 J' `( ~
管理者不是救火队员，大多数事情，在日常管理中，就已经做完了，企业当然没有“激动人心”的大事，平平淡淡才是真。管理者是处理例外的，但不能事事都有例外，那样的管理者要整天忙着救火，而不是处理真正的例外了。这也就是管理规范的大公司，看起来“没有激动人心”的大事，但效益卓著的原因。4 M2 b+ _4 d8 y9 M* ?
& N# @ E5 A4 {% H0 y 德鲁克的管理思想，其中有一条是：“让平凡人，做出不平凡的业绩来”。既然都是平凡人，所做的日常工作，都是平凡的小事，当然也没有“任何刺激动人的事件”但整合起来，就做出不平凡的业绩来。说着很有道理，想想也很有道理，但哪个企业能做到？这背后要有强大的系统，尤其是计划目标和考核等内部管理系统支撑。前几天去平安大学参观，听深圳平安的吴经理，讲平安的人才培养和考核体系，听起来很简单，但他们都做到了。比如每个月5号，全公司的所有人，都做计划考核和总结，做到电脑系统里去。那天会有8万人，完成这个工作，没有人不做的！这就是执行力呀，事情不大，但哪个企业能做到，这个强的执行力？) S4 K& N" S. a/ V- |- b
' D# O6 n+ G) L 通过管理的办法，还可以把那些“刺激动人”的大事，分解成平凡的小事。) J6 k: Z4 X D, p+ w- r
我记得上大学时，编过软件，当初是用C++写，最高记录是编写了2000来行代码的软件。当时想微软的软件，动辄是几十万行代码，那得多么大的工作量呀？谁能写出来？即便写出来了，怎么调试，怎么把里面的“臭虫”挑出来，都是不可想象的巨大工作量。后来才知道，人家微软不是靠一个人，或几个人来编写软件的。人家是软件编写的工厂，很多工作甚至外包给了，印度的高中生。他们的员工，每人每天就编写几十行，甚至更少的代码，实现一个最简单的功能，比如说多少个变量累加。甚至那个软件编写者，都不知道自己编的软件是做什么的，在微软的软件中，被安装到哪个地方。 * L: R3 o+ o5 U4 l 9 `, ]& L" c: D! _ 微软有质量控制体系，有精通软件系统管理的人，有精通软件模块分解的人，那些人是微软真正的财富。无论你是做什么行业的，无论你在哪个管理岗位上，把工作任务分解，甚至分解到一个普通人都懂的程度，然后训练这个普通人，迅速掌握工作的技能，这才是管理者的重要工作，企业还有“激动人心的大事”吗？: d+ k. `: P! c3 w0 u3 E
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但国内的企业，尤其是蒙牛之类，擅长炒作的企业，每天都发生惊心动魄的大事呀。老牛从伊利辞职了，要炒作。老牛和伊利在呼市干架，要炒作。老牛的牛奶好喝，要炒作。老牛裸捐了，要炒作。老牛和国外基金公司对赌，要炒作。老牛捐资助学，要炒作。这不，老牛三聚氰胺了，这次是老牛被炒作。我不是针对蒙牛，我是用他来举例。一个不低头看路，而是整天心思在“刺激动人的事件”，不甘心“单调乏味”，这就是很多企业的典型特征，浮躁呀。 % h! v$ u4 J1 r& Z0 N; |/ L$ ?) V" P& L! @
没文化的暴发户，是不是也是这样？+ T) w4 V) n; P8 D, T P u/ `7 N
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3、管理者要让下属忙起来：; T4 N5 p6 f8 c# r. |8 S
德鲁克说：“精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。” 1 M. E5 R8 G" t0 A# l 0 O! Q( W C3 {: P0 L* ~ 如果人人的职责都交叉，甚至互相冲突，或者一件事情有2个人负责，那么互相扯皮和冲突将不可避免。所以德鲁克说要从根本上，杜绝浪费时间的因素，就要尽量让员工有比较大的活动空间，这样他才好施展才华，而不是把时间浪费在沟通上。, @8 n) M& X5 n' [
- ~) J& }! o$ F, r* b; z- { 我记得微软说过，他们雇佣N-1人。就是让员工满负荷工作，忙起来了，就要把注意力集中在如何做事上了，没有时间琢磨别人，没有时间搞那些企业政治。每个人忙于自己的事，当然自己的时间，要规划和管理好，自然管理者的时间也好管理了。 8 u4 }: s, p2 ] u$ [ J. r- L5 C7 G; Z
要是人比事多的话，在那样的企业。你问管理者，每天都在做什么，他们大都告诉你，他的工作就是开会。不停地主持会议，不停地参与会议，不停地被迫开会，不停地被迫他人开会，不停地用会议显示自己的重要性，不停地参加会议，以显示被尊重等等。其实管理真的就是开会，会开好了，企业就好了，但要开有质量的会。所以站在时间管理的角度，企业要有个会议规则，让每个人遵守的会议流程，以尽可能节省时间。 . b: A I& m+ O; L8 `( W5 n. I2 x, S. T% t5 Y3 p; C* i; K* m
德鲁克说：“一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议，每个人应该都能了解他工作说必须了解的事，也应该都能随时活的他工作说必须的资源。”“会议太多，表示本应由一个职位或一个部门做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。”! ^' s% }0 ?# A% ^+ h, Y
: Q7 R, d9 ^8 h' B2 N 综上所述，管理者的注意力要集中在系统上，而不是局限于具体事务上，管理者是处理例外的，那些小事杂事下属能做的事，管理者要学会授权。( T" g" V1 D* A) v! I% M. R5 R
! H% b; a) v% C P7 p 郝志强说：“你做什么事，你就是什么人。你是什么人，你就该做什么事。你做规范制度之类的事情，你就是管理者。你整天忙于工作细节，那你就是所有人的下属，不管你的职务有多高。” - W- n b2 ]7 ?. }9 H' Z. e: a6 m) |
3 [% l: ]: N4 r# c8 m3 ^0 v# Y 作者: 芋儿 时间: 2011-4-27 12:17
支持，管理者要学会授权作者: wangjing865 时间: 2011-4-29 16:06
你整天忙于工作细节，那你就是所有人的下属，不管你的职务有多高。( i' K" R) S6 ]$ e0 p. B
4 o# p' b! B3 g 作者: loulan777 时间: 2011-5-2 22:41
谢谢郝老师的分享！“你做什么事，你就是什么人。你是什么人，你就该做什么事。你做规范制度之类的事情，你就是管理者。你整天忙于工作细节，那你就是所有人的下属，不管你的职务有多高。”和ls一样，我对这句话比较感兴趣，确实发人深省。 # [& x8 N: N+ m$ b 规范的管理方式和我们的价值观多少有些冲突，这不妨碍我们在规范化的方向上努力。作者: 学习进行中 时间: 2011-5-9 09:09
谢谢分享