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标题: 辩“内部提拔能力不足的人”PK “外部引进能力足够的人” [打印本页]

作者: 大尾巴的鱼 时间: 2011-5-4 09:42
标题: 辩“内部提拔能力不足的人”PK “外部引进能力足够的人”
当企业有空缺的岗位的时候，是从内部提拔一个能力还不够一些但是对企业很熟悉和了解的员工呢（正方），还是从外部引进一个能力足够强但是对企业不够了解的人（反方）。

这是现实中企业用人、选拔人常常会遇到的问题，各位家人，您支持哪一方？

真理越辩越明，碰撞你我的观念、PK你我的思维、较量你我的口才，赶快加入我们辩论的队伍吧！

本次辩论特邀请了辩才无碍、大辩中的大辩五自斋主人作为裁判，老五的风格是：

1、专业、专业、还是专业；

2、善于加分、很加分；

3、据说论坛的勋章就是他们家做的。

那么，还等什么。

本帖最后由大尾巴的鱼于 2011-5-16 21:44 编辑
  G$ o3 a  @: l
; t& I$ T- G2 e. d 本帖最后由大尾巴的鱼于 2011-5-16 22:02 编辑
9 q; m+ ^! B' k( G) F- a% K0 r2 M3 ^; J; f

作者: shi_shuoyun 时间: 2011-5-4 09:48
支持一下，为了避免上次辩论的尴尬，我决定，那边弱就站哪边。不希望我站哪边，其他就全去了。我参加辩论的目的：让辩论来的更猛烈一点吧
作者: 被贬的女巫 时间: 2011-5-4 09:48
我支持正方
作者: xm2010 时间: 2011-5-4 09:49
支持内部提拔，原因：1、有利于企业文化的延续；2、有利于员工激励；3、有利于提高员工忠诚度。
作者: xuefairy 时间: 2011-5-4 09:50
先占个位，回头来补
作者: kagami0kyo 时间: 2011-5-4 09:51
我支持从内部提拔能力不足的人。
个人看来，这样的好处：
, A+ i, R; x' c; D& N& _$ [& h1、内部人才对于企业文化价值观比较熟悉，几乎不需要工作环境的转换所需要的适应期3 Y; a6 |  q- o* F" w
2、公司中有空缺然后内部提拔人才，从一个侧面对员工起到了积极作用，只要努力，就有晋升机会2 U- [; U) @  o4 I" H9 S
3、短期内有绩效激励作用
% I; D3 r+ E- N$ y/ x- S/ M能力不足是硬件问题，相信通过培训、实操演练，这个问题是能被克服的。
作者: 无梦非柯 时间: 2011-5-4 09:52
支持正方，员工的能力是可以培养的，企业内的积极性是一定要有良好的型成周期的，支持正文的观点，同意从企业内部进行提升。。
作者: 被贬的女巫 时间: 2011-5-4 09:59
我支持正方，理由如下：
& m4 [7 U+ n5 h% q' j' R; N0 d! f4 Q1、内部提拔的风险明显要小于外部招聘所承担的风险：候选人的能力也许有些许差距，但这个是可以通过培训来解决的，而人品、职业道德及对企业文化的认可度，则不一定通过培训就能解决。
4 ]/ |) t+ G! j- h3 m& n( Z* \( o2、内部提拔有利于企业培养自己的干部，有利于提高员工的忠诚度。
作者: 误入人事 时间: 2011-5-4 10:00
了解公司和培养才能，那个更快？
作者: 双人“鱼” 时间: 2011-5-4 10:10
这个要具体考虑到公司的企业文化、所招聘人员的岗位、招聘部门领导的意愿才好决定。没有那么绝对。, ^5 @3 x; M. P

作者: cqwangf 时间: 2011-5-4 10:16
支持正方观点；提拔内部能力稍差的员工成本远小于在外面招来的能力相对较强的员工。
作者: 大尾巴的鱼 时间: 2011-5-4 10:17
先加入！
作者: kagami0kyo 时间: 2011-5-4 10:19
相对空降兵而言，直接的内荐会少掉很多风险，选拔上来说也会很准确，而且员工的稳定性也能得到保障。
. B. ?9 m8 i2 v" C) S: B' p# u相信完善的公司会有完善的培养体系，能力不够，通过培训，会得以改善。
0 ?. q* T3 K: d
作者: 三省其身 时间: 2011-5-4 10:19
支持正方，
作者: 三省其身 时间: 2011-5-4 10:21
传说中，有一种人特别能扯蛋，我就那回眸一扯
作者: 被贬的女巫 时间: 2011-5-4 10:22
嘿嘿，美国总统候选人有个硬件要求，就是必须是美国本土出生滴公民
作者: 陌上雪 时间: 2011-5-4 10:24
支持反方，内部人才容易成就橡皮人。有时候学要外部的新鲜血液，需要这样的竞争起到激励的作用，鼓励内部人多学习。8 h! r% V  [: O. E9 g' _2 T: s- V

8 s& D& d- _1 A3 i+ ?9 k% O* Q) u好处多一些
作者: smjsbc 时间: 2011-5-4 10:26
企业如果有岗位空缺，从内部提拔一个能力不够的人担任该岗位，首先可以肯定的是如果要培养这个人成为“能力可以胜任该岗位”，起码得一年以上；为什么，因为胜任不光是能做好该岗位的一系列工作，而且包括该岗位要求的沟通、领导、协作的能力，这些能力不是一个月两个月的培训就能解决的了的，所以从内部提拔上来的人员后期培训成本是很高的。
( ]  j$ ~6 p) l然后是从外部引进，如果真的引进了一个能力足够强的人员，最起码的他知道该岗位的工作如何开展，进一步说他知道担任该岗位首先应该怎么了解企业，从哪些方面了解企业，所以他会主动得去了解企业，可以让他的适应期缩短很多，
* y( |8 |' ?) G3 Z$ \1 b最后就是从外部引进人才，不光是让他适应企业更重要的是他可以给企业带来新鲜血液，这种血液可能正是企业在这个时期，在当时的环境下最需要的，能为企业的一部分改革带来动力。
作者: viviangemini 时间: 2011-5-4 10:28
都说得把合适的人放在合适的岗位，明知能力不足为什么还提升，那不是纯粹扯后腿的行为吗？因能力不足导致部门不合，效益下降的例子还少吗
作者: 危机宝宝 时间: 2011-5-4 10:28
企业发展需要专业人才，了解公司适合做协调工作，但是业务及专业性强的岗位不适合，内提过快员工会找不准自己的定位，也就是有些飘飘然，这样对企业的发展不利！
作者: 安安的爸爸 时间: 2011-5-4 10:29
先加进！有空再来，哈哈
作者: 小小香儿 时间: 2011-5-4 10:36
虽然组织内部提拔能力不足的人是因为组织和员工之间相互之间比较了解，不仅创造了晋升的机会，而且防止可能的冗员，在成本上还是相对较低的。
$ e. }. z% ^4 P但是组织内部提拔能力不足的人确易导致“近亲繁殖”，为了得到晋升，常常引发企业高层领导和员工之间的不团结，过多的内部提拔可能会使组织变得封闭，还可能导致效率降低的现象。3 Z, F9 r6 Q* p) {3 p$ U) i
虽然外部引进能力足够的人风险相对比较大，并且可能因为企业文化、业务不熟需要长时间的培训与适应阶段，让内部员工感到自己被忽视，外部引进可能费时费力。
' J2 l8 ^! f* n4 f! b( M但是外部引进能力足够的人确有很大一部分的优点：
0 K# ?- l' V9 O+ l+ d6 w; {（1）人员选择范围广泛。
) w# S' L9 J+ z9 J（2）外部招聘有利于带来新思想和新方法。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”，会把新的技能和想法带进组织。这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、新的外部关系，使得企业充满活力与生机，能帮助企业用新的方法解决一直困扰组织的问题。这对于需要创新的企业来说就更为关键。在大学里，教职工系统通常是采用外部招聘的方法，因为学术研究需要新的思想和方法，获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。) c$ ^- o" }3 t3 c. f4 A
（3）大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的“拿来主义”，不仅节约了培训经费和时间，还节约了获得实践经验所交的“学费”。
, x9 L; D2 A7 o2 P6 p+ }' w3 j, n
最后，再补充一句，既然是能力不足的人，为什么还要内部提拔呢？本来能力就不足，再提拔，就足了？
作者: crystalme 时间: 2011-5-4 10:37
支持反方，不过做工资了，有点忙，空了再补。
作者: 村姑当官 时间: 2011-5-4 10:42
20年前通用汽车公司就意识到“长期通过企业内部选拔”工作人员导致企业管理水平滞后，幸亏及时醒悟并不断从外面招贤纳才，才将企业管理滞后的局面扭转过来
作者: leander_han 时间: 2011-5-4 10:44
保持中立。这个问题让我想到了一个药品广告，“西药起效快，中药治病根”。
# O( f% W: }1 L7 i
作者: 常诚 时间: 2011-5-4 10:54
提拔和引进是有前提的。' w% t- V6 B8 t& \2 Q$ O9 L
当公司当前存在的问题不急，愿意付出培养成本、时间成本，且愿意承担提拔失败的风险的时候，那么，就可以提拔能力不足的人。
+ n) m% n- ]; n  k当公司需要快速解决问题，在时间上、成本上不愿意承担过多的支出，那么，就可以引进能力足够的人。
1 J0 I1 V& v; E2 e- S5 W
1 K. v: _; E6 d+ k7 H  }& O7 u当然，还不止这些因素，需要衡量的因素很多。选择提拔，还是选择引进，只有符合需要的时候，才是妥切的选择。
作者: 炎羽凰 时间: 2011-5-4 10:57
没事就吹一吹。% o1 K/ z$ d& S8 I6 @" C' l
反方：
8 K; y: I. ~* C" j- ]/ I1、外部血液新鲜，可以打破企业的枷锁，创新能力相对不会那么快被和谐掉。
. L# m" Z6 C7 z5 A  E5 k2、企业文化也不是一成不变的，虽然内部人员对于企业文化更为熟知，但一旦被和谐掉就容易使企业停滞不前。外部人员在引进来的时候必定要通过多方测试的，引入对企业文化认同度较高的能者1可以更快融入企业，2可以通过内外的对比更新企业文化。
6 S- _7 U: l2 R8 c0 B( R3、内部提拔容易造成“小团体”，一人得道鸡犬升天。稍有不慎甚至会引起内斗；而空降兵则可能引起的是新旧的对立，在一定程度上会形成一个有利于“创新”的竞争局面。  s, \" F; e0 x6 y8 K5 @! h
4、外部人员更易于服从和学习，老油条则懂得怎么抽油水。此为内部“提拔”不是竞争，以企业自身的主导性居多，也就是说，员工本身的主动性相对少了，故而，这样很多时候就造就了员工的惰性思想，认为哪怕自己争取到这机会后，还是要企业先主动对其进行培训，企业的义务是把他“培训成人”。
' q# F4 S* r5 c% b4 Y4 Y5 s9 ^5、不引入狼，羊就不会健康了。狼养驯服了，就成狼狗了；牛拉到北京还是牛。
) H/ t2 {9 W8 Z; l8 p% u  \3 l4 K6、成本的计算不可以只针对实际发生的费用成本和人力成本，还要考虑综合效益和影响。
作者: yanzhiyuduyao 时间: 2011-5-4 10:59
内部提拔的人，虽然可信性高，适应能力强，但是提拔能力不足的人，首先可能会引起内部的矛盾，其次除非有很好的发展培训计划，内部提拔的人不会在短期内达到对他们预期的要求，而内部发展计划的成本比引进外部直接适合需要的人才要高。
作者: 被贬的女巫 时间: 2011-5-4 11:16
“外来的和尚会念经”，但往往有些时候，外来的和尚念不好经，另寻庙宇的情况大有人在，因为外聘的对企业的忠诚度相对较低，情况了解不够。很多以往好的经验，会水土不服。
作者: 苦行僧12345 时间: 2011-5-4 11:19
我选择正方，支持企业从内部提拔能力虽然不足但是对企业很了解的员工。3 E/ y, A9 [0 _& {, O4 Y8 l
/ P' g6 a, a5 j. H) S' N
1、从对企业的风险性上来说，企业内部的员工对企业更为熟悉并了解企业文化，也已经适应企业文化，能够在企业里好好的干下去，至少不至于因为不喜欢或者不适应企业文化或者领导风格等因素离开。而从外部引进能力强的人，虽然工作能力没有问题，但是却有较大的适应性的风险。现实中已经有无数的例子告诉我们，空降兵的代名词就是死得快，而对于企业来说，更大的风险不是空降兵个人的死亡，而是他临死前还把企业原来正常的秩序和团队搞乱，这个对于企业的损失更大。
0 \7 J- Z/ e( n' c  B
, I, q0 k' N5 F) U* A2、从企业支付的成本来说，从内部提拔人员，企业需要支付的成本更低。我们做招聘的同行都知道，大多数情况而言，从内部提拔人员，就算给他加薪，还是比从外部引进人员的薪水价格更低的。更何况从外部引进人员还要算上招聘的成本，如果是通过猎头招聘，猎头服务费也是一笔不小的费用。" |; I0 w( r  h9 s- f2 i; ]: ?

) w" {) e- \3 v! x' x) N同时，我们也遇到这样的情况，由于外部引进人员的薪水超过了企业内部的薪水标准范围，那么就有可能让内部的其他人员知道了，拍桌子造反，导致新的矛盾和人员不稳定的风险，或者企业只好给其他人员也加薪，导致整体人力成本的提升。0 G8 S* ]4 }. _( ~! I
8 z+ C( j0 z. S

) C( P- ~) R* j3 B8 g8 f6 Y3、从企业员工职业发展建设和人才保持来说，企业有必要建立内部员工职业发展的机制，从内部提拔人才，更好的让员工在企业能够长期发展，从而让企业减少人员频繁流动带来的损失，收获员工稳定高效工作带来的利益。试想，如果企业有了岗位的空缺，不从内部提拔，而只从外部引进，那么对于内部员工的工作积极性和稳定性是很巨大的打击。员工会认为在企业没有发展提升的希望。: [# X$ d# g/ n* y
$ B8 Q( W" G1 J) X0 c
4、对方辩友说到能力的问题，这个本方也确实看到，可能内部提拔的人员能力现状有一些不足，但是能力是可以培养的，同时能力培养所需要企业的花费、承担的风险远远小于外部引进人员带来的花费和承担的风险。理由可见前面3点。
' i4 v$ _/ r; u; P% u
2 R* Q: U6 {4 d9 }% ?3 T综上所述，我方认为，企业有岗位空缺需要从内部提拔能力虽然不足但是对企业很了解的员工。有人说，家花不如野花香，其实，野花只是看上去很美，家花才是可以一起过日子的。 本帖最后由苦行僧12345 于 2011-5-4 11:28 编辑 & f& S, Z* O' b- H0 C
, a6 Z* S5 M  ^. q

作者: jinchengsdu 时间: 2011-5-4 11:32
我还是愿意做少数派。
/ A9 }! f. S  @% i首先，内部的选拔如果没有有效的过程控制，效果并一定就是能够提高积极性和忠诚度；
1 T; J: c& h! H7 F5 u; h其次，对于文化适应的问题，本质上除非是特别特别的岗位，我们在招聘环节是能够有一定判断的，求职者也会主动去了解；2 O7 {. {; X+ q' |
第三，新人新气象，并不意味着他会去挑战公司既有的东西，如果真发生且概率很高，那是公司的问题，需要管理者去解决。
作者: 山村牧童 时间: 2011-5-4 11:43
看企业发展处于什么阶段而定！各有所长、也各有弊端！
作者: chaobing 时间: 2011-5-4 11:43
1、有利于企业文化的延续；2、有利于员工激励；3、有利于提高员工忠诚度。 : ~: `8 Q! }: j& Q7 z1 }

作者: 蚂蚁的毛毛 时间: 2011-5-4 11:44
外部引进能力足够的人，支持
作者: 紫紫2010 时间: 2011-5-4 11:48
支持正方。; h( L4 l  X' }6 G: N9 e7 y& ^
内部提拔用人风险相对较小，更能激励员工，留住人才。
作者: ping52 时间: 2011-5-4 11:52
支持正方
* s/ e- J" i3 a0 k, q* E/ b" W1、能力可以培养，忠诚度却未必。内部员工毕竟对企业更了解，即使一时的能力不足，只用企业愿意给予学习的空间和环境，能力足够是迟早的事情
8 ?$ L2 h9 R5 t  V7 C' w  M/ g2、对员工来说，内部提拔也是晋升的方式之一，如果一味的引进外来人员，会让员工对自己在公司的发展前途表示怀疑' J$ U* |* P! f& r  _6 u  ~& Z
3、风险控制：外来的和尚念的经再好，不一定适合自己的庙
作者: 苦行僧12345 时间: 2011-5-4 11:54
-------------------------------------------------$ c! x! y" m0 G0 t
我还是愿意做少数派。& a2 D/ x! J! k, J3 j6 b
首先，内部的选拔如果没有有效的过程控制，效果并一定就是能够提高积极性和忠诚度；$ O4 ^- }8 u$ Y' \" S& u
其次，对于文化适应的问题，本质上除非是特别特别的岗位，我们在招聘环节是能够有一定判断的，求职者也会主动去了解；
1 C1 j  _% M, v+ L4 ~第三，新人新气象，并不意味着他会去挑战公司既有的东西，如果真发生且概率很高，那是公司的问题，需要管理者去解决。
0 S- G1 L5 }, L. V$ n以上引用31楼jinchengsdu -------------------------------------------------------
( B5 M8 W9 r. d5 S" }: s9 |* n; [
/ x3 r; C9 c- H4 x0 z; l) P. Z" U4 e# o1、我们现在在讨论的是内部提拔和外部引进两个大的命题，如果说内部选拔的过程控制问题，那么我是否可以说外部引进也有过程问题，如果外部引进的过程控制不好的话，导致的问题是不是更大。
1 W& ]0 T# S3 D0 o3 {* f
6 v  Z+ L, e# n  z" @. j' p$ [2、文化适应的问题。外部的员工对于一家没有实际接触和合作过的企业，所谓的企业文化的了解是很粗浅的，甚至可以说是不是那么回事的，同时，新员工除了大的企业文化的适应之外，还需要适应他周围小环境的文化，比如领导的风格，同事的风格等等，这个他很难在没有进入企业之前就能了解的。而作为企业招聘方去了解一个人是否能适应本企业的文化，也不能保证是绝对正确的，毕竟仅仅通过招聘面试或者一些测评就去准确了解一个人的内心价值观、风格等等还是很不够的。7 J% e6 b8 @" D0 K7 \3 V

/ T. B$ i1 w6 M3 Q$ Y, Z' M3、现实告诉我们，空降兵的死亡概率是很高的。大部分的时候，并不是他想故意去挑战什么，也不是公司的管理问题。换句话说，如果真的是公司的管理风格问题，难道公司为了一个人而去调整整个公司的管理风格？值得吗？企业是要找合适自己的人，而不是为了留住那个人去合适那个人，那么如果有10个人要留住，每个人的风格都不同，都去合适，企业忙的过来吗？9 \3 c3 h; y+ l( ^: ~' v

' q/ L7 E& p/ M9 K) f! b  j& n 本帖最后由苦行僧12345 于 2011-5-4 11:56 编辑
' r' x3 l& c2 b6 P2 h- B. ~; C3 p
  q  O  ~1 ~- ~+ r( Q  g
作者: jianxiu.su 时间: 2011-5-4 12:09
个人觉得主要取决于公司目前发展的阶段以及职位的要求，不管是内部提升还是外部引进都各有利弊，详细的大家都正在阐述，呵呵
作者: 那年怀念 时间: 2011-5-4 12:19
支持反方
作者: Goyo87 时间: 2011-5-4 12:28
虽然从外部引进的才员不了解企业文化历史等，但是这只是个时间问题，如果从内部选拔，一般都是一个萝卜一个坑，内部选拔就如同拆了东墙补西墙，而且从外部引进的人员，具体不同的企业经验，可以取长补短，更能入手工作。
作者: angel5698 时间: 2011-5-4 12:30
支持反方的观点，原因：1、外来的和尚好念经；2、空缺岗位需要的胜任要素之一就是能力，能力匹配才能胜任岗位。
作者: qq0681 时间: 2011-5-4 12:35
支持反方，中小企业因其自身因素，致使企业内部支撑企业发展的人才缺乏，如果让没有能力的人占据高位，是对企业的不负责任，“空降兵”能够从其独特的角度，发现企业存在的问题，如若配以熟悉企业状况的人做助手，效果可能会更好！
作者: 59王琪 时间: 2011-5-4 12:39
顶
作者: 常诚 时间: 2011-5-4 12:41
我现在支持反方，哈哈。
# l* M2 E( c* y) |, A3 U0 Y( N! k举一个例子：
% Q3 d2 g$ O# r" t# }8 h) g结婚之后，发现结婚的太太总是不胜任老婆的标准，能力还不够，这时候，你从一个丈夫的立场或者标准出发，遇到了一个符合老婆标准的人。那这时候，你想到的是什么？肯定是悦己悦心，憧憬着和这个人过上理想中的家庭生活。对于太太，你就会采取离婚的手段来解决问题，从而让自己和符合老婆标准的人结婚。/ g7 a/ R, }! G; T
2 J6 C) p% ]! U3 [
嘿嘿，以上例子，来自于这个话题的特定立场，一定要做出选择的前提下。
作者: smjsbc 时间: 2011-5-4 12:41
正方说了很多关于空降兵失败的例子，但是正反是不是忽略了一些问题，其实空降兵的失败其实可以总结成两条：2 i5 k7 D3 M' B$ Z" o  @" {; w5 p$ M
1、空降兵是不是真的有能力把控企业所提供的这个职位。如本次辩论的主题所说：前提是空降兵的能力是足够的。这里所指的能力不光是工作上的能力，也包括他的相关沟通能力、协作能力。比如说一个空降兵刚进企业就大张旗鼓得改革那当然死的快，虽然可能他的工作能力可能很强，但是他的胜任力却没达到该职位的标准。现代的人力资源对人才的要求已经不单单是对经验技能的要求，所以如果是真正的有足够能力可以胜任，那必定他的沟通、协作、领导能力都可以胜任，他就不会说刚一到这个岗位上就大刀阔斧的改革，而是会潜移默化得改进。8 X- s. a# Q' ?* B
2、企业本身的问题，其实有时不能说企业为了一个人而去调整整个公司的管理风格，而是企业到了一定时候必须而且是环境要求你改变自己的管理风格！比如产品的变革、政策环境的变化，如果你不变你就是死！那你还提拔内部人才，内部人才本来就是你原本的土壤培养出来的，所带的都是原本的组织文化，原本的组织文化特色是得过且过，那提拔上来的这个员工还是得过且过，不求有功但求无过，那企业只能是死得很快。
作者: JENNYSH 时间: 2011-5-4 12:46
当企业有空缺的岗位的时候，是从内部提拔一个能力还不够一些但是对企业很熟悉和了解的员工呢（正方），还是从外部引进一个能力足够强但是对企业不够了解的人（反方）。& U2 R; u5 I( X5 f
根据此命题我支持反方
* {6 |6 Y- f& p' y8 J) r" }8 O1、外来的和尚会念经，虽然极具讽刺意义，但有时候现实在是能扭转乾坤的；, c: v2 E' L" D0 s) n" Q! ]  B$ H6 l
2、如果提拔内部能力不够的人，那是明知顾错；
6 E, n2 }  u0 G# P3、对企业不了解，对岗位了解，能胜任岗位工作，那也是对企业发展的贡献/
作者: smjsbc 时间: 2011-5-4 12:47
关于是内部提拔还是外部人才，我可以举我所在的这个公司的例子，我这个企业很多中层干部都是内部提拔上来的，但是所体现的是什么管理水平？基本上没有什么管理理念，更别说什么方法了。很多事情都是相互推诿，如果还继续这样提拔内部人才我不知道企业以后的前景在哪？
作者: 橘子么么 时间: 2011-5-4 12:49
看此岗位目前需求状况，如果要求专业性相对较强，选择外部招聘。如果更多为事务性工作岗位，选择内部推荐。, X; R4 s. b. m1 P1 @5 q. _* d0 ~
大方向更支持外部招聘，为企业注入新鲜血液，带来新的思维方式，促进内部竞争，同时减少企业培养人才的成本。- e6 C5 D0 L& L2 O; R, Y
举例说明：$ R) L+ o8 y( `! C" S# ]
我们部门现在就刚从内部提升一个能力不足但在公司工作7年的领导，提升的后果，目前说来，很严重。
5 S2 ?6 I& w3 y3 G4 I2 {% ]* u能力指的不只是专业，包括沟通及其他很多方面 本帖最后由橘子么么于 2011-5-4 12:56 编辑
! b; R% H) v# @' i2 _6 k# B( J1 Y' i6 _' o: @

作者: 苦行僧12345 时间: 2011-5-4 12:49

我现在支持反方，哈哈。. D) T7 B/ z: \% h) S
举一个例子：
: F6 \8 Y8 F. Z! q结婚之后，发现结婚的太太总是不胜任老婆的标准，能力还不够，这时候 ...# p2 A. c- n4 H( h2 ~
常诚发表于 2011-5-4 12:41
3 }) [5 c5 [2 p3 u/ `. U2 e. l
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, N$ \5 J7 Z1 T5 e# E& E( y8 [( v' T能力不足不是一无是处，能力不足也不是能力完全不行，如果你的老婆因为有一些问题，你就直接要换一个，那只能说你不是一个好男人。那么到了企业里，你也不是一个好的管理者。
9 V4 a/ x2 h& g* `1 e( Z) m! K" y" {  j" {
4 a/ S2 ^- Q% Z( @5 L6 x

作者: 1464003901 时间: 2011-5-4 12:57
我们公司之前就是招外面的人,因为内部的虽然了解情况,但是能力方面不是一下能提上来的,有能力的人适应环境是很快的.
作者: 苦行僧12345 时间: 2011-5-4 13:00
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/ W7 [2 M1 X- w0 ^9 }! L4 g正方说了很多关于空降兵失败的例子，但是正反是不是忽略了一些问题，其实空降兵的失败其实可以总结成两条：
. F/ t0 X" @$ Z  S$ Q3 i6 b/ o: e0 \# _) }2 B/ G, P5 N1、空降兵是不是真的有能力把控企业所提供的这个职位。如本次辩论的主题所说：前提是空降兵的能力是足够的。这里所指的能力不光是工作上的能力，也包括他的相关沟通能力、协作能力。比如说一个空降兵刚进企业就大张旗鼓得改革那当然死的快，虽然可能他的工作能力可能很强，但是他的胜任力却没达到该职位的标准。现代的人力资源对人才的要求已经不单单是对经验技能的要求，所以如果是真正的有足够能力可以胜任，那必定他的沟通、协作、领导能力都可以胜任，他就不会说刚一到这个岗位上就大刀阔斧的改革，而是会潜移默化得改进。
8 @- B( \2 L7 r/ E  s# `& O- X) w2 Q2、企业本身的问题，其实有时不能说企业为了一个人而去调整整个公司的管理风格，而是企业到了一定时候必须而且是环境要求你改变自己的管理风格！比如产品的变革、政策环境的变化，如果你不变你就是死！那你还提拔内部人才，内部人才本来就是你原本的土壤培养出来的，所带的都是原本的组织文化，原本的组织文化特色是得过且过，那提拔上来的这个员工还是得过且过，不求有功但求无过，那企业只能是死得很快。
5 P5 O6 g" P+ F! M; f以上引用45楼smjsbc  -----------------------------
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2 Q7 r- I+ s: t+ L3 D( ]1、沟通能力、协作能力确实也是能力，问题是要在企业里能成功，是不仅仅只靠能力的，有能力没有意愿，有能力品德不行，有能力急于求成等等，这样的人和例子比比皆是，这个是事实。空降兵的死亡大多数不是能力的问题，而是融合的问题。
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% f3 l; u3 P5 N; l. t: ?如果你的融合也算进能力里去的话，那么就不用辩论了，因为照这个说法，内部提拔能力不足的人，既有专业能力不足，又有融合能力不足，说反正其他的所有可能的问题都是能力问题，那谁敢提拔。。。- h4 A5 L5 a! Q

9 P) x& ^" ~3 {. R& H; y- P& _2、至于企业到底是否需要改变管理风格也好，管理水平也好，那是另外的话题，因为在本辩论主题里，企业管理风格的问题本身就只是反方辩友的假设，并不能证明企业本身就是有问题的。那么用假设的东西作为依据，然后说你看，我空降兵没有问题，是你企业的问题，这就说不过去了，呵呵。。。
作者: 苦行僧12345 时间: 2011-5-4 13:13
本方在阐述观点的时候，一直有在表明：能力不足是可以培养的。企业确实也要一方面通过内部提拔能力虽然还有点不足但是其他方面合适的人，另一方面企业后续也要通过培训培养提升他的能力，而并不是就放任不管。
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比如很多企业培养接班人，就是通过带三年、帮三年、看三年，并不是说要他能力完全符合才上位，那样的话换句话说，其实一个人没有做过那个位子，还真没有谁敢打包票说就一定行。所以先压担子，但是在旁边指导、培养，然后协助，最后放手让他去做。
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5 J+ j# x5 D3 ]: k+ k$ P1 c- v$ x因此，前面的几位反方辩友，拿自己企业因为提拔了能力不行的人出现问题的例子，只能说明你们没有做好后续的培训培养、传帮带的工作，而不是说明提拔能力不足的人就是错的。
作者: celandia 时间: 2011-5-4 13:14
内部提拔可以给员工一些晋升的机会，能让员工知道企业在考虑他们的发展，能收纳人心。) L1 q, q4 l# g
同时内部提拔也有弊端，可能会造成其他人的不满。
作者: 欧阳倩 时间: 2011-5-4 13:18
支持正方，内部人员更容易进入工作状态，而且对员工来说也是一种激激励。空降兵可能在理论方面有经验些，但是新到一个公司不一定适应。
作者: shi_shuoyun 时间: 2011-5-4 13:25
正反方理论都很精彩，搞得我不知道站哪边了：惹毛了就两不相帮，做坚定的中立派
作者: shi_shuoyun 时间: 2011-5-4 13:27
辩论正反方意见先统一，对干，才会更精彩。
作者: hele_lv 时间: 2011-5-4 13:38
看着正方的人少，支持正方的观点，来贡献的一份小小的力量
作者: lilac0094 时间: 2011-5-4 13:44
支持正方﹐尚不足的能力不代表未來也不足﹐能力是需要時間的積累及訓練﹐只要員工保有一顆學習及挑戰的心態。能力足卻不了解企業﹐常常會因不適應企業的文化而離開﹐如此企業又需要重新進行招聘﹐所花費的成本將超過內部培訓﹐且從外部引進的話﹐內部員工的流失率將維持在一個很高的比例﹐影響企業的穩定性。- F- R: ^2 A0 v  L3 x8 k2 Y$ y+ k! R

作者: shi_shuoyun 时间: 2011-5-4 13:48
正方选手华丽回归了，正方同志注意哈，论点不必太多，集中抓住反方同志的漏洞一顿暴扁哈。强调我们的观点对公司利益最大化的作用哈。完善本方同志的观点和释义哈，以多打少，正方必胜！！！！！！
作者: shi_shuoyun 时间: 2011-5-4 13:52
正方不需要佳人了哈，开始pk
作者: hele_lv 时间: 2011-5-4 13:53
支持正方观点，内部提拔的人员从忠诚度高，能够更快进入工作状态，领导对员工的情况，员工对企业的情况都了解，磨合过程短。员工对企业也有一种感恩的心态，在工作中会更加的认真负责，成为一个会为企业“操心”的员工。对其它员工也是一种激励，大家在工作中看到努力的方向，能够看到晋升的希望。# D0 d7 o6 O: f8 e3 D. \( |
说了这么多，举一个本单位的真实案例吧，员工A在本单位工作了4年，刚开始招聘的职位为业务主管（职级也就是一般职员），A的最大特点就是认真负责，肯钻研业务知识，工作半年后，A被提升为部门的经理助理，后来随着公司的发展，A所在的部门，经理一职空缺，公司领导决定提拔A为部门经理，但是A缺少带领团队的经验，工作能力跟部门经理的要求也有一定差距，从外部招聘还是提拔A？最后领导还是给了A机会，晋升A为部门副经理，主持部门工作，事实证明，A自从晋升为经理后，工作积极性明显提高，更为为公司着想，并利用业余时间参加各种培训，提升自己能力，很快就胜任经理一职。连续几个季度成为公司的绩优员工。而且给其它员工一个很好的榜样。
作者: s80s1b27 时间: 2011-5-4 13:58
支持正方,因为空降兵并不见得能适应公司的环境，也不懂得公司内部的潜规则，最后恐怕做了内耗的牺牲品
作者: XM若水 时间: 2011-5-4 14:08
支持反方观点。内部提拔虽然能够带动员工的积极性，但如果提拔能力不足的员工容易给日后内部晋升过程中开了不以岗位胜任力为基础进行提拔的先例，造成员工思想不稳定。并且影响新工作岗位的效率。
作者: 强强子 时间: 2011-5-4 14:17
自己是正方情况下“出位”，其实在这个问题下，有个条件需要考虑。就是企业环境和阶段。比如向我自己这边，现有薪酬情况下，无法实现招聘专业人才。只有通过内部提升。几乎多有岗位都是这样。对岗位来说起到了很好保障。但是有个很不好的问题，就是企业发展速度上的制约。通过一段时间发展。这部分人可能会干的不错，但是这个时间长短不确定性比较大。这个是我进入反方的主要考虑。; P( d5 z4 B: _# u/ c5 O( p
1、其中还有个情况考虑，就是企业老板需要他企业如何发展。有些行业，特别是制造业本身市场不是很大，需求量需要一个很长时间市场培育，那采用内部提拔，稳住阵脚，异军突起。但是会有一个问题，在当前情况下，这部分提拔的人就有了一个很大的不稳定因素在里面。能力通过岗位提升拉起来，而企业本身速度不是很快，这是一个矛盾。很容易人员流失。  x  O8 ~8 I2 M. E  l. D8 |0 Y1 \
2、企业发展速度，营销能力我认为是重中之重。有条件（内部用人体系，考核，绩效成效不错）通过引进能力足够来推动，是个不错选择。有一定专业，能力的人，对企业了解时间应该是短于专业提升所化时间。
5 g* K. R/ B7 w: A" A一定规模的公司在原则上发展是首要考虑，如果内部有符合能力要求，是更好。没有外部补充满足要求，然后辅助内部提拔。没钱办事不行，专业才能出效益。0 s7 R5 w" z0 I6 M7 g- V

8 Y, n/ G1 R0 e* Y3 a3、鉴于大鱼同志群里疾呼广告，本着积极参与的精神，因工作时间不长，还有很多我没有遇到的情况，支持大鱼，支持中人网。
作者: xuefairy 时间: 2011-5-4 14:23
回复 61楼 hele_lv 的帖子5 @5 L# G1 f" M2 o* r# U) ~) M
6 c6 _1 O; w& g$ C. `+ C0 h- q
你这只能是代表个别案例而已，对于拔苗助长的大多数内部员工来说，这“鸭梨”是相当大的，突然从一个员工到管理，他的思维与处事作风都需要跨越，而这种跨越不是所有人都适应的。
1 k1 _& S( X; `' J9 @- f
作者: xuefairy 时间: 2011-5-4 14:29
回复 62楼 s80s1b27 的帖子
- k+ m9 B1 O9 z+ a' n2 K6 ?/ l; c% u2 i+ M# \
不管是空降兵也好还是不懂规则也好，在新的环境里，如果懂了我们又如何去创新呢？如果懂了公司的管理如何去提高呢？
作者: xuefairy 时间: 2011-5-4 14:31
支持反方
作者: shi_shuoyun 时间: 2011-5-4 14:32
纵观反方观点的论据都集中：: I) a) R$ V" P+ k
1、空降兵起效快
* o. R/ @# L/ m9 k2、空降兵能给公司带来新鲜血液，新的文化理念新的价值观& ~( F2 C7 i" e9 i! _. T# k" \
3、外来力量能给原来员工带来压力和竞争，从而促使公司更一层楼
7 N$ g( M( T4 e6 C1 I4、内部提拔容易造成山头主义
$ X% b  {7 E0 z  m$ ]等等。" u% x  v2 {; ~5 K& B2 C, O; A" R/ \
我觉得持这样观点的人实际上是目光短浅的，反方同志且慢生气，待我一一道来。1 q) ^# g5 x( e% n9 w, L  J
1、空降兵起效快，这个是站不住脚的，原因一:空降兵也许能力出众，但是对于企业的忠诚度很有问题，这个本方辩友已经提到了，就不罗嗦了，也许下次别的企业开出更高的价，空降兵就跑，企业仍然面临缺人的危险，效果更是没影子的事情，空降兵只是一个治标不治本的方法；原因二：工作不是一个人做，来了一个空降兵，要他动心，必然需要更高的价格，相比较而言老员工的工资就偏低了，在公司一般不会给老员工加工资的情况下，空降兵的工资就偏高，必然引起老员工的嫉恨：你能力不是很强么，我倒要看看你有什么本事，结果多方面不配合空降兵的工作，空降兵只能黯然离职；原因三：工作都是想挣更多的钱没有一个内部晋升机制如何让员工努力？1 s8 Z  \, j( z
2、空降兵能给企业带来新鲜血液新的价值观？这点就更扯淡了。企业是要赢取利润的，新鲜血液新的价值观如果不能为企业带来利润的增加，不要又有何妨？我们知道不同血液混合在一起就会有排异反映！带来新的价值观？
! E" w7 ^1 e  x! ^* X5 p% l7 [3、外来力量能带来竞争？4、内部提拔容易形成山头主义？你企业考核难道只是个形式，不能起促使竞争的作用？
2 C/ X% \4 `+ K  P5 E内部提拔优点：
( Q7 R! ]3 ?& d- V% Q; ^6 a1、人才晋升机制，促使员工更加努力，以期达到早日晋升。上级领导为了让自己提到更高的位置必然为公司培养合适的接班人以方便自己在机会来临之时迅速上位
+ k  i/ s2 H2 q( a; |5 }2、成本花费较小，不必象空降兵模式那样花费大量猎头成本、招聘成本和工资成本/ e* \( W6 F6 x; L! u# [8 D: w
3、保持人才的流动性，避免人才青黄不接的情况，也容易培养公司需要的多面手- m* X, X' Z( E( R, j! D9 N" z
4、更熟悉公司的事务和相关人员的优缺点，开展工作准备时间短。
8 r7 b5 H% x1 j8 O' L: r: M  u5、内部提拔的缺点说到底是考核的问题，如果说内部提拔有问题，那说明贵公司的考核导向出现问题。
作者: Mark.Yao 时间: 2011-5-4 14:33
我采用反证法。
0 N" ]% m3 q3 Y' e  t0 L5 f  b
  i8 q0 R4 V( D4 p$ e假释我们提倡“外部引进一个能力足够强的人”: h4 P" L/ v$ K  q8 O' {
那么这个人的能力从何而来？* w5 g) ?: x0 K# d) ?' y9 o* z
是天生的？" `; }! _& T/ ]) p
还是经过培养的？/ |# D0 k# R: c1 r( t8 e
7 d' B/ ^" }( K) [
我们招聘的过程中在强调一定要找一个有相关行业工作经验的人，1 n7 ?, i# \1 f, h( J$ n
但是我们在留才的时候强调，一定不能让他到竞争对手那里去。
: T8 ?- ?- }' k3 G1 ]8 L* t4 k: ^! `0 ]5 O
如果一个企业不注重自主培养，只是依靠挖角，是没有生命力的，
/ l- K  v* E2 I$ X我们可以去对照一下，哪一家著名的公司不注重自身员工培养的？
9 l1 u) M( Q4 k7 g7 h2 `- Z( X/ G( o2 B* |6 m
如果所有的企业都梦想着不用进行培养，而市场上的相关人员都天生优秀，
- x: [& }7 Y% P3 Z那么，共产主义社会就来到了。
: `" ~5 V2 v! A
作者: yolanda_lu 时间: 2011-5-4 14:52
我支持正方。
4 X0 x. V$ J! p* Y% `6 z前面的内容无法一一去看了。5 B* B0 F! I" P( Z% f
不过一句话说的很好：  ~, J1 y. X/ L4 v! G# \0 k7 P4 `* K2 `
能力是培养出来的。. j! t( ~8 W: S+ F6 u4 e- R1 H
空降兵不是那么好当的，因为水土不服嘛。
作者: xuefairy 时间: 2011-5-4 14:52
我用案例来证明：9 C* N, G2 N) t  X& M' Q; a( H
XX公司的人力资源部门为了提拔优秀员工，节约招聘成本；就从品管部门调来一名主管F当HR经理，当然正是因为这位F主管平时表现出众，而且各方能力都很强，但是呢对人力资源部门的工作只知一二。F来了HR部门以后开始通过各种途径恶补HR专业知识；某一天XX公司面临裁员的难题了，可F还是不知道该怎么做，最后还是带着“鸭梨”辞职了。
作者: shi_shuoyun 时间: 2011-5-4 16:06
回复 71楼 xuefairy 的帖子
% c; N# A2 @4 {8 \+ B5 `' R; Q* }从品质部调任人力资源，公司领导脑袋秀逗了吧？不知道隔行如隔山么？为什么不从人力资源部选拔？内部选拔有一套流程：岗位需要能力、候选人能力，差距分析等，不是领导随随便便指派一个人就是内部选拨的。请楼主明确内部选拨的定义再说，这个案例不能作为内部选拨失败的证据。8 g9 d8 S  z" u' r. X

. T8 X; x$ V' _% l
作者: xuefairy 时间: 2011-5-4 16:09
回复 72楼 shi_shuoyun 的帖子4 s, W: J. r; q; W* S: E
& k$ X1 a. d7 ^( D; v; H, Z
) o: I# Y- S6 ~( Q! }& L* Q5 {
不能进行人身攻击哈，主题只说内部提升，并没有强调具体如何提升哈，这就是事实哈。
作者: shi_shuoyun 时间: 2011-5-4 16:12
回复 73楼 xuefairy 的帖子
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. H, O1 a, C; L+ H
..........................................？？？？？你是公司领导？？？？
作者: 李李啊 时间: 2011-5-4 16:42
看岗位的性质吧~如关键技术人员，那外部能力胜任的人员会比较妥当；如果是管理岗位，晋升内部人员更有利于激励员工和提升团队凝聚力。
作者: 苦行僧12345 时间: 2011-5-4 17:20

我用案例来证明：/ V- i( T; n/ a0 e8 q: H' s
XX公司的人力资源部门为了提拔优秀员工，节约招聘成本；就从品管部门调来一名主管F当HR经 ...9 |+ J& |+ W. m& ]
xuefairy 发表于 2011-5-4 14:52

' t& d: i- w3 U) j" x$ Y+ ~; Q) L9 p" D" P( V

$ V9 w0 U8 j, M1 G, x. P- ?/ Z* B任何一个人到一个新的工作岗位都会有压力和困难，不管是从内部提拔的还是从外部引进的，同时一个新的工作岗位遇到的工作困难是多方面的，也不仅仅是工作能力的问题，更有工作环境的熟悉、合作伙伴的协作、领导的配合适应、下属的管理默契等等。
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因此，你的例子并不能证明内部提拔能力不足一些的员工是不合适的，换句话说，就这样的情况，从外部找一个人进来，他可能撤退的时间更早！ 本帖最后由苦行僧12345 于 2011-5-4 17:32 编辑
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3 |  _* S# U9 Q7 R' N2 t$ }, M
作者: 苦行僧12345 时间: 2011-5-4 17:31

自己是正方情况下“出位”，其实在这个问题下，有个条件需要考虑。就是企业环境和阶段。比如向我自己这边， ...2 Z  k# [8 n* c+ M
强强子发表于 2011-5-4 14:17 [url=http://bbs.chinahrd.net/forum.php?
3 J* G  h- I) ~2 Z! L- y+ gmod=redirect&goto=findpost&pid=2095926&ptid=343715][/url]

- E+ n3 W) g$ S7 ~& g# d  z3 }5 X) M9 b
强强子辩友的发言，从发言本身来说，还是有很好的参考性来说，但是放在本次辩论里，感觉和我们在辩论的主题观点关系不大。
4 O  d. L/ G0 R4 W8 r: n4 K+ `
; B" T7 B5 M( _. z# ?9 A) b1、企业储备人员为长期发展做准备，或者企业发展速度的问题，这个我们基本可以归于企业人员管理或者人才梯队建设的范畴，和本次辩论的主题，如果空缺一个岗位，是从内部提还是外部找，是两个完全不同的背景和场景。不可混为一谈。现在辩论的背景是确实有一个岗位空缺出来了，如果按照强强子的说法，那么外部的也不要进来了，因为进来了由于企业发展太慢做的也没意思也要走的，那就没法辩论了。
$ h5 m/ \, D& {/ @8 q( j! M2 u3 M* Z; _
2、是选择提升员工能力还是选择让员工适应企业的问题。请注意，不是仅仅了解企业，了解企业很容易，融入企业不容易。内部提拔的优点就在于这个员工已经经过了历史的考验，是可以和企业一起发展的，是认可企业价值观和管理理念的。那么外部人员呢？4 u& Y- U! M  g, T( M" I
4 x, I) D; @, Q
有句话叫做改变一个人的能力不难，改变一个人的观念很难，其实已经说明了到底是选择提升员工能力还是选择让员工适应企业。对于企业来说，要充分考虑成本、风险性、还有员工在企业的职业发展机会。8 x. ^6 g' k: Z$ L' R5 D8 w. Q$ s

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作者: luqian514 时间: 2011-5-4 17:41
支持“从内部提拔能力不足”的员工。, y/ q3 w% b0 [0 q. ]
1.首先，认同企业文化即认同工作安排，事半功倍。企业文化是引导员工的精神之导向，若对企业文化不了解，则事倍功半。" ^4 T: b3 F! @  j
2.有利于鼓励企业内员工士气。
2 N& D- n7 |8 P# p9 U3.还没想好怎么说
作者: 安安的爸爸 时间: 2011-5-4 18:09
第一帖想说外部引进的坏处，也没时间细看之前的发言，所以，观点雷同的，那是必然的，哈哈。
! e0 T7 n, N. }, J2 v8 d( b) L1、外部引进是会给公司带来一些新的变化，但不能保证这个新的变化一定能帮助到公司。
! n8 O0 @2 Z: h: R* G/ o$ X2、外部引进的人需要时间去适应公司的理念、环境、经营方针等，而适应所花费这个时间成本，在一定程度上也会耽误了公司的发展。2 s1 H4 x8 `/ G! D" o6 n8 u- ]3 c- _
3、外部引进的人才会造就公司的留守人员的矛盾冲突，导致老员工不能全身心地为公司服务，这也会阻碍了公司的发展。; r" ^% C; H/ r! k3 T
4、外部引进人才的成本问题，偶就不说了，不少人应该都说到了，对比内部挖掘，这个显然是一大误笔。
3 Z" T8 P# P: R: f- o0 P* ?* `5、如果一个公司没有自己的人才储备库的，就不是一个有吸引力的公司，所以，单纯的外部引进是万万不行的。（哈哈，这算偷换概念吗？）
作者: 海洋198488 时间: 2011-5-4 20:02
能者上，庸者下，支持反方
作者: 雪中鹰 时间: 2011-5-4 20:20
企业应该从外部引进能力强的人才，这样一方面可以增加企业文化的多元化，另一方面在业务方面也可以吸收新鲜血液，防止近亲繁殖。这样可以增强企业的竞争力。而提拔内部员工，虽然他们对企业了解，同时可以起到一定的激励作用，但是也会让企业向外界学习的机会，一味固步自封，长期下去，危害不浅。
作者: zjwhr 时间: 2011-5-4 21:06
        观点：支持外部引进能力足够的人。: [% D" L% {1 T4 o) U0 \
1、公司有了战略目标，才有了组织机构，有了机构才有为实现目标而设立的岗位，即岗位是最终是为公司的目标而设立，岗位是员工实现目标的平台或抽象载体，员工则是通过这个载体发挥能动性从而创造价值，实现价值。而创造价值，实现价值最终取决于人员的能力（此处的能力是实现最终结果的综合能力）" y6 o+ W2 y# A  `
2、当岗位空缺时，第一想到的是实现目标的载体空缺了，为了更好的实现价值，选人成为尤为重要的工作。
/ @; s6 }& U7 I5 ]. z（1）虽然对公司熟悉但是能力不足，在一定的阶段能符合公司发展的需求或者长期处于一个稳定的按部就班的工作，但是其创造的效益毕竟有限。无法最大实现该岗位应创造的价值。
6 b2 M5 o" B) B( ?. s! e+ J- M（2）从外部招聘有能力的人员，虽然在一个阶段有很多弊端，比如不熟悉环境，不了解企业实际情况，影响内部员工积极性等等，但是这些担心其实都是多余的，能够给企业创造更大的价值才是衡量的基本标准。如何将一个外部招聘人员变成公司的内部人员才是我们研究的重点，更何况，既然外招聘的人有能力，相信这些担心他自己也会考虑去解决。6 C" U7 O! y; K& g- Z
3、有人会这样认为，对没有能力的人进行培训培养，这样一种操作方式可行，但是即便是培养也有两种可能，一种是朽木不可雕也，放弃；另一种是可以培养，但是相对成长的比较慢，而且长期在企业内部，其视角、工作习惯、理念等都习惯于或局限于公司原来的模式，所以效果不一定好。同时企业的发展需要新鲜血液的充实。
# U  |( Y" W: g  O* m% H6 g. R
& O" J- W$ e+ t$ Z: y0 u" f$ c 本帖最后由 zjwhr 于 2011-5-4 21:13 编辑
) M7 g7 k4 G" ~% n0 m) m) W; L8 B* t: v5 I9 ?# e4 w; G" }

作者: 海水无盐 时间: 2011-5-4 21:17
回复 83楼 zjwhr 的帖子" n8 O; R9 j1 }& V& I0 }7 I& M$ U
" }" W; f& V: ~2 j' U$ |* m* E8 }
我认为要根据公司的发展的阶段来确定，同时要看是怎么样的职位。比如是成熟期的企业，对一些比较重要的岗位，我则认为需要“能力足够”的外部人才，灌进新鲜血液。如果是比较次要的岗位，且企业的培训模块非常成熟，通过培训能够满足企业对人才的需求，那么可以通过培训后，使其能胜任岗位后，拟提升起来。但从大的方向讲：通过外部引进足够能力的人，是最好的选择，提升能力不足的内部人员，反而导致企业内部管理恶化，不利于企业发展。
6 J0 c" s; {+ g8 \7 D
作者: 禹志 时间: 2011-5-4 21:22

( q. z& p3 x2 N( r+ V! j$ G总的来说：我支持正方，内部提拔！！ 本帖最后由禹志于 2011-5-4 21:32 编辑
6 @  H, c1 v/ G+ C! [" @% Q  m
+ Q/ b, g$ d$ R4 i5 J
作者: 禹志 时间: 2011-5-4 21:31
大尾巴的鱼，通常都是十分狡猾的鱼！/ P7 O' F9 d3 g+ V+ _: k
这样的辩题确实是精彩的辩题，赞！结果对网友一定很有帮助和收获！
2 x1 S1 f) @; g6 i5 R    企业在初创或拓展期，我建议使用外聘的有足够能力的人，因为能迅速解决问题或开疆扩土，做出业绩；
. y. ~8 n3 m2 M$ A6 \% }1 ]3 K如果企业处在成长、壮大期，则内部提拔更好，尽管能力不足，但可以培养，因为内部员工更熟悉企业，培养得法故上手也很快，有利于人才成长并形成内部竞争机制；3 R: @# A3 H- x: \  F/ {* m
外部引进人才看能力只是一方面，空降兵的人品、耐心和价值观更重要，人品不佳的话，能力越强，其破坏力也越足；而耐心不够和价值观不吻合，则很难长久，容易造成人才与企业离婚。( q" Q" H6 z1 Q' e- S

# k3 A' U6 E( ?  Z! ~" W+ ]- c总的来说：我支持正方，内部提拔！！只缘曾经受松下的理念和影响颇深。
作者: haoed 时间: 2011-5-4 22:01
支持反方！
. z6 `& \$ d# x( S  e, z; Y/ m" ?- b' l0 i7 Q  a$ Y
1、正如文中所说的，内部提拔一个能力不够，不能胜任更多要求岗位的员工，容易引发一些后续问题，如效率的降低等。同时也会造成新的空缺（比如经理辞职，主管顶上，那主管位置谁来坐？由专员顶上，那专员的位置捏？）从中国目前大多数企业来说，人才梯队建设还未规范完善时，企业出现空缺岗位，更需要外部引进。
. i  r% g  U6 p! A8 B" M" \9 f" q; q
2、从中国国情来说，内部提拔，很难避免人情走后门，或“近亲繁殖”现象，容易导致企业内部的不团结。同时因为平级变为上级，彼此情何以堪啊~~~
8 F* U; v- d* c
, r) b( u7 L7 L3、大家都应该注意到题目所说的是提拔能力还不够的员工，这个很关键滴。能力未达到，提升的员工凭什么让人信服他能适应新角色？新职责？新的同事间的关系？所以，还是等员工能力达到再考虑吧，别赶鸭子上架哈。人才梯队建设重要啊~~~
6 @8 c) Z$ x8 H& }: q' k
) a) S$ z/ W! A$ V4、外部引进好在哪呢，如文中所说的，能力足够，OK，这个很关键，能力足够的人，了解企业会很慢吗？一个能力强的，外部引进的人，更容易发现组织存在的问题，更能给企业带来新的思想、观念、价值、管理、技术，使组织更具活力生机。# K6 R+ j- T9 ]6 N  G1 e
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5、外部引进虽然成本高了，可培训费用少了哈。而且管理才能不是几堂管理课程就能培训出来滴，如果心态没转变，培训再多还不是一样。如同家人所问的，了解公司和培养哪个更快？当然是了解公司更快。再说一个能力强的人，他要了解熟悉公司会很难吗？
4 @# f& Y) g8 i1 e$ `: o7 x& e
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作者: 上善若水2010 时间: 2011-5-4 22:25
如果一定要在见仁见智的问题中二选一的话，选择支持反方观点。& }3 I' w8 a0 {6 Y7 d, c% V
理由如下：
  a3 L% p4 a& D$ x9 g1、选拔能力不足的人上岗本身就是抱着扶贫救贫的思想去济世救人的，放宽胜任力要求不是对员工的仁厚，而是对企业的落井下石和不负责任。  x# P+ Q6 _3 t3 l  F5 @

4 `5 K) ^$ F$ c0 l2、内部选拔欠缺科学有效的评估机制，而且，同质文化的影响下更容易产生晕轮效应。选一个象我、类我的人将成为评委投票的关键因素。做不到绝对的公开、公平、公正就难免会由此引起内讧。
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3、正方一再强调内部选拔可以节省人工成本的问题，但同时忽略了价格是由价值决定的真理。人才怕贵吗？打工者之所以能标上皇帝的价，就是因为他具有扭转乾坤的能力和价值。企业要不断地发展的创新，必定不能或缺创新型超能力人才这样的助燃剂。
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. L. e, L9 L2 ]* ?$ y. Z- z4、正方强调能力是可以培养的，但在现在这个快鱼吃慢鱼的时代，全靠自力更生式的繁衍生息，注定会被后起之秀群起超越。最后被一浪接一浪的海水拍在沙滩上成了鱼干。
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5、空降的不适应是阶段性的，水土不服可能带来的还有身体机能产生的抗体。同样的内部选拔出来的人才同样面临着角色转换的不适应，不是所有的英雄都能当将军，我们经常看到的销售状元被委以管理重任后成了落魄草寇。这样的教训相信每一个HR人都痛心疾首地经历过了。还要重蹈覆辙吗？
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; S. s) y5 h5 a( [; v" k& S( t 本帖最后由上善若水2010 于 2011-5-4 23:17 编辑
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作者: 上善若水2010 时间: 2011-5-4 22:29
投过票了，为什么显示中立啊？
作者: yiyi907 时间: 2011-5-4 22:41
外来的和尚确实好念经- |+ p* g" X4 ]5 g! i9 z7 V, E2 g
可是也会水土不服哦~~~
0 B1 I' y% c% T有空来~~~ 本帖最后由 yiyi907 于 2011-5-4 22:45 编辑
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作者: 一锋化千羽 时间: 2011-5-4 23:38
标题: 正方
偶支持正方，从内部提拔。1，熟悉企业文化，相关的规章制度，而企业自身也了解员工的各方面，双方不需要再去重新适应，为企业相应的节约了成本。! |+ L  t$ K, Z3 j) ]8 Z9 _
2，对公司员工起到了很好的激励作用。" Y$ N* \8 J) Q7 L
3，能力方面，可以通过培训，和员工的自我管理等来提升。# I* ?' L( f& b
4，与外聘相比，为企业更大可能性的降低了风险。 本帖最后由一锋化千羽于 2011-5-4 23:45 编辑 " s6 q& _$ r$ a' c# O

2 [9 x  H% Q# c
作者: 安安的爸爸 时间: 2011-5-5 00:01
中央电视台《对话》栏目曾经给过一组数据，那就是，在中国，外部引进能力足够强的人，在新的企业的失败率在90%以上，也就是说，只有不到10%的空降兵在新的企业能获得成功。3 I8 \* s: {7 V4 `3 r4 z1 n
而从内部提拔人，即使刚开始是能力不足，但是能力是可以通过自我增值进步的，所以，内部提拔能力不足的人，在企业呆不下去的概率在10%以下。
- [% n. n* t' y我们是选择失败在90%以上的概率，还是选择失败在10%以下的概率，这结果就不言之明了。4 I0 b: t1 p( o4 A$ y
所以，用数字说话，偶强烈支持从内部提拔人才，即使其能力暂时不足。因为，偶相信，这样的风险概率是最低的。
作者: 海之波涛 时间: 2011-5-5 00:17
我支持反方。我以后在单位可怎么混哦 ; X3 ^/ o0 y- ~/ ^' G' B+ A
上来晚了，先表明立场，回头再说。  3 }' {2 Z' h, o& Y+ W$ u# d

作者: 危机宝宝 时间: 2011-5-5 06:04
回复 93楼 安安的爸爸 的帖子
+ U" h; u! n" L9 h请对方辩手看清此次辩论的题目《内部提拔能力不足的人PK外部引进能力足够的人》既然是能力不足，也就是不胜任岗位任职资格，要是硬提缺点一：企业需要花费高额费用送出去培养，其二：当今竞争日趋激烈，时间就是金钱，企业发展能否等这个时间？？？？其三：内部提拔容易在企业内部形成不利于团结的裙带关系！综上所述外部招聘能力足够的人才是最佳选择！！！！！
作者: 危机宝宝 时间: 2011-5-5 06:09
安爹用数字来表示，请问有什么科学依据？如果O(∩_∩)O哈哈~是您一贯的唬人的方法吧偶们不会被吓到，真理往往掌握在少数人手里
作者: 如烟如梦 时间: 2011-5-5 07:41
为什么没人支持反方观点呢？我支持反方。原因是：1.虽然内部提升能力不足员工可以减少成本，但是前提是他能力不足，那为什么就不能从外部招聘一个可以直接上任的人呢？2.空降兵能够给企业带来新鲜血液，有利于新思想、新观念的萌发。
作者: it99master 时间: 2011-5-5 08:14
6 Y2 f' _2 Q, {; o# r; n" x
我估计应该算打酱油的吧，因为正方反方肯定都不喜欢我，哈哈。
& v/ l2 L) {8 D8 t这情况在企业中确实常见，不过也要看具体问题和具体情况，有的时候需要外面引进，有的时候需要内部培养（纯属废话，哈）。$ y9 @, C3 O  `( W# o* s
但是作用不同，内部提拔能够给团队带来激励，但是容易导致近亲繁殖效应，外部引进对组织的文化会产生冲击，但度过适应期后往往效果很好。
作者: xuefairy 时间: 2011-5-5 08:41
我还是用案例说话：
; E3 E7 F! \# s正方一直认为内部提升会减少招聘成本和培训期，而且忠诚度高，其实这些相对都是浮云；请看下面这个案例：
) J7 U+ s3 D7 _8 n+ B; \某某世界500强外资企业，为响应企业内部提升、人才储备号召，提升F做了研发部经理，上任后半年，被公司花了80000RMB送到美国培训1年，学习新的研发技术知识（当然培训相关协议都有签定），1年后学成归来，在公司做了半年，就要求公司加薪，公司经过综合考核后，暂延了他的加薪申请，F最后却以自离的形式告别公司，某某企业的损失不用我说，都知道哈。( F: O3 T5 G  Q

0 P9 B2 N; [& Y) m1 N" j- x请问正方，内部提升的员工忠诚度真的高吗？
作者: qxn422933133 时间: 2011-5-5 08:45
支持外部引进，虽然适应企业需要一段时间，但是他们的新思想很值得学习，我们公司近期就有这样的例子，我觉得不错，公司的资质深的老员工还要慢慢适应他们带来的新思想。
作者: shi_shuoyun 时间: 2011-5-5 08:50
正反方联合群殴，各说各的没有意思
作者: 安安的爸爸 时间: 2011-5-5 09:03

我还是用案例说话：
; u: |5 x/ K$ N. y( z正方一直认为内部提升会减少招聘成本和培训期，而且忠诚度高，其实这些相对都是浮云； ...; z# c3 ~; ~; t, ?% R
xuefairy 发表于 2011-5-5 08:41

* D5 D, v  n1 u% m" m偶先正面回答反方的这个问题。那就是，内部提拔的员工的总体忠诚度一定远远高过外部引进的人才的忠诚度。因此，相对来说，内部提拔一定是最佳选择。
$ @1 O7 V$ |3 O; M9 W6 y1 Q6 P* k) `) m2008年7月，江西省委副书记王宪魁在第三期“泰豪论坛”讲到选人用人问题时，指出，绝不能“娶进了姑爷，气走了儿子”。由此发言可以看出，外部引进人才是有风险的，那就是内部的人员流失。
1 k1 ?" Y$ I/ ]- r国家的省部级高官形象地将外部引进的人才比喻为姑爷，将内部提拔的人员比喻为儿子。那家产是给儿子好还是给姑爷好呢？
% L9 v" s5 C# _( @7 U法律规定的是：儿子有法定继承权而姑爷无。  @% K% D: O2 g% T
从此视角出发，还是儿子相对于姑爷更值得信任一些。; ~+ u1 o4 |2 T" o9 K& u: E
所以，偶强烈支持，内部提拔能力不足的人，那样会比外部引进人才更值得信任。
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