中人网

标题: 年度目标KPI [打印本页]

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 15:58
标题: 绩效考核资料若干
在做公司的绩效指标分解，不知道公司的年度经营目标，我公司的年度经营目标只有财务目标，没有其他的管理目标、客户目标等，希望提供一些这个方面的参考资料。 本帖最后由 Mark.Yao 于 2011-5-11 16:53 编辑

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:03
标题: 年度目标KPI

file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/ksohtml/wps_clip_image-26639.png

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:04
标题: 员工激励管理方案

员工激励管理方案

第一章总则

第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。

第二条
公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。
第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。

第四条本方案的制定、修改以及单项管理办法的制定均由人力资源部进行。

第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。

第二章短期激励计划

第六条绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》

第七条销售提成：仅针对置业顾问。

第八条晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》

第九条年终奖：除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制定。

第十条
优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件

一、必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。

二、绩效考核有十个月以上为评为A等。

三、当年功过抵消。

第十一条出国旅游奖励：符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游（韩国游或新、马、泰）

一、对于营销公司五等（主管级）及以上人员，当年总销售计划完成率达150％以上。

二、个人年度销售业绩达2000万以上的置业顾问。

三、物业小区晋级为全省优秀小区后，小区服务年限满一年以上的六等及以上人员，以及物业公司经理。第三章中期激励计划

第十二条项目完成奖：对于项目部人员其他部门参与该项目的员工，在该项目按质按量按时完成的情况下，公司发放给相关人员奖金，具体标准依据建筑面积大小及建设周期长短来定，办法另行。

第十三条进修计划：对于服务年限满二年以上的公司员工，其在三年后因获得学历、学位、职称所发生的学费、考试费均可到公司报销。对于公司根据人力发展规划中的后备骨干，公司可依实际需要委托高校予以专业培养，学费由公司承担。

第四章长期激励计划

第十四条退休金计划：对公司员工服务年限满五年者，公司从其任职第六年起，每年为其存入相当本人一月基本工资金额到专门账户作为个人退休金，若其一直服务到退休之日（男满60，女满55），则公司一次性将个人退休金连本带息支付给个人。若员工服务未满10年离开公司，则不能领取退休金，若员工服务满10年不满20年离开公司，则只能领取存入退休金总额的60％，若员工服务满20年后离开公司，则不论是否达到退休年龄，均可领取全额退休金。

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:05
标题: 绩效考核

file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/ksohtml/wps_clip_image-7488.png

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:06
标题: 年度目标分解

file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/ksohtml/wps_clip_image-7677.png

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:07
标题: 员工满意度调查问卷

员工问卷调查表（一）

填写日期：　年　月　日

为了提高员工的工作积极性，完善公司各方面管理制度，现对我公司员工进行此次不记名调查，希望大家从公司及自身的利益出发，积极配合，认真、详实地填写该调查表。同时为耽误您的工作时间表示歉意！
1、在到公司工作之前你（符合的项目打“√”）	□从未工作过 □ 在一家企业工作 □ 在两家以上企业工作过
2、你在本企业的工作目的	□ 一种生活需要 □ 获得满足感和成就感 □ 增加工作经验 □ 多挣钱 □ 其它（请说明）：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
3、与你来公司时的期望相比，你觉得	□比设想的好 □基本符合 □与设想不一致 □ 没有设想中的好 □ 说不清
4、你对公司提供的条件满意程度如何	A、很满意 B、满意 C、一般 D、不满意 E、很不满意 F、说不清 (1)薪水 □ □ □ □ □ □ (2)工作环境 □ □ □ □ □ □ (3)工作岗位 □ □ □ □ □ □ (4)宿舍环境 □ □ □ □ □ □ (5)就餐环境 □ □ □ □ □ □ 如选D、E的请说出理由：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
5、你对公司如何评价	A 非常好 B、较好 C、一般 D、较差 E、非常差 F、说不清 (1)产品质量 □ □ □ □ □ □ (2)同事间关系 □ □ □ □ □ □ (3)管理水平 □ □ □ □ □ □ (4)管理层与员工关系 □ □ □ □ □ □
6、你对公司的现状是否还有其它的看法？请写出的建议
7、你愿意为公司工作	□ 1年 □ 2年 □ 3年 □ 4年 □ 5年 □ 5年以上
8、你认为最有可能促使你离开公司的因素是	□ 薪水 □ 同事间关系 □ 与上司关系 □ 工作压力 □ 家庭 □ 其他＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

员工问卷调查表（二）

填写日期：　年　月　日

1、你在企业的工作目的（符合的项目打“√”）	□ 一种生活需要 □ 获得满足感和成就感 □ 增加工作经验 □ 多挣钱 □ 其它（请说明）：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
2、你对公司如何评价	A 非常好 B、较好 C、一般 D、较差 E、非常差 F、说不清 (1)产品质量 □ □ □ □ □ □ (2)经济效益 □ □ □ □ □ □ (3)企业形象 □ □ □ □ □ □ (4)技术力量 □ □ □ □ □ □ (5)同事间关系 □ □ □ □ □ □ (6)管理水平 □ □ □ □ □ □ (7)管理层与员工关系 □ □ □ □ □ □ (8)目前发展状况 □ □ □ □ □ □
3、你在公司现状运行中是否还有其它的看法？请写出建议。
4、照目前的发展趋势，你认为本企业的发展	□ 很不乐观 □ 不乐观 □ 维持原状 □ 比较乐观 □ 很乐观 □ 不知道
5、你认为你目前工作负荷如何	□ 太重 □可以接受 □ 一般 □ 负荷不足，愿承担更大重任（请说明）
6、你认为作一个合格管理人才基本要求包括（可多项选择）	□ 熟悉本职工作 □ 能上传下达实现沟通 □ 能独当一面，独立解决问题 □ 培养部属 □ 开拓性强 □ 领导部属实现目标 □ 其他：__________
7、在公司工作你觉得哪一点最重要（可多项选择）	□ 合理的报酬 □ 安定的工作环境 □ 施展才能的机会 □ 尊重和信任 □ 其他：_________________________
8、你在工作中是否经常会想到更好的方法、建议	□ 经常 □ 有时 □ 偶尔 □ 从来没有
9、你愿意为公司工作	□ 1年 □ 2年 □ 3年 □ 4年 □ 5年 □ 5年以上
10、你认为最有可能促使你离开公司的因素是	□ 薪水 □ 同事间关系 □ 与上司关系 □ 工作压力 □ 家庭 □ 其他＿＿＿＿＿＿

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:08
标题: 全面绩效管理-基本工资

全面绩效管理-基本工资

假设公司的薪资有“基本工资+奖金+延长工作时间工资+津贴和补贴”四块构成。

绝大部分单位的基本工资都会由员工的工作岗位、技能水平、工作年限、资历等构成。

通常情况下基本工资都是员工薪资的稳定部门，不会随个人的业绩而浮动。本文将基本工资与职工的实际技能水平、资历、过去的工作表现关联了起来。将每个岗位的技能等级划分为9级18档，每一档对应特定的基本工资。每半年对员工考评一次，其技能水平、资历决定了其最高可以达到的技能等级，其过去半年的表现决定了其技能等级是往上调、往下调，还是原地不动，从而体现了对员工激励的目的。

附件为《员工技能等级考评管理办法》及相关考评标准、表单，有兴趣的同行可以看一下，希望大家多多交流。

祝福新年快乐。

鉴于我们公司也在推行绩效改革，这段时间我会陆续发表一些与绩效考核相关的帖子，以便与大家交流。这些帖子主要有七个专题：

1、全面绩效管理-基本工资

2、全面绩效管理-绩效奖金

3、全面绩效管理-出勤和加班费控制

4、全面绩效管理-补贴和津贴

5、全面绩效管理-公司和部门基金

6、全面绩效管理-付薪培训

7、全面绩效管理-奖惩规定

后面我会结合自己的体会写出推行这些方法的技巧、方法和一些需要注意的事项。

变革岗位工资的技巧

进行薪资变革，最基本的原则有三个：

1、每个员工的薪资总额不能有所减少

2、公司总的薪资成本不能有太多增加

3、员工思想不能有大的波动

相信只要做过绩效管理的，对会明白我提出这三条原则的意图是什么。

那么推行基本工资变革，同样也要遵循这三条原则。

防止员工思想有异动最根本的方法是加强沟通，温水煮青蛙，让他们对结果有一个预期。

达成前两个目的就需要一些技巧了，实践中我是这么操作的。

1、将每个职工的薪资分割成固定的和浮动的两部分，让员工确认。

2、制定并公布每个岗位的技能等级和对应的岗位工资。

3、将每个员工薪资的固定部分套进去，并让职工确认，达不到某一等级的，将其薪资增加到该技能等级（每个技能等级证件的差别是50元，此种情况不多，对工资薪资成本增加不大），并让职工确认。

4、第二月发工资前公布每个职工的技能等级。

5、第二个月起，陆陆续续有一些职工来人事部门反映，自己的工资等级低了，要求尽快评定，人事收集并记录这些消息。并放风，到第四个月进行技能等级评定。同时注意做好招聘。

6、从第三个月起，陆陆续续有一些实际技能不行，固定工资比较高的员工离开公司（这也是公司希望看到的）

7、第五个月进行首次考试，技能评定，大部分人维持原技能等级，一部分员工上调一至两个技能等级，一部分人小调一到两个技能等级，由于事项与员工有充分的沟通，考试、评审过程又坚持了透明化的原则，此次考评，没有出现员工波动。

8、第六个月，某个员工因为不遵守设备安全操作管理规程，忘记佩戴劳保用品，被下调一个技能等级。

9、第七个月，有各员工，提出一条改进工艺意见，经采纳后缩短了加工工时，经部门提议，工程部考核，人事部评定，上调一个技能等级。

10、第八个月开始，《员工技能等级考评办法》得到全面贯彻执行。

当然，我这个时间有点漫长，从08年3月份意志持续到08年12月份。如果同行有更好的办法也希望与我交流。

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:09
标题: 员工技能等级考评管理办法

员工技能等级考评管理办法

1、岗位技能等级分为：

C1-1 C1-2 C2-1 C2-2 C3-1 C3-2 C4-1 C4-2 C5-1 C5-2 C6-1 C6-2 C7-1 C7-2 C8-1 C8-2 C9-1 C9-2

九级18档，每一级档对应特定的岗位工资。

2、岗位技能等级每半年评定一次，每年的评定时间为6月29号和12月20号前后，评价主要依据实际技能水平、一贯工作态度、过去工作业绩三个方面的事实。可上调、也可下调。

① 实际技能水平由过去6个月内干过最有难度的工作或考试决定

② 一贯工作态度由车间组长、主任评分，制造部经理、公司领导审核

③ 过去工作业绩主要由过去6个月考核成绩（完成任务量、任务达成率、交检合格率、6整理习惯）决定。

实际技能水平、过去工作业绩决定员工技能水平的上限，一贯工作态度决定技能水平。

3、下列情况，应上调技能等级：

① 实际技能水平超出目前技能等级

② 一贯工作态度较好

③ 过去6个月平均考核成绩排在班组前几名，且都在80分以上

上调技能等级需同时满足上述三个条件。

4、下列情况，应下调技能等级：

① 实际技能水平不能目前所处技能等级要求

② 过去一贯态度为一般或不好

③ 过去6个月平均考核成绩一般，平均成绩在70分一下

只要满足上诉三个条件之一就应该下调员工技能等级。

5、发生下列情况，经部门主管提议、公司领导批准，可以于次月上调员工技能等级

① 员工有重大技术创新或改进，给公司带来效益或避免损失

② 公司重大活动中有突出表现，给公司带来荣誉或避免损失

③ 其他突出表现，部门主管认为有必要上调技能等级

上调后，员工实际技能水平要能符合其所属的技能等级

6、发生下列情况，部门主管应提议下调员工技能等级，公司领导应予批准

① 发生重大质量事故，给公司带来损失

② 发生没有按时完成生产任务行为，影响产品的交期

③ 不服从部门主管或公司领导安排，经批评教育后拒不改正

④ 经验证，实际技能水平不符合目前所属技能等级要求

7、新入职员工试用期期间期间，转岗期间参照公司薪资标准执行，个别有工作经验员工，经过技能等级测试，可以授予技能等级，但最高不得超过C3-2

8、新入厂员工，转岗员工培训期结束核准岗位资格后，可予参照第2条标准评定技能等级，最高不得超过C4-2

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:10
标题: 技能等级鉴定表

技能等级鉴定表

工号：

部门

姓名

入职日期

目前岗位

技能等级

1、岗位技能考试

考试日期

考试项目

岗位资格（初级）□ 中级□ 高级□

考试成绩

理论：分

操作：分

合计：分

鉴定（实际工作技能）：

成绩符合岗位级档标准部门主管/日期： 人事部/日期：

2、资历

学历：本科□二级学院□函授□大专□二级学院□函授□职业教育□高中□职高□中专□

工作年限：本公司工作年限：个月，累计工作年限：个月

拥有资格证书：颁发工种证书

鉴定：

成绩符合岗位级档标准 人事部/日期：

3、过去工作表现

服从领导安排：优□良□中□差说明：

完成任务数量：优□良□中□差说明：

完成任务质量：优□良□中□差说明：

6S整理习惯：优□良□中□差说明：

执行工艺纪律：优□良□中□差说明：

遵守劳动纪律：优□良□中□差说明：

创新与改进活动（说明）：

鉴定：

应当上调□下调□ 个技能等级部门主管/日期： 上级主管/日期

4、人事部意见

评定为岗位级档，自年月日起执行

人事部/日期：

5、公司领导意见

公司领导/日期

注：评定技能等级应依据1、2最低技能等级，参照3部门意见处理。

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:11
标题: 全面绩效管理-考勤和加班费控制

全面绩效管理-考勤和加班费控制

假设公司的薪资有“基本工资+奖金+加班工资+津贴和补贴”四块构成。

加班工资主要指：平时延长工作时间工资、周末加班工资、法定节假日加班工资。

从绩效角度讲，控制加班费，主要就是控制员工出勤时间，在保证完成工作任务的情况下员工尽量不要延长工作时间，周末尽量不要延长工作时间、延长工作时间后尽量安排调休，法定节假日尽量不要安排职工加班。

本文的主要手段是：

1、将部门主管出勤时间与部门的绩效关联起来。

2、将基层员工的加班工资与部门主管的薪资关联起来。

使部门主管在安排任务的时候能够从自己的角度出发，为使自己的工资少受到损失，尽量选择少产生加班费的方式。

因为按照《员工奖金核算办法》，基层员工的薪资主要与公司的效益、部门的绩效成绩、个人的绩效成绩相关联。职工尽量在规定的时间内将工作做完，少产生加班，同时也是提高部门绩效成绩、提高个人绩效成绩的有效方式。

也就使得职工能够理解部门主管的用意，自觉配合部门主管的安排。

附件为：《考勤与加班费控制管理办法》

有兴趣的同行可以看一下，希望大家多多交流。

祝新年快乐。

鉴于我们公司也在推行绩效改革，这段时间我会陆续发表一些与绩效考核相关的帖子，以便与大家交流。这些帖子主要有七个专题：

1、全面绩效管理-基本工资

2、全面绩效管理-绩效奖金

3、全面绩效管理-出勤和加班费控制

4、全面绩效管理-补贴和津贴

5、全面绩效管理-公司和部门基金

6、全面绩效管理-付薪培训

7、全面绩效管理-奖惩规定

控制加班非的最好状态就是每个部门都在最有限的时间范围内发挥最好的产能，整个部门达到最优的组合。

后面我会结合自己的体会写出推行这些方法的技巧、方法和一些需要注意的事项。

附《出勤与加班费控制管理办法》

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:11
标题: 出勤与加班费控制管理办法（制造部）

出勤与加班费控制管理办法（制造部）

1、各车间根据制造部公布本月计划产值（按工时计算），依据部门产值-出勤工时比提出本部门本月计划出勤工时控制标准。月底统计计划出勤工时/实际出勤工时，作为本门绩效考核的一个重要指标。

出勤工时的单位为：小时·人。

2、部门主管安排职工上班的原则为：能安排职工延长工作时间，就不安排职工周末加班，能安排周末加班，就不安排法定节假日加班。

如果部门能预见到下月可以安排职工调休。能安排周末加班就尽量安排周末加班。不能安排周末加班就安排延长工作时间，实在不能延长工作时间再安排法定节假日加班。

制造部根据费用最低化原则，可以在部门间调动人员。但由此产生的额外加班费，由制造部承担。

3、制造部按计划出勤工时给车间结算加班费，部门实际出勤工时超过计划出勤工时的，超出部分加班费由部门主管和辅助人员共同承担。

扣除后低于最低工资水平的，按照低于最低薪资水平的部分，由制造部垫付，在后面的薪资中逐月扣除。

4、统计出本月产值-工时比高于标准产值-工时比的，属于应该加分项，由制造部提议，公司领导批准后，奖励部门考核成绩1-5分。

统计出本月产值-工时比低于标准产值-工时比的，属于应该减分项，由制造部提议，公司领导批准后，减少部门绩效成绩1-5分。

5、统计出本月标准产值-工时比高于本月产值-工时比5%或以上的，生产部需从部门基金中支付人事部相应费用，由人事部委托其它部门对该部门进行培训。

6、统计出本月产值-工时比高于标准产值-工时比5%或以上的，有资格被人事部选为受托培训单位，对其他部门进行培训。

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:12
标题: 绩效奖金核算办法

绩效奖金核算办法

一、计算奖金包

公司奖金包＝（公司产值×提取系数）－（公司额外费用和成本×提取系数）

二、计算奖金系数

1、部门基层人员奖金系数

①以人为中心的部门基层人员奖金系数＝∑（某类基层人员×该类基层人员系数）

②以设备为中心的部门基层人员奖金系数＝∑（某设备台数×该设备系数）

部门基层人员人均奖金系数＝∑（某设备台数×该设备系数）÷部门基层人数

2.部门主管奖金系数＝∑（某部门主管人数×该主管奖金系数）

3.辅助人员奖金系数=∑（某辅助人员人数×该辅助人员奖金系数）

4.部门奖金系数＝基层人员奖金系数＋部门主管奖金系数＋辅助人员奖金系数

5.公司领导奖金系数＝∑（某公司领导人数×该公司领导奖金系数）

6.公司奖金系数＝部门奖金系数＋公司领导奖金系数

三、计算系数奖金率

系数奖金率＝公司奖金包÷公司奖金系数

四、计算公司领导和部门奖金包

1、公司领导奖金包＝系数奖金率×公司领导奖金系数

2、部门奖金包=系数奖金率×部门奖金系数

五、计算奖金

1、某公司领导奖金＝公司系数奖金率×该公司领导奖金系数×公司考核成绩

2、某部门主管绩效奖金＝公司系数奖金率×该部门主管奖金系数×该部门考核成绩

3、某辅助人员绩效奖金＝公司系数奖金率×该辅助人员奖金系数×部门考核成绩

4、某基层员工绩效奖金＝公司系数奖金率×该员工奖金系数×该部门考核成绩×该基层员工考核成绩

5、公司领导奖金=∑（某公司领导绩效奖金）

6、部门绩效奖金=∑（某主管绩效奖金+某辅助人员绩效奖金+某基层员工绩效奖金）

六、计算公司及部门基金

1、公司基金=公司领导奖金包—公司领导绩效奖金

2、部门基金=部门奖金包—部门绩效奖金

部门奖金基金审批表
部门：考核月份:
①公司系数奖金率= ②部门奖金系数= ③部门考核成绩= %
部门系数奖金率＝①×③＝部门奖金包＝①×②＝
序号	工号	姓名	岗位	奖金系数	法定出勤	实际出勤	考核成绩	绩效奖金	员工确认
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
合计	人岗位								人
部门基金 = 部门奖金包—部门奖金 = 元— 元= 元

注：绩效奖金=部门系数奖金率×奖金系数×（实际出勤÷法定出勤）

当“实际出勤≥法定出勤”时，按“实际出勤=法定出勤”处理

部门主管/日期：公司领导/日期：

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:13
标题: 全面绩效管理-绩效奖金

全面绩效管理-绩效奖金

假设公司的薪资有“基本工资+奖金+延长工作时间工资+津贴和补贴”四块构成。

考核大部分单位采用的是部门主管和公司领导打分的形式。

奖金各单位的招数也各不相同。

方案的考核方式与公司、部门、员工个人的实际工作其实关联起来，跟侧重于对于承诺目标的直接拷量，激励效果更为明显。

奖金采用公司领导奖金与公司效益、公司考核成绩关联，部门主管、辅助人员奖金与公司效益、部门考核成绩关联，基层员工奖金与公司效益、部门考核成绩、个人考核成绩关联。核算方式完全透明化，引导员工直接关注公司效益、部门业绩、个人努力。

附件为：

1、公司、职能部门、生产部门、基层员工考核标准

2、奖金核算办法

有兴趣的同行可以看一下，希望大家多多交流。

祝新年快乐。

鉴于我们公司也在推行绩效改革，这段时间我会陆续发表一些与绩效考核相关的帖子，以便与大家交流。这些帖子主要有七个专题：

1、全面绩效管理-基本工资

2、全面绩效管理-绩效奖金

3、全面绩效管理-出勤和加班费控制

4、全面绩效管理-补贴和津贴

5、全面绩效管理-公司和部门基金

6、全面绩效管理-付薪培训

7、全面绩效管理-奖惩规定

后面我会结合自己的体会写出推行这些方法的技巧、方法和一些需要注意的事项。

薪资变革的原则：

进行薪资变革，最基本的原则有三个：

1、每个员工的薪资总额不能有所减少

2、公司总的薪资成本不能有太多增加

3、员工思想不能有大的波动

相信只要做过绩效管理的，对会明白我提出这三条原则的意图是什么。

公司考核成绩表（年月日至年月日）
项目	指标内容				计算方式	权重	成绩
财务指标 40%	承诺产值			实际产值	实际÷承诺
	承诺费用			实际费用	承诺÷实际
里程碑事件 60%	序号	交付时间	交付结果		考核标准	权重	成绩
	1				优100%□ 良080%□ 中020%□ 差 -20%□
	2				优100%□ 良080%□ 中020%□ 差 -20%□
	3				优100%□ 良080%□ 中020%□ 差 -20%□
	4				优100%□ 良080%□ 中020%□ 差 -20%□
	5				优100%□ 良080%□ 中020%□ 差 -20%□
重大加分项	技术革新□工艺改进□客户表彰□其他 □
重大减分项	客户投诉□安全事故□员工投诉□其他 □
合计成绩

编制/日期: 批准/日期: 会签/日期:

部门考核成绩表

（年月日至年月日）

职能部门

部门:

项目

指标内容

计算方式

权重

成绩

费用控制20%

承诺

费用

实际

费用

承诺÷实际

工作计划60%

序号

交付时间

交付结果

考核标准

权重

成绩

优100%□

良080%□

中020%□

差 -20%□

优100%□

良080%□

中020%□

差 -20%□

优100%□

良080%□

中020%□

差 -20%□

优100%□

良080%□

中020%□

差 -20%□

优100%□

良080%□

中020%□

差 -20%□

工作配合20%

部门

考核标准

签字

权重

成绩

优100%□良080%□中020%□差 -20%□

重大加分项

重大减分项

合计成绩

编制/日期: 审核/日期: 批准/日期:

部门考核成绩表

（年月日至年月日）

生产部门

部门:

项目

指标内容

计算方式

权重

成绩

财务指标60%

计划

产值

实际

产值

实际÷计划

承诺

费用

实际

费用

承诺÷实际

承诺

合格率

实际

合格率

实际÷承诺

计划

出勤时间

实际

出勤时间

计划÷实际

工作计划30%

序号

交付时间

交付结果

考核标准

权重

成绩

优100%□

良080%□

中020%□

差 -20%□

优100%□

良080%□

中020%□

差 -20%□

优100%□

良080%□

中020%□

差 -20%□

工作配合10%

部门

考核标准

签字

权重

成绩

制造部

优100%□良080%□中020%□差 -20%□

商务部

优100%□良080%□中020%□差 -20%□

工程部

优100%□良080%□中020%□差 -20%□

品管部

优100%□良080%□中020%□差 -20%□

资材部

优100%□良080%□中020%□差 -20%□

设备科

优100%□良080%□中020%□差 -20%□

文控

优100%□良080%□中020%□差 -20%□

人事部

优100%□良080%□中020%□差 -20%□

重大加分项

工艺改进□管理革新□突出事迹 □

重大减分项

生产报废□员工违纪(劳动\工艺\设备保养)□安全事故□其他 □

合计成绩

编制/日期: 审核/日期: 批准/日期:

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:14
标题: 制造总监绩效考核表

制造总监绩效考核表


定量	考核项目	考核指标	2001年指标	权重(%)	分数计算	数据来源
	生产计划完成率	实际产量/计划产量=a%	≥100%	8		销售部
	产品质量合格率（库存抽检）	合格产品量/产品总量=a%	≥98.5%	15		品管部
	系统目标人力成本	人力成本费用额/当月销售收入=a%	≤2.5%	10		财务部
	产品出品率	产品产量/耗用原料总量=a%	≥98%	12		制造.财务
	存货周转率	（销售成本-制造费用）/存货平均余额=a%	≥75%	10		财务部
	库存损耗率	当月盘点差异额/当月周转总额=a%	≤0.2%	8		财务部
	制程合格率	制程合格批次/总批次=a%	≥90%	7		品管部
	目标制造成本	制造系统成本/当月销售收入=a%	≤75.48%	30		财务部
			合计	100

定性	考核项目	定性指标的评估的方法		权重(%)	分数计算	资料来源
	计划管理改善的有效性	考核制度,检查报表		10		总经办
	生产管理改善的有效性	考核制度,检查现场,评估效果		10		总经办
	仓储管理改善的有效性	考核制度,检查现场,检查帐表,评估效果		10		总经办
	制程品质控制的有效性	考核过程,评审结果,统计异常,分析投诉和退货		10		品管部
	工艺管理与控制体系改善的有效性	评审制度和技术文件,考核过程,评估效果		10		技术部
	设备管理改善的有效性	评审制度,考核过程,评估效果		10		总经办
	作业研究与劳动效率提高的有效性	统计、分析数据,评报告,考核结果		10		总经办
	计量体系建立与改善的有效性	考核过程与评审监督		10		制造、技术
	核算体系建立与改善的有效性	评审文件和表单,查阅记录,审核报表		10		总经办
	消防安全管理改善的有效性	评审文件,考核过程,定期检查		10		总经办
			合计	100

作者: mayzo 时间: 2011-5-11 16:15
怎么又是一个空的

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:15
标题: 财务部绩效考核表

财务部绩效考核表

修
定量	考核项目	考核指标	2001年指标	权重(%)	分数计算	数据来源
	总成本降低计划	2001年实绩/2000年实绩=a%	≤95%	10		财务系统
	出货申请审核准确率	准确审核单数/审核总单数 =a%	≥99.5%	10		总经办
	部门目标费用率	实际费用/当月销售收入=a%	≤0.45%	10		财务系统
	货款回收计划	当月回收额/当月应收额=a%	≥99.8%	10		财务系统
	呆帐发生率	当季呆帐额/当季销售收入=a%	≤0.2%	15		财务系统
	呆帐回收率	当月实际回收额/月初结转总额=a%	≥5%	10		财务系统
	考核指标数据准确率	准确指标数据余数/指标数据总余数=a%	≥99.5%	5		总经办
	流动资金周转天数	实际天数/目标天数=a%	≤105天	10		财务系统
			合计	100

定性	考核项目	定性指标的评估的方法		权重(%)	分数计算	资料来源
	财务计划与预算编制的有效性	评审文件和实施效果		12		总经办
	成本与费用控制的有效性	评审制度,考核过程,评估效果		12		总经办
	财务分析的有效性	评审文件		12		总经办
	应收帐款分析与风险防范的有效性、及时性	考核过程,评估结果		12		总经办、营销
	内部机构与部门收支审计的有效性	评审制度,考核过程,评估效果		12		总经办
	财务计划与预算执行、控制的有效性	考核过程,评估结果		12		总经办
	企业资产管理改善的有效性	评审制度,考核过程,评估结果		12		总经办
	会计帐务作业流程修订与执行的有效性	评审文件,考核过程,评估结果		12		总经办
	企业财务管理改善的有效性	评审制度,考核过程,评估结果		12		总经办
	部门管理改善的有效性	评审制度,考核过程,评估结果		12		总经办
			合计	120

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:16
标题: 技术总监绩效考核表

技术总监绩效考核表


定量	考核项目	考核指标	2010年指标	权重(%)	分数计算	数据来源
	新产品开发计划完成率	完成项数/计划项数=a%	≥100%	15		总经办
	产品质量合格率	合格产品/总产量=a%	≥98.5%	25		品管部
	新产品毛利率	(销售价格-物料成本)/销售价格=a%	≥35%	35		财务系统
	部门目标费用率	部门目标费用/当月产品销售收入= a%	≤1.0%	20		财务系统
	技术改进项目按时竣工率	按时竣工数/项目总数=a%	≥98%	5		总经办



			合计	100

定性	考核项目	定性指标的评估的方法		权重(%)	分数计算	资料来源
	新产品上市评价	考核产品技术经济竞争力		10		市场部
	新产品生产工艺的合理性	考核生产工艺的稳定性、可操作性		10		制造系统
	工程项目与新产品技术移交的有效性	评审文件,评估效果		10		制造系统
	新产品与技术改进项目技术档案编制	查阅文件,统计资料		10		总经办
	产品特性及化工原料检验标准编制与实施	评审文件,考核过程,评估效果		10		总经办
	工艺技术改进的有效性	评审文件,考核实施效果		10		制造系统
	技术管理制度建设与执行的有效性	评审文件,考核过程,评估效果		10		总经办
	实验室管理改善的有效性	考察现场,查阅文件		10		技术系统
	消防安全技术措施的有效性	评审技术文件,考核实施效果		10		总经办
	产品质量稳定提高技术措施的有效性	统计数据,分析退货,管理投诉		10		品管部
			合计	100

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:17
标题: 人事行政部绩效考核表

人事行政部绩效考核表


定量	考核项目	考核指标	2010年指标	权重(%)	分数计算	数据来源
	招聘计划完成率	实招(试用)人数/(当月计划招聘人数+上月结转人数)=a%	≥95%	10		人事部
	招聘效率(管理人员)	当月转正人数/前三个月试用人数=a%	≥30%	10		人事部
	考核指标准确率(非财务类)	准确指标条数/指标总条数=a%	≥98%	5		总经办
	部门目标费用率	实际费用/当月销售收入 =a%	≤1.08%	25		财务系统
	人事担保完成率	正确办理担保人数/应办理担保总人数=a%	≥98%	15		销售部
	人事背景调查及时率	及时调查人数/应及时调查人数=a%	≥98%	15		销售部

			合计	80

定性	考核项目	定性指标的评估的方法		权重(%)	分数计算	资料来源
	行政管理制度建设与执行的有效性	评审文件,考核效果,接受投诉		12		总经办
	人事行政后勤工作开展的有效性与满意度	组织评估、考核结果、接受投诉		12		总经办
	公司消防安全与治安管理的有效性	考核结果,接受投诉		12		总经办
	公司办公用品与后勤资材管理的有效性	考核结果,查阅档案,接受投诉		12		总经办
	人事管理制度建设与执行的有效性	评审制度,考核结果,接受投诉		12		总经办
	人事背景调查的有效性和及时性	考核结果,查阅资料		12		总经办
	人事档案和劳动合同建立与管理的有效性	评审文件,查阅档案		12		总经办
	员工考核评估工作开展的有效性	查阅档案,考核过程,评估效果		12		总经办
	员工培训工作开展的有效性	查阅档案,评估效果		12		总经办
	人事奖惩制度建设与实施的有效性	查阅档案,评审文件,考核效果,接受投诉		12		总经办
			合计	120

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:18
标题: 营销总监绩效考核表

营销总监绩效考核表


定量	考核项目	考核指标	2010年指标	权重(%)	分数计算	数据来源
	销售计划完成率	实际销售额/计划销售额=a%	≥100%	20		财务系统
	销售毛利计划完成率	实计总毛利/计划总毛利=a%	≥100%	10		财务系统
	营销费用率	营销总费用/销售收入=a%	≤13%	20		财务系统
	新产品销售比例	当月新产品销售收入/当月老产品销售收入=a%	≥40%	10		财务系统
	货款回收率	当月回收额/当月应收额=a%	≥99.8%	15		财务系统
	呆帐发生率	季末呆帐额/当季销售额=a%	≤0.2%	10		财务系统
	呆帐回收率	当月实际回收额/月初结转总额=a%	≥5 %	5		财务系统
	退货控制率	当月退货额/当月销售收入=a%	≤1.0%	10		财务系统
			合计	100

定性	考核项目	定性指标的评估的方法		权重(%)	分数计算	资料来源
	营销战略研究的质量	评审研究报告		10		总经办
	营销政策制定与实施的有效性	评审文件、考核过程、评估结果		10		总经办
	营销费用投放的合理性、有效性	分析投入产出关系,评审投放效果		10		总经办
	营销活动分析的质量,营销对策的有效性	评审分析报告、评估对策效果		10		总经办
	营销系统内部管理制度修订与执行的有效性	查阅文件、考核过程、评估效果		10		总经办
	营销系统内部程序文件修订与实施的有效性	评审文件,考核实施过程,评审实施效果		10		总经办
	货款回收策略的有效性	评审文件,考核过程,评估效果		10		总经办
	营销人员工作业绩考核评估的有效性	评审文件、考核过程、评估结果		10		总经办
	市场规划的合理性与实施效果	评审方案、评估结果		10		总经办
	营销部门管理改善的有效性	评审制度和文件,考核实施效果		10		总经办
			合计	100

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:19
标题: 采购部绩效考核表

采购部绩效考核表

定量	考核项目	考核指标	2010年指标	权重（%）	分数计算	数据来源
	1、采购计划完成率	实际采购量/计划采购量=a%	≥99.5%	10		计划部
	2、到货及时率	及时到货单数/应到货总单数=a%	≥99.5%	15		计划部
	3、部门目标费用率	部门实际费用/当月产品销售收入=a%	≤2.575%	15		财务部
	4、采购合格率	合格货物批次/采购批次=a%	≥95%	20		品管部
	5、资金占用比例	当月付款总额/当月采购总额=a%	≤95%	5		财务部
	6、异常处理及时率	48小时内处理异常件数/本月异常总件数=a%	≥99.5%	5		品管部
	7、物料成本降低率	2001年实绩/2000年实绩 (7000元/万元销售收入)	≤90%	30		财务部
			合计	100

定性	考核项目	定性指标的评估的方法	权重（%）	分数计算	资料来源
	1、供应商开发的有效性	查阅档案记录，组织评估	10		总经办
	2、供应商评审的有效性	查阅档案与评审资料、对照供应商评审计划	10		总经办
	3、采购价格的合理性	组织调查、咨询、接受投诉和质询	10		审计部门
	4、采购方式选择的有效性	组织评估、综合考核采购效率	10		总经办
	5、供应商档案建立与管理的有效性	查阅档案和资料	10		总经办
	6、采购管理制度建立与执行的有效性	查阅制度，过程考核与评审	10		总经办
	7、采购程序文件编制与执行的有效性	查阅文件过程考核与证实	10		总经办
	8、供应链建立的有效性	组织评估	10		总经办
	9、异常来料处理的及时性、有效性	过程考核与评估、结果评审	10		总经办
	10、票据采取的及时性、有效性	过程考核与评估、结果评审、票据统计	10		财务部

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:21
标题: 品管部绩效考核表
品管部绩效考核表

定

量
考核项目
考核指标
2010年指标
权重(%)
分数计算
数据来源
来料合格率
合格来料批次/来料总批次=a%
≥95%
　　 5　　　　　
　
品管部
产品合格率
合格产品量/产品总量=a%
≥98.5%
35
　
品管部
退货检验及时率
48小时内检验退货量/退货总量=a%
≥99%
10
　
计划、制造
来料检验准确率
准确批次/合格检验批次=a%
≥99%
15
　
技术、制造
制程合格率
合格批次/指令单总批次
≥90%
5
　
品管部
制程检验准确率
准确批次/合计检验批次=a%
≥99%
15
　
技术、制造
部门目标费用率
实际费用/当月销售收入 =a%
≤0.50%
15
　
财务系统

　
　
合计
100
　
　

定

性
考核项目
定性指标的评估的方法
权重(%)
分数计算
资料来源
品质记录、统计、分析体系建立的有效性
查验档案、记录、报表、报告,考核过程
10

总经办
检验验收标准与作业指导书编制
评审文件
10

总经办
品质保证体系的有效性
评审文件,考核过程,评估效果
10

制造、总经办
制程品质控制的有效性
评审文件,考核过程,统计异常,评估效果
10

制造、总经办
品质异常处理的有效性
查验报告,考核过程,评估结果
10

技术、总经办
化验室管理改善的有效性
检查现场,考核过程
10

技术、总经办
品质档案建设与品质报表设置
评审报表,查阅档案
10

总经办
物料标识监督的有效性
考察现场,评估效果
10

计划、总经办
品质管理制度建设及执行的有效性
评审文件,考核过程,评估效果
10

总经办
品质活动的策划与推动
评审计划,评估效果
10

总经办

合计
100


定量	考核项目	考核指标	2010年指标	权重(%)	分数计算	数据来源
	来料合格率	合格来料批次/来料总批次=a%	≥95%	5		品管部
	产品合格率	合格产品量/产品总量=a%	≥98.5%	35		品管部
	退货检验及时率	48小时内检验退货量/退货总量=a%	≥99%	10		计划、制造
	来料检验准确率	准确批次/合格检验批次=a%	≥99%	15		技术、制造
	制程合格率	合格批次/指令单总批次	≥90%	5		品管部
	制程检验准确率	准确批次/合计检验批次=a%	≥99%	15		技术、制造
	部门目标费用率	实际费用/当月销售收入 =a%	≤0.50%	15		财务系统
			合计	100

定性	考核项目	定性指标的评估的方法		权重(%)	分数计算	资料来源
	品质记录、统计、分析体系建立的有效性	查验档案、记录、报表、报告,考核过程		10		总经办
	检验验收标准与作业指导书编制	评审文件		10		总经办
	品质保证体系的有效性	评审文件,考核过程,评估效果		10		制造、总经办
	制程品质控制的有效性	评审文件,考核过程,统计异常,评估效果		10		制造、总经办
	品质异常处理的有效性	查验报告,考核过程,评估结果		10		技术、总经办
	化验室管理改善的有效性	检查现场,考核过程		10		技术、总经办
	品质档案建设与品质报表设置	评审报表,查阅档案		10		总经办
	物料标识监督的有效性	考察现场,评估效果		10		计划、总经办
	品质管理制度建设及执行的有效性	评审文件,考核过程,评估效果		10		总经办
	品质活动的策划与推动	评审计划,评估效果		10		总经办
			合计	100

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:22
标题: 计划部绩效考核表

计划部绩效考核表

定量	考核项目	考核指标	2001年指标	权重（%）	分数计算	数据来源
	1、请购及时率	及时请购批次/应请购批次=a%	100%	8		采购部
	2、库存物资损耗率	损耗金额/库存总额=a%	≤0.2%	10		财务部
	3、计划准确率	本月初单物料量(特批除外)/本月采购物料总量=a%	≥90%	7		采购、财务
	4、存货周转率	(销售成本—制造费用)/存货平均余额=a%	≥75%	15		财务
	5、呆滞料库存比率	呆料(三月未用)额/库存总额=a%	≤10%	10		财务
	6、退货处理及时率	48小时内处理退货量/退货总量=a%	≥99.5%	5		品管、制造
	7、缺货率	未按计划出货量/出货总量=a%	≤0.5%	25		销售部
	8、计划费用完成率	实际费用/目标费用	≤100%	20		财务
			合计	100

定性	考核项目	定性指标的评估的方法		权重（%）	分数计算	资料来源
	1、产能负荷分析的有效性	查阅档案，与制造部门核对，组织评估		6		总经办、制造
	2、计划编制的有效性、及时性	接受投诉，查阅档案，采购部核对		10		制造、销售
	3、物料申购的及时性	接受投诉，查阅档案，采购部核对		10		各部
	4、存量设定的合理性	查阅档案，组织评估（财务、制造）		10		总经办
	5、存量控制的有效性	查阅报表，核对存量设定		15		财务部
	6、仓储管理改善的有效性	查阅帐册，现场检查，接受投诉		15		总经办
	7、物料标识的有效性	检查现场，现场考核		12		品管部
	8、搬运作业改善的有效性	过程考核，接受投诉		5		制造、各部
	9、物料统计体系设立和实施的有效性	查阅报表与档案		10		财务部
	10、包装容器管理改善的有效性	过程考核，接受投诉		7		制造、技术
			合计	100

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:23
标题: XX集团

XX集团

DZ公司2001年度经营目标责任书

为充分调动DZ公司管理人员积极性，确保集团下达给DZ公司年度经营目标的实现，集团（以下简称甲方）授权给以SSS为第一责任人的DZ公司管委会（以下简称乙方）负责该公司的经营管理。

按照责、权、利对等的原则，双方在平等的基础上签订2001年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务，本责任书一经签字即对双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。

一、目的

在完善DZ公司管委会领导下总经理负责制的经营管理机制的基础上，在充分调动DZ公司经营管理人员积极性的同时，建立集团对DZ公司的经营目标责任考核体系，以加强集团公司对子公司的有效监控，同时推动DZ公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展。通过推行目标责任体系，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评，将有力地推动DZ公司管理手段和经营风格的转变，增强DZ公司管理层的抗风险意识和能力。

二、2001年经营考核年度期间：2000年10月01日至2001年12月31日。

三、双方的权利和义务

（一）甲方的权利和义务

1、甲方有权对乙方的经营活动进行检查和监督，并提出改进意见。

2、甲方有义务为乙方在经营过程中提供必要的服务和支持。

3、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控和重大失误时，对本责任书提出修订或决定终止本责任书的执行。

（二）乙方的权利和义务

1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项经营政策和管理规定。

2、乙方享有集团授权范围内独立开展经营管理活动，进行正常的经营决策的权利。

3、乙方应在市场竞争中积极拓展经营范围，加强内部管理，降低营运成本，加强市场体系建设，提升营销管理水平，提高市场占有率，增强行业市场地位，提高盈利能力。

4、乙方必须保障经营资产的安全与完整，不得使经营资产遭受损失。

5、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送（提交）与经营活动有关的各项文件和资料，包括：

（1）年度和月度的经营计划及投资计划。

（2）年度和月度工作计划。

（3）年度和月度的财务预算和财务会计报表。

（4）年度销售政策。

（5）甲方要求提供的其它文件和资料。

四、经营责任考核指标

本年度经营责任考核指标包括主要指标:利润、销售收入以及相关修正指标（包括存货、应收帐款、预付帐款、不良资产及其它方面）。

项目指标名称	标准权重	确保值(人民币:元)	目标值
利润总额	80%	M1=	M2=
销售收入	20%	S1=	S2=

注：此利润总额（M）指税前利润总额。

五、考核分值计算方法（以确保值为完成标准分值100分）

以下计算考核分值的利润和销售收入是经过修正后的数值。

M

S

file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/ksohtml/wps_clip_image-11070.pngfile:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/ksohtml/wps_clip_image-8202.png考核分值（A）= （
× 80% + × 20% ）× 100

M1 S1

注：此公式中[(S/S1) ×20%]封顶值为 30 %。

六、
修正指标及其考核细则

1、存货：

给定考核年度合理的月均库存周转次数为
次，年终决算时计算其年度月均销售收入，计算出对应的合理年度月均库存为
X
万元，考核年度终了，对乙方存货（包括成品、材料及辅助材料等）进行全面清查，计算出考核年度实际月均库存为 Y 万元，计算合理月均库存与实际月均库存差额，计提差额部分15倍增减考核年度销售收入。

年度月均库存 =（∑月均库存）/15

增减销售收入额 = （X-Y）×15（正值为增，负值为减）

2、应收帐款：

（1）考核年度终了，对经营单位往来帐款进行帐龄分析，并预提坏帐准备；

（2）对超付款期一年度以上的，按全额从考核销售收入和利润中扣除；

（3）对超付款期二季度以上的，按50%从考核销售收入和利润中扣除；

（4）对于本年度扣除销售收入和利润的逾期应收帐款，若有期后收回的，在计算利息损失及其它损失后应在下一年度考核时冲回考核销售收入和利润。

（5）对造成坏帐损失的，按坏帐额的10%至20%处罚相关当事人。若坏帐有期后收回的，可计入年度利润分配，但处罚不变。

3、预付帐款

参照应收帐款方法预提损失准备扣减考核利润。

4、对不良资产，年终清查时一次性评估损失，参照甲方有关管理规定冲减考核利润。

5、对于经营上的严重失误及非正常因素造成的损失，追究责任人及主管领导责任并给予相应处罚。

七、其它

1、本责任书由集团总裁办负责解释、修订。

2、本责任书由集团总裁和DZ公司第一负责人签署后即生效，并对双方都具有约束力。

3、本责任书一式四份，集团董事会、总裁办、融资审计部、DZ公司各持一份。

集团总裁：

DZ公司第一负责人：

日期：2000年12月29日
日期：2000年12月29日

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:24
标题: 江苏牧羊集团有限公司2003年度经营管理目标责任书

江苏牧羊集团有限公司2003年度经营管理目标责任书

成套工程有限责任公司

目标责任书发布方：江苏牧羊集团有限公司（以下简称甲方）

目标责任书承受方：扬州牧羊饲料成套工程有限责任公司（以下简称乙方）

为了确保集团公司全年经营及管理目标的顺利实现，进一步明确集团公司和各下属公司的责任、权利和义务，促进集团饲料成套工程业务的快速发展，甲、乙双方经过协商，特签定二零零三年度经营管理目标责任书。

一、目标管理责任体制

实行集团公司领导下的以乙方总经理为首要责任人的目标管理责任体制。

二、主要经营范围：

饲料、粮食及其他相关行业工程安装服务。

三、经营责任期：

从2003年元月1日起至2003年12月31日止，共计12个月。

四、经营管理责任目标

	指标名称	指标数值	指标计算
财务指标	1. 实际收入	(1) 合同数额不低于18000万元 (2) 实际收入不低于13500万元
	2. 收入费用率	(1) 销售费用率不高于3.5% 其中：业务费用率不高于2.2%	实际费用/合同额
	2. 收入费用率	(2) 管理费用率不高于3%	管理费用/实际收入
	3. 净利润	不低于388万元	(实际收入-总成本费用)×(1-33%)
	4. 回款率	不低于92%	当期实际收入到帐额/实际收入
管理指标	1．工程及时完工率	100%
	2．工程质量优良率	98%以上
	3．安全管理目标	无重大安全责任事故
	4．现场管理目标	(1) 工作现场整洁、规范、有序 (2) 工作流程科学、合理、经济 (3) 工作效率不断提高
	5．品牌提升指标	(1) 遵守甲方的品牌VI规范，在整个生产经营活动中始终贯串品牌维护和提升的理念 (2) 通过为客户提供合格优质产品，不断地提升品牌的知名度和美誉度。
	6．制度建设目标	按照甲方要求建立、健全企业内部的各项管理制度，并在实践中不断地丰富和完善，真正在企业内部实现“事事有人做、人人有事做、事事有制度、制度必规范”的管理目标。
	7．企业文化建设目标	熟知企业文化建设的方法，制定企业文化建设的战略规划和实施方案，通过各级管理人员的率先垂范和广大员工的身体力行，基本形成一套独具本公司特色、符合甲方价值取向的以企业精神为核心、以企业价值观和行为规范为主要内容的企业文化体系，为本公司在激烈的市场竞争中搭建一个坚实的企业经营和管理平台。

注：①各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务部的核算定义执行。

五、甲、乙双方的权利和义务

（一）甲方的权利和义务

１、甲方为乙方提供必要的生产经营条件，及时协调、解决乙方在生产经营过程中遇到的一些重大问题。

2、甲方负责为乙方进行资金的筹措和调配（所发生的财务费用计入乙方），负责为乙方提供财务预算、核算和决算、财务信息的分析和处理等一系列财务活动的服务和支持。

3、甲方根据乙方生产经营情况和需求适时地提供各类专业技术和管理技术的培训、指导，同时做好人力资源等方面的保障和服务工作。

4、甲方根据乙方生产经营情况及时为乙方提供大宗物资采购、通用零配件等的制造加工服务。

5、甲方有权对乙方在遵守、落实集团公司章程、集团一级制度和本目标责任书等方面进行监督，有权根据规定对乙方进行考核和奖惩。

（二）乙方的权利和义务

1、乙方作为独立的法人实体，遵照《公司法》和《集团公司章程》的要求，有进行自主经营、自付盈亏、独立核算的权力，并依法向国家交纳各类税金（由集团统一报税）。

2、乙方有权根据甲方下达的“四定”（定岗、定编、定员、定薪）方案提出招聘一般员工（财务专员和人事专员除外）的要求并配合集团人力资源部做好招聘工作。乙方可根据发展需要使用灵活的用工制度。对其下属的中级以上管理人员有任免建议权。责任期内月、季、年度所发生的人事变动及考核情况须及时报甲方人力资源部备案。

3、乙方有责任和义务自觉遵守集团公司章程、甲方一级制度、相关协议及本目标责任书。

4、乙方有义务定期向甲方提各类报表、管理报告书和总经理办公会备忘录等必要的上报资料。

六、奖惩条款

1、为体现“责、权、利”相结合的原则，甲方对乙方实行收入与生产经营目标相挂勾的政策。甲方对乙方目标责任人实行年薪制（具体内容见《江苏牧羊集团薪酬管理规定》）。

2、乙方目标责任人的月度薪酬为其标准年薪的6%。若完成或超额完成经营管理目标，则由甲方在责任期末给乙方目标责任人计发其余标准年薪（标准年薪×28%）。

3、乙方若未能完成目标，则视以下情况分别处理：

(1) 若确因甲方特殊原因或其他不可抗力造成乙方责任人虽经努力但仍未能完成目标，不予处罚。

(2) 若乙方生产经营条件具备，仍未能完成责任目标，则扣罚乙方责任人的其余年薪。

4、奖金的计发：乙方在经营期间内如超额完成经营管理目标，则由甲方按乙方业绩考核结果向乙方计发年度效益奖金

（1）乙方年度效益奖金＝(考核分数－100)/100×标准年薪

（2）乙方考核指标及权重见附表

5、在经营责任期内，责任人自己提出辞职的，不予计发其余标准年薪和年终奖金；若属甲方从工作需要出发解聘的，则由甲方负责考核其工作业绩并计发责任人应得收入。

6、若在经营期内发生损失在10000元人民币以上的重大责任事故(包括重大的人身、财产安全事故等)，按损失金额的20％在目标责任人年终收入中扣除（扣完为止）。

7、甲方如发现责任人有重大的经济问题或违反甲方财务管理制度的，则视情节轻重扣发其年终收入的20%--50％，并有权随时就地免去其领导职务，同时追究责任人的经济和法律责任。

8、对乙方的经营管理指标的完成情况实行月度检查，年度考核。

七、本责任书经甲方总裁与乙方总经理签字盖章后生效。经营期满，自行终止，经双方同意，可续签下一经营期的责任书。

八、本目标责任书未尽事宜，由甲、乙双方协商解决。

甲方：江苏牧羊集团公司
乙方：扬州牧羊饲料成套工程有限责任公司

（盖章）
（盖章）

总裁（签字）：
总经理（签字）：

签字日期：
签字日期：

作者: lx4887367 时间: 2011-5-11 16:26
标题: 如何有效制定企业年度目标

如何有效制定企业年度目标

字号:小
中
大作者：

逸马顾问-连锁实战

2008-12-30

　　如果没有深入了解企在咨询过程中，我们常面临需要协助客户企业制定年度目标，以便完成KPI绩效指标体系设计和考核推行，然而随着企业外部环境变化急剧，不确定因素增多情况下，企业年度目标制定常演变成一种耗时费力的讨价还价，变成老板与经理人的博弈；作为第三方的顾问，业情况，往往顺从老板意志设立过高的目标而不是客观设立“跳起来能达到”的目标，进而影响中高层的积极性和绩效体系的实施，导致企业激励机制失效，在企业业绩受外部环境下如何制定企业科学的年度目标？个人认为顾问需要利用历史数据、构建动态的分析预测模型来进行科学的目标决策，引导双方达成共识，下面就个人作法抛砖引玉以供大家讨论。

　　首先、需要帮助企业进行战略梳理，切实地进行战略分析及规划，年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是经营绩效的一个具体的考量指标。因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。因此必须明确行业未来发展趋势、竞争对手动态以确定3-5年战略目标规划，在此基础上再制定年度目标，行业分析及战略规划对大多企业来说是个软肋，因为没有认真做好中长期战略规划，企业往往大起大落进而难以持续稳定发展。但一般企业进行战略规划往往不知从而入手，受知识、条件所限对其敬而远之，笔者根据实践经验建议PEST+SWOT工具组合进行战略梳理，通过宏观环境的分析，评估所处行业的发展趋势及对公司影响，并达成经理团队共识（如表1）。

file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/ksohtml/wps_clip_image-11567.png

　　然后结合行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估选取最关键因素，最后回到企业本身进行SWOT分析，制定阶段性的重点经营目标和管理目标，比如各年度预计销售增长率、股东回报率、品牌提升的目标、研究能力的目标等。
其次，参考往年财务数据，利用仪表盘软件技术建立关键目标的动态分析模型。往年数据是年度目标决策的重要因素之一，根据住年数据我们可以获得现有能力的客观评估，以确定比率型指标的发展走势，将历史数据代入模型来进行公开、量化的分析研讨就可以减少目标制订中人为因素影响。比如损益表集中体现销售成本、管理费用、销售费用、税率等因素对最终实现的净利润之间的影响。通过建立销售增长-利润模型（如图1），

file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/ksohtml/wps_clip_image-3560.png

　
　　展示整个利润系统中个变量之间的联动关系，在研讨只需要在固定几个核心变量，在模型页面中用鼠标拖动各变量的滑块即可设定销售成本率、管理费用率、销售费用率、以及税率等因素的值，只需根据战略规划确定销售增长率和年利润两项最关键目标，就可反推实现利润各项指标和策略，此过程不但倾听管理人员意见，同时还罗列出运作状态良好时的目标（乐观值），以及无法预测，通过努力还是能达到的目标（悲观值），从而得出不同外部条件影响下的年度执行目标结果预测，应用于KPI基本、理想、挑战等不同难度标准，对比竞争对手或标杆企业就可明确新年度的公司级重点。

　file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/ksohtml/wps_clip_image-12532.png

　第三、通过分析协商决定大致框架后，老板和经理人之间就大致达成共识了，此时，目标还是期待值，需要将目标下发讨论进一步明确实现目标的条件，论证其可行性，具体做法是指导各部门制定年度计划，明确实施策略，特别是所需公司资源和其他部门的协助，经过整合预测，确定总体计划差距对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估，通过部门主管的参与和承诺，制定出企业的年度目标就有了坚实基础。如果企业良好的数据管理基础，可导入完整的经营计划及预算管理流程，操作步骤如下表。

步骤	步骤说明	时间	使用窗体、模板
①经营目标提出	1. 年度经营计划在正常的情况下，应依据实业的战略规划进行编制，年度目标应从3-5年战略规划的目标分解而来。	1月以前	《实业年度目标》
②年度规划	1. 高层团队总经理根据已确定的战略规划进行年度规划，前年度与上年度经营实际状况，预测本年度计划的各种可能情况下，进行公司年度发展规划。	1月8日前	《年度规划》
③目标分解	1. 总经办根据战略地图和公司年度行动规划及高层会议纪要拟出《部门战略目标展开表》，将下年度公司经营目标细化分解,制订相应指导性措施，将战略指标KPIS责任落实到各部门,将草案下发到各部门征求意见。	1月19日前	《年度经营计划编制说明书》
④分项计划制定	1. 各部门和分公司依据年度经营计划指导书相关要求制定各自的分项计划送总经办。	月25日前	《年度经营计划编制说明书》
⑤经营计划汇总编制	1. 总经办适时与各有关部门协调联系，综合、评估各分项计划，并视需要开会研讨，编成本年度计划，人力资源部提取各部门KPIPG形成部门KPI绩效考核表。 2. 新年度经营计划和预算草案完成后，报总经理和管理委员会审查。	1月28日前	《年度经营计划大纲》
⑥讨论、审核	1. 总经办组织召开年度经营计划讨论会,公司总经理、副总、部门负责人列席会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。 2. 对目标计划与分项计划不存较大缺口时，总经理在两天内召开管理委员会会议并完成对经营计划（草案）的审核。	1月30日	《年度经营计划》
⑦调整修改	1. 总经办、行政部（财务）根据会议讨论结果对相关部门提供修正建议，并督促相关部门调整.。 2. 经相关部门修改后，总经办、行政部（财务）汇总形成整体计划及相应的控制表。	2月5日前
⑧董事会审查	总经办联合行政部（财务）将修订意见汇总、整理形成整体年度经营计划和预算方案，报总经理审批后,制作经营计划汇报材料，提请董事长召开董事会审议、讨论，通过后将年度经营计划正式下发。	2月10日前
⑨部门工作计划	1. 总经办及时将公司年度经营计划整理、打印、下发，人力资源部门根据各部门年度行动计划制订季度考核标准,报分管副总及总经办备案。 2. 分管副总负责监督计划执行。	2月12日	《部门年度行动计划表》
⑩岗位KPI	1. 根据部门工作计划制定岗位KPI及岗位考核表	2月15日前	《岗位KPI表》
⑾监控	1. 总经办每月对公司年度经营计划完成情况进行稽核落实,报总经理进行日常管理决策。 2. 人力资源部对KPI进行考核和绩效分析。 3. 总经理每季度对年度经营计划进行一次检讨、诊断，由各部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等.写出工作小结报总经办，总经办进行综合分析，形成诊断报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。	每季度

　　第四、目标分解和绩效计划制定；年度目标确定后可将其定为企业级关键业绩指标KPI，然后各部门的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统各部门级的KPI，确定评价指标体系及考核激励办法，这时可引导各部门主管和员工一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。鼓励全体员工共同努力达成。

　　综上所述，有了科学的目标制定工具和方法，企业年度目标制定过程就是对企业战略和能力综合分析，有力保证目标达成，同时在此基础上的KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。（逸马顾问：李鸿飞）

作者: 宏志 时间: 2011-5-11 16:35

学习下

作者: JENNYSH 时间: 2011-5-11 16:35
这是什么呀。

作者: 啊路 时间: 2011-5-11 16:39
好象还可以更具体一点.

作者: yksui1205 时间: 2011-5-12 15:54
感谢，学习了！

作者: 深圳棋后来了 时间: 2011-5-12 16:31
谢谢楼主分享！值得研究！

作者: HR同行 时间: 2011-5-12 16:45
先收藏，内容好多，慢慢学习来。

作者: 飞翔2000 时间: 2011-5-13 13:45
大家很积极，我支持一下

作者: shaseng 时间: 2012-9-10 15:42
楼主辛苦了，学习学习

作者: 风随我动543 时间: 2012-9-12 16:54
好东西啊。

作者: huanglucat 时间: 2012-12-6 10:38
楼主辛苦了，学习学习

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)