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案例讨论:这样的绩效管理如何改进?
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作者:
lin187
时间:
2011-5-13 09:35
标题:
案例讨论:这样的绩效管理如何改进?
A公司几年前从20-30人发展到现在的200多人,随着部门和人员的剧增,工作再不是简单或是搞平均主义了得,因此A公司花了很多的精力开始研究绩效管理,并把绩效管理提到了公司战略的高度,让各个部门都要配合公司的战略真正履行公司的绩效管理。
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绩效管理的倡导部门是人事部,人事部积极制定了绩效考核的各种表格,让各个部门每个月报计划,然后写总结,用这个月的总结对照上个月的计划来执行,考核分了ABCDE五等,一段时间以后,发现各个部门的经理多事和事老的角色,部门成员基本上都是打C,很少的A或ED,偶尔有B。人事部发现应该采用末位淘汰制的方法,每个部门每个月至少有5-10%的E,因此会看到各个部门出现的新现象,那就是每个月的E都是有不同的人来承担,基本上一年下来,A和E所有人都能够轮上一遍。
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问题:1、作为公司的HR,如何避免这种形式上的绩效考核?
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2、绩效管理的实施应该注意什么,并如何改进?
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此案例纯属虚构,若有雷同纯属巧合!
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作者:
lin187
时间:
2011-5-13 09:50
自己占个沙发,希望大家积极参与啊!
作者:
leemzb
时间:
2011-5-13 10:27
绩效考核是一把剑,一干尺,需要用的时候才能显出作用,而不是弄出一堆表格让各个部门每个月折腾,那肯定流于形式。
作者:
HR同行
时间:
2011-5-13 11:18
道理谁能懂,但操作起来确实有难度。
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绩效管理的倡导者可以是HR,但各位领导必须明确,绩效管理绝不是HR一个部门的事情,否则就会流于形式。
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公司的这种情况老总是否知晓?考核结果是否与奖金挂钩?KPI各项是否可以量化?建议HR要和老总沟通,并取得支持。
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与各部门负责人、公司老总一起,重新设定、量化各类指标,并给考核人下硬性指标(这需要老总出面),强制正态分布。
作者:
loulan777
时间:
2011-5-15 19:54
这是个综合的问题,它设计了绩效管理的整个环节,需要一步一步检视,才会发展问题在哪个环节出现。 在这里,有很多问题需要自我反思一下:绩效管理的理念是否得到了员工的普遍认可,是否得到了管理层的行动支持?各级人员的培训是否到位?考核的频率是否过多?这样的问题都会影响了最后结果的形成。
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个人浅见。
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作者:
海水无盐
时间:
2011-5-17 07:49
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1楼
lin187
的帖子
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案例内容太少,如采取什么方式考核,何种绩效模式,指标设定举例。
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作者:
lin187
时间:
2011-5-17 11:19
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6楼
海水无盐
的帖子
3 u J+ P+ b b7 k7 u" L
该案例设定的一个前提有绩效考核,但是绩效的方式在实际操作中就很模糊,都是考每个人报送的计划和总结来进行参考,说白了,这些东西即使写了,各个部门的负责人基本上也是不看的。虽然很想加上“KPI”的头衔,但确实不是KPI。
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作者:
包身工
时间:
2011-5-17 15:52
谢谢分享
作者:
海水无盐
时间:
2011-5-17 18:02
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7楼
lin187
的帖子
: U1 H6 g. k% e, S4 i. a( n* G
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如果是这样的话,我建议你在遇到这个问题时候,先建立大家共同认可的考核方式后在说吧。考核方式都很模糊,下面的考核即使是形式也很正常,也没有办法慢慢改正。
作者:
lin187
时间:
2011-5-18 09:24
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9楼
海水无盐
的帖子
) Z: q# |4 d1 B* d5 a( A7 F
好的,谢谢关注!以后有问题向你都多请教啊,呵呵
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作者:
活跃在东方
时间:
2011-6-20 00:18
總得對E等的員工要有處罰,看誰還會讓人情,輪流做E等。
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