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标题: 如何处理强力老油条？ [打印本页]
作者: Superion    时间: 2011-5-18 12:54
标题: 如何处理强力老油条？
假如公司有个员工，态度十分懒散，经常在公司里大放厥词，兴风作浪，公开说领导的坏话，对客户也不削。% m2 M7 V4 j8 E" E# R
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但是他的岗位是属于非常非常冷门的岗位，想找到替代他的人比登天还难，他所掌握的技能，全中国都可以说屈指可数，但没有这个岗位又不行。请问这种情况如何处理？（但是有个好处，他对升职和加薪很淡漠，有点淡泊名利的意思）! Z: I* E7 [* X7 p" d! p& t( U$ g& T
作者: HR剑客    时间: 2011-5-18 13:19
HR要做的就是沟通、沟通、再沟通！找出真正原因，并且积极招募同类人才，对其施加压力。
作者: cowboykiki    时间: 2011-5-18 13:19
很简单，把他在大家面前吹捧得高高的，让他自己不得不尊重自己的人格和行为，然后就下不来了。呵呵~~~
作者: Superion    时间: 2011-5-18 13:29
HR要做的就是沟通、沟通、再沟通！找出真正原因，并且积极招募同类人才，对其施加压力。 .../ j* \# a- L0 _5 Z/ x/ U3 v
HR剑客 发表于 2011-5-18 13:19

0 s3 u3 d- M; {& A* G) l' L* |7 R- M天天招，招了三年，只有两个比较合适的，但实力都大不如他，根本无法对他构成威胁。
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作者: 仕邦网    时间: 2011-5-18 13:44
少了他公司就无法运作？这样的情况有些不太正常。
作者: offshorehr    时间: 2011-5-18 13:44
hr要开始做人才梯队计划了，关键岗位去关键，核心人才去核心。具体的方法两手抓，两手都要硬：一方面给他配两个助手，做好新人才的培养；另一方面加强公司的内部文件管理，比如他每次处理的事件都必须要求写详细的报告，备案；假如他是一个设备维修工程师的话，他的维修报告需要写清楚什么客户的什么产品，发生了什么问题，他采用了什么方法解决的。你们的报告格式需要好好设计一下让他尽可能的提供详细的内容，当然你们也要对他的报告进行激励。这样的话估计两三年后你们的人才也培养出来了，书面的疑难问题指南也出来了。
作者: Superion    时间: 2011-5-18 13:49
少了他公司就无法运作？这样的情况有些不太正常。
5 B2 Y7 t% \* c' n. m9 n仕邦网 发表于 2011-5-18 13:44
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少了他公司完全可以运作，只不过要增加好几倍的成本（外包），以及公司的长远目标无法快速实现，有了他，这个目标一年就可以实现，没了他，可能三年，也可能五年。
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他所掌握的技术，是属于特殊技术，目前中国掌握这一技术的人极少，他当初也是耗费了巨大的时间和精力，参考大量的外国资料，每天挑灯夜战，放弃了所有的休息时间，花了几年的时间才学到一点皮毛，不过可以胜任基本工作了。 本帖最后由 Superion 于 2011-5-18 13:57 编辑 7 Z# W3 `5 @  o& I* `, U

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作者: jojo杨    时间: 2011-5-18 13:52
这是什么职务啊~真 有这么难吗？？？？
作者: 威哥1号    时间: 2011-5-18 14:00
沟通，还是沟通！应用HR哥的一句话，他是人么？只要他还是个人，能讲人话，就可以沟通的，哈哈，沟通的魅力
作者: 清水涟漪    时间: 2011-5-18 14:55
老话说地球离了谁都转。不过做HR，有时不得不面对这样的尴尬。我倒觉得未必是这个人无可或缺，而是业务部门的态度决定了他的稀缺。这样的人处理起来要慎重。如果真按LZ所说，老板还能容得下他，那HR为什么不行？2 Q" U3 x# N: p4 m/ q
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既然他的态度影响公司对外形象，就必须考虑把他挪到不接触客户的位置上来。内部要让他作为培训师经常给团队其他成员普及一下业务知识。既然他是这方面的专家，我们就奉承他成为企业内部专家讲师的身份，逐步分散他的工作内容到多个人身上。这样的人一定要给他舞台，让他尽情表演，然后才会逐渐孤立，不能急于一时。
作者: 富饶的雨田    时间: 2011-5-18 14:57
沟通，再沟通，关心，再关心，不光是工作，还有生活，分析一下他为什么会出现以上的情况，然后采取相应的措施。如我司一老油条，情况和楼主讲得差不多，经过沟通后，知其爱喝酒，而且酒量大的惊人，为了把他干下，我提前通知他晚上喝酒，到下午4。30左右我自己就先吃好东西垫底，5。30下班后我们就开喝，一对一的干，结果他先趴下，。后来情况就变好了很多。方法是不是很土啊
作者: 看见你就头疼    时间: 2011-5-18 15:02
什么升职加薪很淡漠？我不信，他知道老板不会给他加，又奈何不了他，才这么搞的；你加他一半工资试试？* o' ]8 f5 b$ b& I
换了我也会大放厥词，而且是大放而特放，典型的破罐子
作者: keke0828    时间: 2011-5-18 15:08
确实会有那种恃才高傲的人，HR，老板都可以和这类人进行沟通，了解他们真正需要的东西，既然他都能自愿留在公司说明他对公司还是有所追求的地方。从沟通中挖掘出真正的需求，一般这样的人对工作还是很严谨负责的。也不是很复杂的人
作者: zhenxiaocc    时间: 2011-5-18 15:11
同意楼上说的，哪有出来打工不看名利的？他当初也是费了时间精力才取得了现在的一点基本知识。不为金钱回报，也是为了好名声吧？那么就捧捧他吧。被他骂的领导是不可能捧他了，那么hr就出马夸夸他吧。另外，公司不妨出资再培养一个，并且请这个新培训的员工作为他的徒弟天天跟着他。其他同学说的请他做出详细报告、请他做教课老师都是很好的办法，共同学习下！
作者: cmdcycle    时间: 2011-5-18 15:30
12楼的，顶啊。好办法！
作者: 富饶的雨田    时间: 2011-5-18 15:37
下
作者: bjanita822    时间: 2011-5-18 15:47
这么冷门的工作估计也不是什么要紧的职位，可以以辞退作为警告，估计他再找工作也是困难的，因为专业性一定很强。于此同时应该搜集相关人才库，请注意在中国从来没有全世界只有一个人能做的工作。; {! {- F& v7 f7 m; B1 q# P7 M
作者: 影子44    时间: 2011-5-18 16:02
这种人，恃才傲物，到处大放厥词，无非是想引人注目，如楼上所说，把他捧上天，让他飘飘然，然后再让他无意中培养接班人（如写工作报告等）
作者: 大雁飞过    时间: 2011-5-18 17:11
学习了19楼以上的所有的帖，感觉大家说的很好，我也遇到过这种情况，技术类的岗位一时半会找不到人，然后内部的人又特别嚣张。
" c8 C$ V7 l5 ]大家总结首先要着手准备人才的培养，其次要储备人才库，然后如果特冷门就像是大家说的如果他出去也一时半会找不到好的工作，这种工作一般要背景调查之类的，HR可以和其沟通一下，如果在行业内留下不好的名声就不好了。
作者: hnyuhong    时间: 2011-5-18 17:30
我们公司也有这样的情况而且非常类似，我们根据他的能力，再三权衡将他调整至别的部门，但在调整之前，不知道是不是他的原因（老板推断是因为他在员工面前起了不好的作用），导致他原来的部门人走完了，并且隐瞒了这些人提前办好交接手续的情况，他在公司已经10年了，针对这样品性的人，能改变吗？一个人的品质是能靠道德能约束的吗？他嫉妒心非常强，因为把他的部门与其他部门合并管理，调整至别的部门其实就是取消了部门负责人的职权，但现在依然非常担心会不会影响到新部门的团结
作者: 飞翔2000    时间: 2011-5-19 09:52
关键还是在于沟通，了解清楚员工的真实情况，再对症下药，同时作好人才储备，防止异动的预案，有计划、有步奏的完成人员更替工作。
作者: 雅琦    时间: 2011-5-19 10:10
呵呵，从人力资源的角度来讲，你既然外部不能聘来，就内部培养呗，通过什么样的方式，这个要看公司的政策也要看hr的本事了。我赞同楼上的说法，把这个人先捧一捧，然后这期间通过某种方式让他带人，至于后面怎么处理，我想不用我说了，大家都知道了、。  u; _$ U  g( `- j' T% h' ^8 b' O
做技术的一般都这个毛病，需要别人捧。
作者: 345915530    时间: 2011-5-19 17:06
我们公司有也一个这样的人。沟通无数次，人家就是对升职加薪很淡漠  人家不差那点。就是来混时间。混年限。。现在我们就通过其他渠道分散她的工作
作者: Mark.Yao    时间: 2011-5-20 23:54
如果，但从人才梯队管理的角度来讲，实施起来可能会比较困难。
8 J2 v( i$ X; Y1 Z: ^, R3 c既然，这位员工仗着自己所担任的岗位内容是比较稀缺的，就会有恃无恐，: Q. c5 r' z" i  C( F
哪怕，公司安排带教，大凡这样的员工，也会比较谨慎，估计也很难从他那里学到真正的本领。7 K# z9 q% g8 i; d0 B' {$ L- N0 \8 a/ l
到时候，貌似学到了真本领，到时候弄巧成拙，反而会出现问题。
9 Z# m4 h7 H0 {9 \) @/ D- @/ s所以，导师带教，只能是需要考虑的一点，公司还是需要从文化上进行感召。一方面，可以在精神上进行充分的肯定，让其能够簇拥在鲜花和掌声中。另一方面，相关领导经常与其沟通，在肯定其工作业绩的同时，多帮助其改正缺点。
作者: 斯文传说    时间: 2011-5-21 10:10
非也，这样的人更要重视，他的工作很稳定，HR就是欠缺引导了，引导OK了，这个人就不会那样子了，并且还会培养人的。
作者: yuanezcs    时间: 2011-5-23 14:29
hr要开始做人才梯队计划了，关键岗位去关键，核心人才去核心。具体的方法两手抓，两手都要硬：一方面给他配 .../ ~9 T1 L9 H" L% J, A- u: n
offshorehr 发表于 2011-5-18 13:44

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* N4 I4 H* ~2 w. P; ^这种方法不错
作者: Superion    时间: 2011-5-24 09:25
谢谢大家的发言。
作者: qiumr888    时间: 2011-5-24 11:14
公司不允许少他不行  从公司自身找原因
作者: qiumr888    时间: 2011-5-24 11:19
公司要不断的培养加班人员  
作者: qiumr888    时间: 2011-5-24 11:22
公司要不断培养接班人员  才会慢慢的减少这种现象   
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原因出在公司人才储备上
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& R7 n5 M" m/ y. O制度还是必须的  
作者: pesserby    时间: 2011-5-24 11:29
鼓励他，把他挂在”墙上“，
作者: cydney_chen    时间: 2011-5-26 09:52
不论怎样高傲的人都会有他脆弱的一面，HR如何真正的了解他根本，本人认为从他周遭人群下手，恩威并施，知己知彼方可轻易破敌。单纯的想与员工沟通，可能会适得其反，雪上加霜，员工更会以能者自居，无法无天
作者: 灭倭奴    时间: 2011-5-27 17:23
什么岗位哦，神乎其神的
作者: Superion    时间: 2011-5-28 06:15
什么岗位哦，神乎其神的" |3 J# B. L+ L
灭倭奴 发表于 2011-5-27 17:23

' G; p% D* F+ g5 T( S5 I( s8 _$ [岗位很一般，就技术很冷门。
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作者: yshlsn    时间: 2011-5-28 07:40
能力强、资格老、心太高。  满足他的虚荣心把它举起来、捧起来，同时利用他的这种心态，让他更多的服务于公司，照顾新手。  关键还得是谁在把握···  你得自个儿琢磨琢磨。  给领导提个适当的提议     
作者: zjwhr    时间: 2011-5-28 09:31
这种人，不给事情他做，整体让他耗着，不搭理，但是所有待遇正常发放，试试看！
作者: Superion    时间: 2011-5-28 12:12
这种人，不给事情他做，整体让他耗着，不搭理，但是所有待遇正常发放，试试看！ ...
7 j# \" j1 E" [) w6 y4 J  g+ fzjwhr 发表于 2011-5-28 09:31

8 n+ |3 z$ L8 ^. E+ _他负责20多个客户，他不做事，20多个客户全部要骂人，他必须做事。
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作者: josh-001    时间: 2011-6-10 13:42
    不知道该员工在掌握到这个核心技能之前是不是和现在一样的行为态度，如果不是，而是后来才是这样的，那么肯定是有深层次的原因的。该员工对于金钱、职务不屑，那么肯定是与公司老板或高层领导之间的感情出现问题，或者是该员工发现自己作为这么一个关键员工没有得到足够的重视和关注，故采取这种行为来表示抗议。' ~8 j3 A( Y) z& p
    如果以上分析没问题的话，那么建议公司高层出面进行感情沟通，予以足够的关注，同时了解需求，明确期望，达成一致的合作协议。并采取足够的措施防止再次发生类似事情。
' b+ Q' n, z7 C2 |   同时建议HR部门不要轻易地对该员工划框框，盖一个“强力老油条”的帽子，那样会限制解决问题的思路。
作者: 勇连在线    时间: 2011-6-13 12:05
个人认为的几个方面：
2 A$ E6 b: ^' n) o1、考虑公司的岗位设置上是否有问题。比如经理应该有副经理或者经理助理作为后备选择的对象。这也是一种风险的防范意识。个人认为可以给该人单设一个部门，配备1-3名助理，把其专业性分解，慢慢的取而代之。6 l  {# g7 X( U
2、与此人交流，员工有情绪，肯定是有不满意的地方。此类员工应该属于关键岗位，了解其需要后，从其需求下手。实现，企业与员工共赢。
/ \, I: H( N7 K/ P) Y- e' @+ ?- ]3、贴主不要生气，发表点个人看法。我从你的话语中感觉到，你还是与其沟通过或者侧面了解过他的需求，但我觉得你对此人的了解还不够深入。他对领导不满意，公然发表看法的勇气可嘉。应该多方面了解和解决。
作者: wangyulu    时间: 2011-6-13 13:41
我觉得侍才傲物的人一般有这样些特征：6 n& P7 }' }; `2 _2 Q" t- h4 ?4 v
1、傲气十足；
2 R) G2 G/ _) o2 W8 S* C; `. }2、不屑与他人为舞；
; {5 y! @' B3 I& O3、不喜欢条条框框；
; N! M! ]5 ~# V: `0 _4、性子比较直接，喜欢把自己的不满全部倾倒出来，希望全天下的人都跟自己一样；# R7 U9 j: E) J
5、确实有些特别才华；
' u6 y: Z- p5 K6、不喜欢别人对他自己认可的东西指指点点，给意见，喜欢别人都听自己的；
' x1 y$ W( q, l7 J7、胆小，行动的矮子；
8 `/ L- Z  v0 `/ Y解决建议：
' }( U$ i/ I' B1、迎合他，给他在他自理所当然的认知范围里，划个圈，稳住他；; y& k# ^0 b9 F. Q4 q8 G
2、给他配助手，仔细观摩他解决问题的核心思路，并把这些解决思路跟方法逻列总结；
3 m/ h7 A2 B- D2 e: F; p% K" \0 i5 v: @3、时不时让他们这个小团队个小会，称赞他的工作成果，以及对公司的贡献之类的，给他带高帽，并及时向他请教该岗位碰到的问题解决办法，加紧培奍两名新人（不过新人的选择需要慎重，并且要采取一定措施的，预防其它情况发生）；
/ o2 U1 G/ x+ f, F4、在适当的时候，抓住他的过失，给他一些警告，不过警告不能公开，足以做到恩威并施；
作者: kurki    时间: 2011-6-13 16:40
回复 8楼 Superion 的帖子+ q5 z4 y+ I0 C! e, E
应该是一个很有韧性很执着的人，那为什么给是如此表现呢？: Q+ B8 B- B; I
感觉还有应该好好和他沟通，了解他这种表现的真正原因，相信不会是无缘无故的。在此同时继续寻觅可替代人选及公司内部人员的培养。; s$ v1 E5 v. b6 c. S

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作者: 路疑    时间: 2011-6-21 11:20
早点培养新人来储备，让他有危机感！让他发现自己不是不可代替！
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