本帖最后由 陌上雪 于 2011-5-20 14:56 编辑
本帖最后由 常诚 于 2011-6-7 21:30 编辑
作者: 追梦的枫 时间: 2011-5-20 08:37
一、裁员前、后以及裁员中，作为负责员工关系管理的HR，在这三个时间段中，究竟需要做好哪些准备工作？
1、进行准备活动，管理层人员对裁员问题进行讨论，形成草案；
2、确定初步方案后，向劳动局、公司法律顾问及管理顾问进行咨询；
3、确定裁员方案，召开中高层管理会议，形成共识；
4、被裁人员会议悲壮进行中；
5、对在职人员进行解释、引导与劝说。
二、三个时间段中，员工关系管理的目的和处理措施应该是不相同的，请结合酷6裁员案例提出这三个时间段的目的和处理措施。
1、裁员目的：
裁员的动因从企业的主观上看一般可分为经济性、结构性和优化性裁员。经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营管理状况出现严重困 难，盈利能力下降，企业为了生存和发展，降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业所提供的产品或服务发生变化而导致内 部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中性裁员。优化性裁员是为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。我们还可根据企业的决策行为将裁员分为主动性裁员和被动性裁员。
上述结构性裁员和优化性裁员属于主动性裁员，经济性裁员属于被动性裁员。人们习惯认为，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式，即经济性裁员。而实际上裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业的一种正常人力资源管理行为。组织缩小员工队伍规模有三个主要原因：无效率、缺乏市场适应性和在行业内的竞争地位变弱。在所有方面，效率都是一个主要的驱动因素：在许多组织中，劳动 力成本或薪水是最大的开支之一。通过降低劳动力成本和重新设计工作流程，用更少的人完成更多的工作可以提高效率。在一些上市公司宣布裁员时，企业的股价通 常会飞涨，因为这些决定为追求短期经济绩效的投资者带来希望。
企业的变革是一种常态。企业要在不断变化的市场中获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展，经营战略的调整、组织结构的变化和生产流程的重组，这些都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。
有利于提高人均效率。我国企业的一个基本问题是人均效率低下，这是与企业的粗放式经营相一致的，也是与靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式相适应的。因此，为提高人均效率，从资源消耗型转向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。
2、处理措施：
（1）方式的选择：如果要大规模地裁员，要以声明告知，最好是通知媒体召开记者招待会，说明公司裁员的原因及措施;若是小范围的裁员，则要通知部门，这是必须遵循的程 序。通告最好由认识被裁人员的行政主管或部门经理亲自做出，要讲清楚裁员将如何进行，包括对个人安排的通知(做出通告后要尽快通知个人)、补偿安排。要为那些找工作有困难的人，提供咨询或中介服务。与被裁员工进行“离职会晤”。可以安排人力资源部的工作人员参加，最好由一线经理与被裁员工进行面谈。首先，要掌握被裁员工的情况，还要知道他们的特殊情况，预先应让他们知道如何被定位被裁员工，并需要了解他们有什么反应。离职会晤应尽可能温和地解释他们被选中的原因及将会给他们带来的后果(如费用补偿，裁员开始的时间等)。并向他们讲公司将会帮助他们找到另一份工作，同时掌握被裁员员工的第一反应为公司下一步的工作提供指导。以下是两家公司做得比较好的裁员案例。先赠书后裁人。北京一家系统集成公司给每个员工发了名叫《谁动了我的奶酪?》的书。故事告诉人们“一个在工作或生活中处理变化的绝妙方法”。得到此书的第二天，公司的400名员工就突然接到裁员的通知。《谁动了我的奶酪?》成为前年冬天北京IT圈的精神教科书。用电子邮件告知。英国一家高科技公司召集全体员工开会，宣布要裁减15名员工，让大家开完会后回到办公室，那些收到电子邮件的人就被解雇了。公司发言人 称，他们考虑了好几个星期才想出这个办法，他说：“我们想出好几种通知被解雇人员的方法，但都无法恰当地安抚每一个人。我们认为最合适的方法就是使用电子邮件。”
（2）善后工作：为被裁员工提供现实的帮助计划。对被裁员工进行培训，或为培训提供必要条件是较为有效的方法之一。培训主要从三个方面展开：一、让员工明白公司的困 境，裁员实属不得以而为之。每个人必须以自我负责的态度去开拓和创造自己的未来。二、为员工提供强化自信心的培训。坚强的自信是一个人超越逆境，走向顺境的重要法宝。三、为实现再次就业进行技能培训。除此以外，主要还有：积极向其他企业介绍、推荐，或与职业人才中介机构建立稳定联系，帮助员工及早实现再就 业等;为被裁员工提供劳动力市场信息、心理咨询和资金支持。设法消除裁员带给留任员工的负面影响。一方面，要立刻与留任的员工进行心理沟通，使他们真正意识到自己对于公司的价值，这也是他们能够留下的原因。另一方面，对基层管理者即直线主管进行培训，学习如何消除员工的顾虑及裁员所带来的负面影响，以助于公司留住好的员工。帮助员工进行职业生涯规划。企业有责任帮助员工创造终生就业能力，这不仅关系到员工的未来发展，也关系到企业的永续经营。所以，企业应更加关注对员工的培养和职业发展的辅导，使员工清楚自己努力的方向，激发员工的学习能力和技能提升。建立离职员工管理。约有7成左右的人力资源经理认为，自己在企业员工服务全周期管理上非常草率。尤其在百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。目前大 多数跨国公司都建立了一整套完善的离职员工管理方法，尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员，更有严格的离职管理方法。除此之外，成熟企业也通过各种 友好方式，将离职过程做得更具人性。
三、通过酷6裁员案例，带给我们在员工关系管理工作上哪些启示？
企业裁员大致有两种，一种是外因，比如企业应对财务危机、发展瓶颈以及战略调整、体制改革等等，企业需要大规模裁员；一种是内因，个别员工的工作能力或是工作态度不适应企业的要求，被企业辞退。
在辞退员工上，应该认真学习和借鉴日本企业的操作。在日本，企业遭遇各种危机的时候，采取的是自上而下的缩减编制。首先，企业高层（老板、合伙人等）缩减公司的股份。然后，缩减高级经理人员的薪水和红利。第三步是降低中级经理人员的薪资。最后才要求一般员工接受减薪和减少工作时数，不得不裁员时，企业势必尽全力想办法先安排员工调职到其他不同的公司。可见，在中国企业视为的危机，日本企业却是提高员工忠诚度的机遇，日本企业对待员工的态度正是造成员工忠诚度高、生产力强、创造力大的主要原因之一。
作者: Mark.Yao 时间: 2011-5-20 08:50
这种案例我最喜欢了。不过今天上班忙，晚上好好思索后回复。
保证占位也答复！
今天周末，晚上终于有点时间静下心来思考这个酷6的社会热点。这几天新闻报道也是风风火火哦，我也说说我的看法。
1、裁员前、后以及裁员中，作为负责员工关系管理的HR，在这三个时间段中，究竟需要做好哪些准备工作？
《中华人民共和国劳动法》第二十七条规定： “用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。”
作为一家企业，如果达不到劳动法规定的这两种合法裁员的标准，企业就需要准备一个庞大复杂的工程项目了。
在裁员前的准备阶段，需要事先拟定裁员原因的说明，裁减人员的类别，裁减人数、比例，裁减人员经济补偿金的方案。
然后将此方案报备当地劳动行政部门，同时递交公司职代会审批或者向工会代表大会说明，听取工会成员意见，如果没有职代会、工代会，需要召集全体员工大会进行说明。在充分争得员工认可的前提下，才能实施裁员。
在裁员中，充分注意劳动者符合以下四个条件之一的，就不得被裁减：
（一）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；
（二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；
（三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；
（四）法律、行政法规规定的其他情形。
在裁员后，要联合工会做好被裁减人员及家庭的慰问工作，及时发放经济补偿金。公司如果在六个月内录用人员的，应当优先录用被裁减的人员。
2、三个时间段中，员工关系管理的目的和处理措施应该是不相同的，请结合酷6裁员案例提出这三个时间段的目的和处理措施。
员工关系管理中有一个要素是沟通管理。我想，这应该是裁员前作为员工关系管理的重要工作。只有让员工充分理解裁员的必要性，与其大家受困笼中，尚不如牺牲一小部分员工，让另一部分员工能够有一个长远发展。当然员工关系管理在这个阶段的目的也应该非常明确，就是确保裁员计划顺利实施。
裁员过程中，更多应该关注劳动关系管理以及服务支持工作。需要处理好员工的安抚工作、员工的投诉、劳动纠纷、以及后续的离职手续办理等，以确保裁员共得顺利开展。
裁员后阶段，员工关系管理的重点就是做好剩余员工的心理安抚工作，尽快调动员工的工作积极性，使得公司的运作能够快速恢复正常。对于被裁员工，应该做好后续经济补偿金的及时发放确认。并寻求一些措施做好被裁员工的后续发展问题，比如，可以向其他公司致函推荐等。
3、通过酷6裁员案例，带给我们在员工关系管理工作上哪些启示？
国外企业的裁员都是有高昂成本的，2000年到2003年，朗讯裁员8万人共花了80亿美元来处理善后，员工离开朗讯除了获得了一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在3个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。因此对于跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。曾经听说，有一家美国公司要大幅裁员，就把员工拉到球场看了一场球赛，看完后当场宣布裁员名单，员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证，但是它却从一个侧面反衬出国内企业在裁员时为员工考虑得过少。
此外，跨国公司高昂的裁员成本在保障员工的同时也是对公司的制约，使其在做出裁员计划时非常慎重，不会轻易裁员。目前国内企业的裁员所花费的成本相对还是比较少的。
2009年，Mark曾经经历了一场1700名员工的大裁员计划，总共花费也就3800万人民币左右。
从酷6的此次大裁员来看，更多地应该做好员工的善后安置工作。不是说，裁员了，企业只要支付了经济补偿金就是可以逃避社会责任了。为什么朗讯可以成为全球著名的跨国公司，员工以成为朗讯一员为荣？关键还是一个社会责任、信托责任的因素。
如果盛大在此次的裁员计划中，更多地考虑到员工的一些切身想法、切身利益，多去承担一些作为高附加值行业的社会责任，相信不会弄到今天的这个局面。
员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景，如果员工真正认同企业的文化，就会认同企业的发展，认同企业在发展过程中的阵痛，那么对于被裁者的抗拒情绪相对会好很多。这才是员工关系管理的最高境界。
分析这个案例，更多是像在批判此次盛大的举措。当然，盛大对于此次裁员也有其潜在的必然性，毕竟收购酷6以后的经营效益，连月大幅亏损，导致经营困难。相信酷6此次的裁员能够有一个圆满的句号。不光是公司有益，员工也能在此次的被裁过程中，获得其应有的尊重。如有对盛大或者酷6有不敬之处，万望海涵！
本帖最后由 Mark.Yao 于 2011-5-21 01:36 编辑
作者: 温州小兵哥 时间: 2011-5-20 09:01
坐下板凳先。
作者: 望天的孩子 时间: 2011-5-20 09:17
《在云端》这部电影是裁员方面的经典之作，里面有很多值得学习的要点。个人认为：
首先裁员前，应发布正式的公告或通知，对裁员原因、比例等做简要说明。避免小道消息，谣言散布，给员工一个清晰的交代。目的是让员工做好心理准备。
其次在进行裁员面谈时，一定要注意技巧。在面谈时，要尽量让员工说，让员工把情绪发泄出来，一定不要反驳；要注意不要否定员工以往的成绩；裁员原因应尽量以岗位撤销、部门变动等为主；尽量不要将矛盾迁移到其他员工身上。如果有合适的机会，可以为员工写一份推荐信，或推荐到其他公司就职。在面谈时，要充分尊重员工，不要否定员工，要让员工保持自信。目的是要让员工接受现实。
最后裁员后，要及时追踪被裁员员工的状态，尤其要关注其心理状态。发现不良倾向时，要及时处理。目的是确保员工已接受现实，并鼓励其寻找新的目标。
忙里偷闲，没时间看这些案例了，就只有回答一些理论上的东东了……
作者: 清辉 时间: 2011-5-20 09:23
回复 3楼 温州小兵哥 的帖子
顶一个，楼上说得太好了！
作者: 清辉 时间: 2011-5-20 09:53
回复 6楼 追梦的枫 的帖子
高人呀！！
作者: lliyuanzhong 时间: 2011-5-20 10:48
好好的文章
作者: 芋儿 时间: 2011-5-20 13:07
1、裁员前、后以及裁员中，作为负责员工关系管理的HR，在这三个时间段中，究竟需要做好哪些准备工作？
裁员前：
（1）、必须熟知哪些岗位哪些人员被列入了名单，分析这份名单，对于被裁人员是否公司能够提供更好的方法来解决；
（2）、考虑被裁的人数如果达到一个数量，是不是需要到劳动部门报备，需要走哪些流程；
（3）、做好裁员的补偿方案；
（4）、准备做好被裁人员的工作交接方案和谈话提纲；
（5）、做为互联网企业，是否在互联网上有相应的救火措施；
裁员中：
（1）、尽可能按既订计划推进；
（2）、保持良好的心态；
（3）、分人个别沟通；
（4）、确保补偿方案的及时到位；
裁员后：
（1）、加强与个别被裁员工的沟通，做好事后的关怀；
（2）、如果企业有再次招聘的岗位，先考虑裁员人员；
（3）、对未裁的人员做好思想上的沟通；
作者: 追梦的枫 时间: 2011-5-20 13:30
常诚点评，后续有新想法，可以继续，那么，我这个就接6楼吧：
我们可以比较一下，南北方的差别。拿南、北方的某民营企业分公司来说，在做此工作的时候成本的因素很重要，既要顺利达成工作目标，又要尽可能的节约裁员成本，所以工作非常难以开展。北方分公司北方人为主，在和员工谈判的过程中，更多的采取了心里攻势，给足员工的面子，让员工的自尊心得以最大程度的满足，甚至将一些江湖义气的战术也用 在了谈判中，结果在一团和气的氛围中，被裁的员工纷纷表示理解公司并接收了并不是很符合劳动合同法的补偿方案。同样的办法用在南方分公司中，同样是一团和气，但公布方案的时候几乎所有的员工全部表示反对，并提出了只要钱给的没问题，就完全支持工资，但如果补偿方案不符合条件，那就劳动局见……
由此可见，在裁员的过程中，方案、法律固然重要，但不同地域、不同风俗、不同社会环境的因素更加重要，只有充分考虑社会环境、人员的个性特征才能避免裁员过程中的冲突和矛盾，符合法律规定不一定就没有麻烦，中国人毕竟还是讲究面子和虚荣的……
从新闻中看，酷6网的N+1政策估计是符合劳动合同法的，但其暴力裁员，强制的行政解聘恰恰是侵犯了员工的情感底线和面子底线，不出问题才怪……
完！
作者: 兰泉 时间: 2011-5-20 21:52
继续用唐竣本身说明盛大在管理上的问题，该集团出现任何出格的事都不奇怪很正常，因而没有点评的价值和兴趣！！！！！！！！！！！
作者: 翎雨 时间: 2011-5-20 22:02
大家都好专业哦！我是既没有裁员的经历、也没有搞清对于裁员的足够理由，因此只能所答非所问了。
之前，自己会认为干嘛要裁员呢、也没有看到自己的机构裁员过啊，毕竟是一直在发展中，好似也没有出现过人才臃肿的情况。而且，我多么希望能帮助每一个人实现自己的职业构想啊，虽然她们进入机构时无论素养还是能力都那么参差不齐……
但是，自己开始尝试人资工作、大面积扩大招聘效应，随之越来越多的人才涌进机构时，我才意识到可能今后真要面临裁员问题呢。毕竟企业发展需要不断提高人员整体素质，既需要后期的培养培训，也会不断从入门者的标准提高来达成，那么“末位淘汰”就是非常必然的了。
现在我还回答不出那么专业的答案，但是我想任何工作之前都要知道对方的心态，站在对方的立场思考问题才能取得成功；过程中则需要将心比心、坦诚体谅，使员工觉得被裁员却没有被失去尊重；收尾时势必要留下明确的双方认可，站在企业的角度不留后患。
不好意思，多向大家学习吧！
作者: 琴琴爱紫色 时间: 2011-5-20 22:07
楼上的反应有些异常。。。。。。
作者: 烟雨听雨轩 时间: 2011-5-20 22:13
目前没有时间，考完试在看..
作者: 钱一两 时间: 2011-5-20 23:12
作者: 芳草儿 时间: 2011-5-21 08:44
好资料，学习
作者: windwjz 时间: 2011-5-21 21:09
学生 我是来学习的
很多地方想不明白，劳动法里面不是有规定吗？
看了案例后觉得无语，难道法律是拿来忽悠人的？
还有就是HR也只是公司员工啊，相煎何太急
作者: 常诚 时间: 2011-5-21 21:57
从酷六事件看裁员技巧
酷六网虽然自称第一视频网站，比起竞争对手土豆网和优酷网，知道的人还是少一些，不过，从5月18日开始的裁员风波，却把酷六推上了舆论的风口浪尖。
从专业的角度看，酷六的东家盛大集团在这次裁员上的表现，基本上可以用愚蠢来形容，犯下了几乎所有在集体裁员中会犯的错误。现在裁员，已经演变为员工集体抗议的事件，盛大已经对场面失控，如果还不拿出诚意，最后恐怕不那么容易收场。
总结盛大的错误有以下几条：
1、裁员未经合法程序。劳动合同法第四十一条规定：裁员20人以上，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
召开全体员工大会？酷六在裁员前，这一步肯定是没有做过的。按劳动法，如果酷六没有工会，就要开全体员工大会，说明裁员的情况。还要把裁员方案报公司所在地的劳动行政部门备案，当然，政府备案工作是否做了，现在还不好说。
2、裁员所支付的补偿金，太过抠门。给N+1的离职补偿金，对于一家上市公司、知名企业，这么做肯定是太抠门了。规模较大的集体裁员，通常都会多给赔偿，尤其是人数达到150多人时，当这么多人，都心有不甘的时候，仅仅给予法律最底线的补偿，甚至可能都未达到，够吗？
大部分企业这个时候，会给出N+3，甚至N+6的赔偿方案，可以回想一下当年联想裁员时，给N+3的补偿，即使是这样，还会在网上盛传“公司不是我的家”——这样的叹息与责骂。
3、未取得公司原高管的支持。公司运作，不是凭借法律条文，或一纸委任状，就可以进行的，原管理人员坐在那个位置上，是有群众基础的，酷六此次裁员，原高管根本就不赞成，不执行裁员方案，盛大居然把原高管免职，这样做的结果，不但没有争取到有力支持，反而，把高管推向了对立面。
你以为委派一个新高管，就能把这事做了？想想，当年通化钢铁裁员，收购方年仅40岁、年富力强的总经理被员工集体打死的惨剧，就知道，这是多么难做的一件事情了，尤其对外来的人员。盛大把事情想得太简单了，可以说是：很傻很天真。
4、发生肢体冲突。代表集团来裁员的人太无知、太鲁莽，这个时候无事也会生出事情来，会脱你三层皮，你还敢主动挑事？跟员工来粗的？被裁员的人，工作都没了，他还怕什么？俗话说：光脚的不怕穿鞋的，他无所顾忌，而公司还想继续做事，还想保留好的声誉，你敢挑事？
5、公司拿报警，拿公安局吓唬人。这个时候，那么多被裁员工，大家平时都是白领、纳税人、合法公民，谁怕公安局啊？而且出了企业内部的群体性事件，政府通常都是站在群众这边，不会跟资本家搅和在一起。为了维稳，为了和谐社会，也得企业出血啊。
6、太自我，未替员工着想。盛大光打自己的小算盘了，想快刀斩乱麻，把人裁了，成本砍掉，轻装上阵，把酷六继续经营下去。你们替被裁的员工着想了吗？想过人家有什么出路？有什么未来吗？生活有着落吗？房贷还得起吗？孩子的托儿费怎么办了吗？
如果公司觉得公司亏本，裁员是正常的，这是丛林，要适应丛林法则，适者生存，有本事，你们到市场再就业嘛，公司又不办社会，我管你那么多做什么？
好，你不管人家，不替别人着想，那么，根本也就没人替你着想，没人关心你是否能继续经营，你是否能承受赔偿的成本，大家就耗着吧，看谁耗得起。
７、事情发生在上海。要知道，上海的员工从来就是全中国法律意识与维权意识最强的员工。来个头脑简单的高管，带个律师，能把一群精明的上海人给裁利落了？想什么呢？
犯了这么多错误，酷六够受的。
身为HR，最难过的关就是裁员。电影《杜拉拉升职记》中，杜拉拉费劲吧啦的竞聘上人力资源主管后，第一个工作就是把好友海伦给辞退了，海伦反而安慰她：没有裁过人的HR，不是真正的HR。
没做过HR的人可能无法体会裁员的感受，业内，我们经常把裁员叫做“杀人”，难度可想而知了吧。
电影《在云端》把这一职业表现得比较到位，裁员的人要么是冷漠无情的孤独旅行者，要么干几天就心灵受伤，干不下去了。即便是这样专业的人员，在每次裁员面谈之前，他们也要精心准备，研究每个人的简历，替他们想想未来，为每个人准备一本策略手册，而且，最关键的是，他们全部是一对一面谈，谁能面对一群人呢？
面对一个人，神经已经很紧张，场面也可能会失控，要面对一群人，集体裁员，你认为谁能轻易搞定这事？
特别说明：本观点来自网络，非本人观点，发布在这里，提供给大家
作者: 搏浪人 时间: 2011-5-22 11:11
如此大规模的裁员运动，却用如此强劲的暴力手段来推进，有悖于常识，在员工被迫与一起奋斗的公司“生离死别”之时，内心的激动和情绪的扭曲会引致各种非理性行为，这个时候员工情绪是要疏导而不是堵，过于理性的合规性的处理措施可能不太容易见效，企业要采用人性化的裁员策略，善待被裁员者，才能奏效。
但是，也不是说企业要一味的作出让步妥协，在满足法律要求的框架下，按程序办事，对于被裁者中的“特殊群体”给予特殊措施，对于普通被裁者按照法律要求的或者略高于法律要求的标准的补偿，另外，对于被裁者的未来发展能给予指导或机会推荐，让员工感受到公司让他们离开所承受的压力和付出的努力。
总之，对待裁员，策略上要以纲为刚，以情为柔，刚柔并济。-----个人拙见。
作者: jerico 时间: 2011-5-23 09:25
还没具体看这个案例，总体感觉他们这次做法首先在合法性上有问题，没有履行必要的程序，其次在操作上也是简单粗暴，没有一点技巧，看得出这个企业的文化是很差的，缺乏最近本的企业社会责任。
作者: winnizhu 时间: 2011-5-23 16:34
08年在一家超过3万人的港资企业工作，金融危机那会儿刚好我在离职组，也经历了长达3个月的大规模裁员，当时裁掉的老员工有的工作时间都超过10多年，也是挥泪别公司，金融危机之后，我已经离开这家公司，听说很多老员工又回来了，大家皆大欢喜
作者: yptxxbd 时间: 2011-5-23 19:34
学习了;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
作者: Bonjourhr 时间: 2011-5-23 20:23
鄙人不才，就该话题也发表一下自己的见解
从雇员的角度看： 公司裁员是其最不愿意看到的事情，裁员意味着一时间生活主要经济来源断层，自己一直继续着的职业之旅遇到困阻，如果自己没有思想准备或再就业准备，很难适应。
从企业的角度看：裁员基于很多方因素考虑，最大的莫不过为经济利益。末位淘汰制，从某个层面看，是企业节省管理成本，谋求更高发展的选择。但对于员工，尤其是在一个员工对企业有归属感和自豪感的企业里，裁员一举多少会伤害了企业的形象。
如何做到完美裁员，我认为最关键的是 裁员过程中的艺术及对裁员后对员工的安抚工作。
1 裁员过程的艺术
就好似前面所讲，如果盛大能够做到让员工理解，真心诚意地接受裁员，那就不会出现员工肢体冲突的时间，这需要的不仅是硬件上给予的补充，更多的是如何让被裁的员工了解幕后。这个问题就带出了下面第二点
2 员工的安抚
在中国，大多数企业裁员关注的是目前的有效利益，但裁员后，对被裁员工的安抚工作却少之又少，更不用说就员工后续就业提供建议或指导或帮助与安置。
邦骏人力资源管理有限公司
作者: 慕紫枫115 时间: 2011-5-23 21:58
裁员对HR来说是一项极具挑战性的工作，毕竟有时候的裁员并不是真正将工作效率低，能力不足的人员裁掉，有时候是将真正有能力的人，工作效率高的人裁掉，虽然心里很不痛快，虽然很想让被裁的人留下，却依然得遵照公司的决定去裁，依然得违背自己的意愿去跟员工谈话，这样的谈话才是最难的，甚至会觉得自己是个狠心的人，虽然裁了别人，可是自己的心也会很痛！
作者: yyour 时间: 2011-5-23 22:33
学习了，我也经历着这些事情
作者: qiumr888 时间: 2011-5-24 10:47
好好学习
作者: qiumr888 时间: 2011-5-24 10:49
裁员是个大难题
作者: wangqiulin 时间: 2011-5-25 14:29
经典案例，反面教材！
作者: qxn422933133 时间: 2011-5-25 18:57
啊~~~裁员风波
作者: Bonjourhr 时间: 2011-5-25 22:13
我们辛辛苦苦读书，拼搏，其实也是为了实现社会价值与个人价值，突然来个“裁员”，一下子，日已习惯的生活轨迹被打破，确实是很难接受，心理因素加外界影响，HR 及被裁人员都不好受啊。
但愿。HR能以温柔方式送出“裁员”意思表示，被裁人员也能坚强迎对。
作者: s328337449 时间: 2011-5-25 23:12
作者: sunny2011 时间: 2011-5-26 21:14
非常认同“追梦的枫”的点评，相当的经典，值得学习。
作者: 威哥1号 时间: 2011-5-27 11:26
没有裁过人的HR不是合格的HR，我没裁过，哎~~没资格说话，找个湿地坐着看高人们的见解！
作者: cy4567 时间: 2011-5-29 10:59
《白骨精列传》里面有关于裁员的多种做法，相对于酷六的做法，还是比较可以接受的。
作者: YNer96 时间: 2011-5-29 19:26
我是小菜鸟
作者: 小笨熊的笑脸 时间: 2011-5-29 19:44
都好专业啊。。。
作者: cy4567 时间: 2011-6-1 08:19
《白骨精列传》中，背景是几家合资银行合并，于是要裁掉一部分人员。
公司首先是通过猎头在行业内寻找一资深“杀手”，委以人力资源部经理的职务，主要任务就是裁员，任务完成就可以走人，这样即使裁员出现风波，公司也可以将责任推卸到“杀手”身上，开除该“杀手”；
“杀人”开始时，引入行业内知名咨询公司，对公司岗位、任职资格等进行重新评定，这样，一部分就能被裁掉，对于愿意合作的，可以多给1、2个月的赔偿金；
获得原中方高管的支持，从中或者一部分支持者，原中方不是很赞成裁员，但是通过游说，中方高管获得了认同、体现了自己的价值和地位，满足了虚荣心，还可以在银行进一步扩展势力，就答应了；
对于一些有能力、懂法律、不太好辞退的员工，可以将其联系方式、简历透漏给相熟的猎头，由猎头提供更好的工作机会，将其挖走；这个做法我觉得应该还是比较普遍和有效果的；
对付人力资源部朝静的做法有点不地道，“杀手”称是其把公司内部员工的联系方式、资料等泄露给猎头的，先在公司内部传谣言，然后正式与朝静商谈。
作者: cy4567 时间: 2011-6-1 08:34
刚刚下载了《在云端》，先研究研究，在发表意见
作者: 淘金天行者 时间: 2011-6-1 23:16
楼上说得太好了
作者: cy4567 时间: 2011-6-8 08:22
《在云端》看完了，感觉没有传说中的那么好。
男主角裁人胜在其谈话前期工作，了解每个人的工作、家庭、性格等资料，进行揣摩，并为员工今后发展提供帮助。
这在现实中很少有做的这么细微的
作者: 天天向前 时间: 2011-6-8 08:52
其实不仅仅是裁员，我们也可以探讨一下规模调岗，末位淘汰，这些也是企业面临的大问题。
作者: cy4567 时间: 2011-6-8 10:20
昨天看了陆琪的《上班奴》觉得里面有些方面写的确实很透彻：
我们现在很多人变得为了工作而工作，以为是为了生存而工作，实际上是平常的生活中磨灭了我们的梦想，失去了目标，失去了为达成目标而要付出的努力。
上班的我们都是要戴着面具的，这样才有可能会获得成功。
作者: 终南野老 时间: 2011-6-25 17:39
学习了。
作者: 忽然明白 时间: 2011-6-28 08:38
按照<劳动合同法>规定,员工辞职是不需要审批的,在试用期只需提前三天向用人单位提出离职申请,试用期后,提前一月向用人单位提出申请,不需要审不审批、同不同意的问题.
作者: 杨柳伊 时间: 2011-10-24 17:29
最近公司可能会有缩减人员的小动作,很好的分享,感谢
作者: 常诚 时间: 2011-11-8 08:44
刚才偶然看见的一篇文章，分享给大家，虽然与讨论的主题无关，但是值得我们思考：
做企业，不能不懂节奏
读罢案例，可能大家都在为这个酷6版的“战略性裁员”而唏嘘和不平。依稀记得当年，也曾经有过这么一家IT企业，采取的是差不多一样的手法，还引起了一场“企业到底是不是家”的大讨论。
然而，冷静下来想想，如果你是陈天桥，又当如何？
公司做到这个份上，其实已经没有抉择----盛大的这个“战略性裁员”，或者叫“灭门式裁员”，其深层次的原因倒还真的未必是“相煎”或是权力斗争，而主要的压力肯定是来自于投资者和资本市场。面对这种大亏损、低收入、翻盘无望的局面，盛大只能选择壮士断腕，压缩业务成本，先快速止血，再图良策。
作为一家企业，投资必然有赢有亏，做赢的继续投入，做不赢的压缩、砍掉、卖掉，这其实也是GE、华润的成功经验，只是我们只关注它们如何“数一数二”，而没有看到“孔雀的屁股”而已。酷6的做法，只要合法合规，我想是无可厚非的。但我们要深入思考的是，一家在IT内容领域有丰富经验、资金实力雄厚的专业投资者，一家中国视频网站领域的后起之秀，已经跻身行业前四，这样的两家企业的结合，为什么会演绎出这样的悲剧？
笔者认为，两企业的合作走到今天这一步，不能完全用外部市场、竞争压力之类的说法作理由，事实上，盛大和酷6的决策层对这次并购的失败应当负有直接责任。最关键的问题在于，两个企业都没有把握好企业的发展节奏，急功近利，踏错拍子，招招出错，最后的结局自然是满盘皆输。
作为企业家，一个非常重要的素养就是设计、控制企业的发展节奏，使之与外部市场的节奏、竞争对手的节奏、自身资源投入的节奏保持协调，实现富有韵律感的发展，令企业在恰当的时候做恰当的事，而且要把事做到位。过去，我们在企业的研究中更多地关注了一些策略原则性的东西，比如“数一数二”、“群策群力”、“产融结合”，而往往忽略了一些隐性的东西，即：什么时候应当做到数一数二、什么时候可以产融结合。
这个软性的学问，叫做把握企业的节奏。
以酷6的发展为例，我们复盘分析，至少有关键的五步没有踏准节奏，导致处处被动，基本上处于“打盲拳”的局面。
首先，在创业初期，酷6没有把握好发展窗口，没有做好关键资源的规划、导入和管控。
创建初期，酷6虽然较56、六间房、优酷、土豆要晚，但晚并非全是劣势，可以采用对标和跟随的策略，逐步缩小与竞争对手的差距。在这个阶段，最核心的目标是融资，融到足量的资金，确保业务的正常运转，而要做到这一步，需要在品牌、商业模式、融资方案、融资团队等方面做很多精心的策划工作，而酷6在这方面的运作显然不成功，融资数量较主要的竞争对手少得多，这就必然导致资金链紧张，企业每天都处在生存的威胁之下，不但不能静下心来搞运营，逐步缩小与领跑梯队的差距，反而让对手把差距越拉越大，最终，不得不选择被盛大收购。
从这一步上说，要圈钱，却没有拿出令投资者热血澎湃的故事和表现，酷6做得不积极、不策略、不专业，丧失了对持续发展第一资源的控制，不得不“为柴米而嫁”，为后续的悲剧埋下了伏笔。
其次，关于盛大、酷6双方合作的目标、意义与价值，自始至终是各谈各的曲子，没有找到符合双方利益和运作模式的契合点。
酷6的目标很单纯，被收购就是获得资金谋求继续发展，但并不想改变自己的发展方向、业务模式，换句话说，你盛大给钱，其他的由我酷6来做。而盛大的“门槛”也很精，我在我的业务中增加视频这一块，而买单呢，由资本市场来。至于双方融合之后，酷6应该如何发展，如何与盛大的业务相匹配，如何在视频市场上逐步提升竞争力和市场位次，后续的新战略如何展开，时间结点、资源投入、风险管控如何做，从现在的市场表现来看，应该说，没有想，或者没有想到位。
在双方资源相加最丰富的时候没有进行系统的规划，简单地按照“拿项目-上市-圈钱-继续拿项目”的思路操作，导致之后的各项市场策略完全没有按照“符合酷6发展规律、考虑盛大资源状况、充分发挥双方优势”的原则展开。
第三，在资本运作和上市方面，盛大和酷6选择了一个在业务上很不恰当的时机。
盛大收购酷6是2009年11月，借壳上市是2010年8月，除去前后审核、履行法律程序的时间，这两个动作显然是紧紧相随的。但笔者要问一句的是，这样做是合适的吗？
在盛大收购完成之后，应该与酷6的团队进行深入的研讨，在视频业务这一块，我们要做到什么目标，商业模式如何，原有的资源如何利用，与盛大的现有资源如何整合，用多长时间、什么方式达到这个目标？这些问题还没有考虑清楚，就匆忙地把这块业务上市了。的确，作为母公司，上市可以使得资金回笼，但别忘了“天下没有免费的午餐”，投资者的钱不是白拿的，你要接受监管、要向股东提供回报（包括业绩的增长）、还要确保你的行为是严格合法、依规（例如：在知识产权方面）。
在视频网站的战国时代，这种要求是否能够达到？从这种意义上说，抢得的这个上市第一股，对于酷6来说，恰恰是悲剧的开始。试想，如果盛大收购酷6之后，双方能够冷静地坐下来，把战略方向、竞争策略、行动计划梳理清楚，暂不上市，通过业务协同、收购并购、战略合作、定点打击等方式，埋头先把酷6做进2-3名，把流量、用户等规模指标先做上去、把盈利做出来或者至少使亏损得到控制，后边的“主客反目”也许就不会发生。
第四，关于打击盗版。酷6的打盗版，虽说不上是战略性错误，但称为“昏招”是不过分的
酷6 做出“打盗版”的抉择，可能是出于多方面的考虑：一，境外上市对于知识产权合法性的要求；二，不排除有浑水摸鱼的思想，先把水搅浑，在浑水中重新确立游戏规则。
然而，在什么样的一个时间点可以做这件事，盛大和酷6都没想清楚。首先，当时的酷6作为跟随者，还不是一个很好的跟随者，还不具备规模效应，跟前者的差距还有数倍；其次，在盛大入主之后，对于酷6的理解、支持还不完全够，酷6协调资源的能力还很弱；在这个阶段，毫无疑问应当选择继续跟随、缩小差距、韬光养晦，毕竟对于视频网站来说，有内容才能有用户，有用户才能有流量。
反观中国IT产业很多细分市场中的佼佼者，无论是硬件还是软件，在开始的阶段无不是在灰色的知识产权地带有过一段的黑暗、磨练和纠结，再逐步走上人间正道，这是不争的事实。就像我们不会再追究美国人作为殖民者在当年的凶残的掠夺和杀戮一样，总有一天我们要走上文明人的道路，但如果开始美国人也是文质彬彬地登上美洲大陆，估计早被土著给灭了。
实际情况是，酷6选择了铤而走险，对手虽小有损伤，而自己则基本上是元气尽失，逼得自己只能走“买大片换流量”的路子。
第五，在把自己“逼上华山”之后，酷6选择继续铤而走险而不调整策略，完全不考虑盛大的承受能力，其实已进入了“赌气”而不是“做生意”的状态，这就决定了双方的决裂不可避免。
肯定地说，采购大片换流量，目前还不可能是大型视频网站的主要运营模式。举个通俗的例子：在经济发达的城市，有免费的露天电影，有票价50元的高档剧场放映，可能会有很多人选择到高档剧场观看；而在农村，如果有露天电影，有10元的室内放映厅，基本没有人会去买票看片子，室内放映厅肯定要倒闭。
视频网站也一样，目前是如何丰富内容、吸引用户、增加流量的问题，还不到规范发展、质量取胜、专业取胜的阶段，买大片，高质量、新鲜的片源肯定可以换来流量，但这个投入是巨大的，而且是需要持续的。在这一投入之后，能够获得多大的回报、多长时间能够使得酷6盈利或者至少是控制亏损，没有一个明确的底线。继续按照这样的路子走下去，确实有把盛大拖死的危险。
正是由于在此问题上的分歧，导致了酷6创始人李光友的离职。李的离职使得盛大对于“如何玩视频”更加没了底，最终选择了进行战略收缩和裁员。公正地说，从盛大的角度以及酷6当前的经营状况，如此的选择反而是理性的表现，是对企业负责的表现。
说暴力也好、血腥也好，都是方法和技术问题。背后深层次的原因，我想两个企业的决策者都不得不承认：在酷6发展的关键几步上，你们没有找到感觉，、上节奏，该快的没有快，该实的没有实，做了不该做的，拿了不该拿的，这才导致今天的步步被动，捉襟见肘。
做企业，不能不懂节奏。
创业也好，做企业也好，最重要的还在于把握节奏，当然，最难的也是把握节奏，所谓“运用之妙、存乎一心”，可意会却难以言传。
作者: suliqi8 时间: 2011-12-7 15:53
学习了。。。
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