胜任力是构成员工保留策略的基础 1

大象

企业的资源观认为企业的持续竞争优势只有通过稀缺的、竞争对手难以模仿的价值创造过程才能获得。传统的竞争优势来源如自然资源、技术、规模经济等能够创造价值，但它们日益变得易于模仿。人力资源管理可以帮助企业开发具有企业特色的能力、产生嵌入企业发展历史和组织文化的复杂社会关系、产生内隐的组织知识而取得竞争优势。人才已经成为企业取得竞争优势的关键，企业对人才越来越重视，对人才的争夺也越来越激烈。如何吸引尤其是保留员工不仅是学术界探讨的热点问题，也是各个企业面临的现实问题。 : A* y# x/ S& g6 E9 E" Q　　员工保留管理的基础——胜任力 ; A0 V/ k% s3 D2 B0 u Y5 n+ r　　企业可以从员工胜任力的角度对员工保留进行差异化的管理。胜任力概念在管理科学中的应用始于MacClelland和Boyatzis(1982)的《胜任的经理：一个高效的绩效模型》。员工胜任力是个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色的方面，或者他/她所运用的知识体系，包括表层的基准性胜任力（知识和技能）和深层的鉴别性胜任力（动机、人格、社会角色、自我形象）。 & r5 W5 K/ I, V& Z. E. Q$ s' Z 3 s+ K' j7 O: p, ~9 n* F! y　　胜任力有3个重要特征：1.与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；2.与任务情景相联系，具有动态性；3.能够区分优秀员工和一般员工。企业都希望每个员工的绩效能够与最优秀的员工等量齐观，因此以胜任力作为员工保留策略基础的优势在于：使企业能有一种共同语言去讨论员工的选拔、开发、晋升、绩效评估、薪酬激励等；同时能够有效区分员工类型及其对企业绩效和战略目标的贡献，从而能够成为员工保留管理的基础。 ) @1 r0 _) _0 \; e: g6 B 　　由于胜任力是构成员工保留策略的基础，因此确定什么样的胜任力结构就成为员工保留计划的首要任务。胜任力结构的确定方法主要有3种： 　　1.基于研究的方法，即分析高绩效员工与一般员工的关键行为，寻找出他们的关键差别，从而确定胜任力结构； 　　2.基于企业战略的方法，即根据企业面临的内外环境、机会/挑战、愿景和使命来界定所需的胜任力结构； 　　3.基于价值的方法，即根据企业正式或非正式的组织规范、文化价值来确定胜任力结构。目前应用最广泛的是第一种，但在动态的竞争环境中，单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此需要采用3种方法相互结合的方式。 　　员工保留策略及其措施 J3 e1 S+ v* u# N3 @ " L) Y0 S t+ S4 M4 Y- ~　　员工胜任力的不同将反映在企业对员工的不同保留策略上。从战略和竞争优势的角度讲，胜任力可以从战略价值和独特性这两个角度进行评价。胜任力的战略价值指的是提高企业效率和效能、寻求市场机会、消除潜在威胁的潜力；战略价值越高，企业对员工的期望值就越大，就越强调员工与企业之间的长期承诺。胜任力的独特性指的是稀缺、专业化、具有企业特色的程度；具有独特性胜任力的员工在市场上比较少，模仿的可能性小，是企业竞争优势的潜在源泉；员工的独特性越大，企业在培训、开发等方面的投资力度就越大，保留的可能性就越大。以胜任力的战略价值为横轴，以独特性为纵轴，就可以得到一个关于员工类型和员工保留策略关系的矩阵。 , o% \- s1 _5 K# _/ Y 　　(1)核心员工与承诺式员工保留策略。象限1中的员工胜任力战略价值高、企业独特性强，是企业核心能力的代表，也是企业实现战略目标、取得竞争优势的核心力量，毫无疑问是企业极力长期保留的对象。 　　有效的员工保留策略应该强调核心员工与企业双方的相互之间的长期承诺。策略包括：企业招聘关键职位员工时注重员工的价值观、文化与企业组织文化的匹配，而不能仅仅看重员工能否胜任本职工作、能否为企业带来直接经济利益；重视具有企业独特性的胜任力的开发，为核心员工提供范围广泛的正式培训和开发活动；双通道（管理和技术）的职业路径，为员工创造更大的发展空间；更多的决策参与机会、相当程度的工作自由度；以开发和反馈为目的、以行为为导向的绩效评估机制；鼓励掌握更多技能的技能薪酬体系；长期导向的股票期权计划和后备计划；为员工提供相当高程度的工作安全感。 ' ^4 {5 p. n0 Z" G

闵文

可以借鉴