360度评估：关注管理者的未来发展 - 中人网

某家大型国有企业在选拔处级后备人才时采用的方法是：先综合能力评估，后组织考察。前者通过与智鼎合作，运用现代的评价中心技术对被评估者的胜任能力进行评估，后者则规定让组织部门到基层考察，共分为六个考察组，每组由两人组成并明确规定考察组必须两人同时工作，不能单独与下面的人员接触，面谈必须有记录等。针对被评价者的情况，与他周围的同事逐一访谈，形成报告，作为决策层的决策依据。

以上是智鼎公司在为国有企业选拔后备干部时遇到的一个事例。其实，360度评估作为一种重要的评估方法，目前已经广泛应用到企业和事业单位中。360度评估不光用于干部任用、后备干部选拔，在干部的年度考核中也占有重要的地位。

360度反馈的最大优点是兼具全面性、匿名性与客观性，是针对被评价者的特点进行的全方位信息收集。此外，由于企业员工参与整个反馈过程，因此结果也更能真实反映员工的意愿和呼声，也容易被员工所接受。因此，就不难理解为什么在国内使用360度评价最频繁的是国有企业，特别是干部任用时无一例外都会使用360度评价。

但是，在与这些企业的合作过程中，我们发现：企业做360度评价的核心目的是为组织找到合适的人选，而不是真正意义的用于员工的发展。其表现为：从360度评价中得到的信息或形成的报告，一般情况下是作为机密文件保存在“一把手”或者组织部门的手中，只有少数人才能接触到这些信息。作为当事人之一的被评价者只知道自己是否入围，至于自己哪些方面做得好，哪些方面还有不足，几乎不可能得到反馈，也就无法得到改进和提升。

调查发现，当360度评价被应用到员工的个人发展、选人任用和后备干部培养时的成效最大。把它运用到员工的个人发展方面，大都与管理才能的提升相结合。也就是说，个人发展计划可利用360度反馈的系统与公司策略相结合，增进管理者的自我认识，进而帮助规划其未来，以提升领导能力。再者，针对公司确定的核心管理能力，发现员工与组织需要之间的落差，辅以培养训练，以减少中间的差距。

从这个角度来看，目前在企业中运用的360度评价只是发挥了一半的作用，而另一半没能发挥出来的作用却意义重大，这就是：让被评价者知道自己今后的努力方面，从而能主动地提升自己。要达到这样一个目标，需要我们至少做到以下两点：

建立反馈机制不是简单地指将360度评价信息直接反馈给被评价者，而是要选择合适的方式和合适的人来做这样的反馈。譬如，某家商业银行委托第三方，对后备人才进行360度评价。评价结束后，再由经验丰富的咨询师对其进行反馈，采用心理学的一些技巧，让被评价者乐于接受。最后，由咨询师结合个人的发展进行反馈，提出一些有针对性的建议，让员工从反馈中得到宝贵的、有利于个人发展的具体建议。

建立胜任力模型以及对应的具体行为标准是做好360度评价的基础。所谓胜任力，也是企业对优秀员工或管理者的定义。以往企业在做360度评价时，更多的是让周围的人对被评估者的“德、能、勤、绩、廉”进行整体评估，而不能分析和收集相应的具体行为。一方面，评价者无法进行客观地评价；另一方面，即使想将相关的信息反馈给被评估者，也只能泛泛而谈，无法起到具体的指导作用。

总之，360度评估作为一种重要的人力资源管理工具，要想真正发挥其发展人的作用，还需要从原理上去理解它，需要做扎实的基础工作和适当的外部资源也是必要的。